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摘 要：美国麻省理工大学的彼得、圣吉教授创建了以“五项修炼”为基础的学习型组织模型，它带来了组织内涵、工作观和管理模式等方面的新图景；学习型组织中领导要进行自我领导，是服务型的领导；其培养与学习型组织的建设是一个统一的过程；根据清华大学继续教育学院政府管理培训中心近几年来的实践经验，通过团队培训，能够推动学习型组织建设及其领导培养。
关键词：学习型组织；五项修炼；领导；团队培训
中图分类号：G715 文献标识码：A
一、学习型组织解析
(一)学习型组织模型的产生
从20世纪50年代中期开始，由于一系列重大技术和社会变革的推动，人类社会进入了一个新的时代。一方面，经济的全球化对现代组织提出了新的挑战，其必须通过学习进行创新和变革，才有可能立于不败之地。另一方面，在信息社会和知识经济时代，个人必须不断地学习，才能适应工作的要求，在这种背景和趋势下，学习型组织理论作为一种全新的管理理论应运而生。
20世纪90年代，美国麻省理工大学的彼得·圣吉教授创建了以“五项修炼”为基础的学习型组织模型。此模型将工作和学习融为一体，建立从个人学习、团队学习到组织学习的发展模式，从而打造不断创新、可持续发展的团队。此理论提出之后，往西方企业界兴起了建立学习型组织的浪潮，目前我国政府和企业界也开始了对学习型组织的研究与实践。
(二)五项修炼
学习型组织模型可以概括为五项修炼，分别是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
自我超越是指发现个人内心深处的真正愿望，从而集中精力，突破自我的极限。它不仅指扩展个人的能力，并且鼓励所有的成员自我发展，它是学习型组织的精神基础。
改善心智模式指的是用新的眼光看世界。心智模式是人的心理素质和思维方式，改善心智模式需要持续不断地反省及改进我们内在的世界图像，同时以开放的心灵容纳别人的观点，使人以开放的方式体会自己的缺失。
共同愿景是指组织成员共同期盼的景象。它通过组织中全体成员的共有目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，能够激发出强大的团队力量。建立共同愿景，能使团队成员为实现目标，主动地去努力学习、追求卓越。
团队学习是指发展团队成员的整体合作能力，使组织超越个人智慧之和。团队学习从对话开始，所有成员通过深度会谈、观点分享，发现比个人更深入的见解，同时统一思想。团队学习是全面提升团队整体力量的技术。
系统思考要求人们运用系统的观点看待事物。它引导人们从局部到纵观整体，从事物的表面到其背后的结构，以及从静态中寻找一种动态的平衡，同时了解系统之间的相关联方式。系统思考是一种见树又见林的思维方式。
学习型组织的精髓就是融合五项修炼技术，促使组织不断创新。五项修炼之间彼此制约，相互联系，同时又是一个整体，不能孤立或分割开来。
(三)学习型组织的新图景
学习型组织包含了对组织认识的转变。在工业经济时代，组织是“计划、组织和控制”三位一体的管理模式，它只是产生效益的工具，管理者追求工作任务和数最结果，抑制了创新和对人的关心。学习型组织具有人性，是一个“以人为本”的组织，它更尊重人、了解人、关心人，把人当作企业中最核心的价值所在。
学习型组织的成员能体悟工作的真正意义，追求自我价值的实现，在学习中获得快乐，不断创造未来。工作不仅是生存的需要，更是实现自我价值的需要。
在学习型组织里，人与人之间的交流在质和量上发生了飞跃。诚实、自觉、合作和尊重他人是最基本的组织状态，成员之间享有和谐的人际关系。
学习型组织带来的是组织内涵、工作观和管理模式等方面的新图景。
二、学习型组织的领导
学习型组织作为一种前所未有的、全新的组织形式，其领导的内涵也发生了很大的变化。
(一)自我领导
学习型组织是一种人文思想之光照耀下的组织，任何人都是自己的主导者，可以发挥创造性，进行自我领导。学习型组织中的领导并不是个人的特权和专利，而是人人都具有的能力，成为一种“通货”。
学习型组织的领导范畴因而获得极大拓展，它渗透到各个职能和各级部门中，分化出对组织具有重要意义的基层领导，从而形成组织内部领导群，使得多种角色和力量被整合。学习型组织就是要培养领导团队。
(二)服务型领导
领导的责任是创造一个鼓励学习和沟通的环境，进而营造组织文化，通过文化形成组织的粘合剂。领导要设计学习过程，构建以交流和反馈为途径的学习模式，让信息在组织内双向传递，组织成员取长补短，互动互进。
学习型组织的领导是整合者，他要确认组织成员互相合作，发挥团队整体功能。学习型组织中的领导是一种非权力影响力，他应该参与到组织中，将自己作为个体参与分享；他要具有奉献精神，抛弃个人成败得失，而注重提升集体的能力。
学习型组织中的领导从权力的位子中走下来，但他依然是团队的关键角色和核心杠杆力量。
三、学习型组织的建设与其领导培养的统一
学习型组织的建设，与学习型组织领导的培养实质上是一个统一的过程。
根据领导学的情境理论，领导随着组织成员成熟度的提高不断调整其行为风格。通过对领导所有行为方式进行概括和抽象，领导风格呈现为任务导向和关系导向两个类别：领导者在任务导向时更多地明确阐述群体应承担的责任，告诉成员应该做什么、如何做、何时做以及由谁来做；而在关系导向时侧重和成员进行沟通，包括倾听、鼓励和关怀等。组织成员的成熟度指其完成一项特定任务的能力水平和意愿程度。
建设学习型组织的过程中的核心任务即是进行个人学习、团队学习进而到组织学习，表现为所有成员对学习型组织概念的接触、认知、理解和接受，到贯彻实施并不断改善学习方法、提高学习能力，最后到组织中学习和沟通文化的形成，达到一种稳定的组织学习状态，并进行组织创新和变革，不断增强组织的适应性、竞争力和生命力。
在学习型组织建设的最开始阶段，团队成员对这种全新的组织形式的认识处于零初始状态，他们最多对相关概念有所耳闻，而对其内涵和实质缺乏理解。此时，建设学习型组织由领导进行倡导，其前提是领导必须对此理论体系有正确的认识和深刻的理解，并首先成为其个人的愿景。领导对学习型组织的概念进行宣传，传播其理念，并通过自己的身体力行进行示范，对组织成员进行引导；此阶段学习型组织结构逐渐取代以往组织结构，属于新旧组织形式和管理模式交接和共存的状态。领导者的行为更多的以推行学习型组织模式为任务和目标，需要具体分配组织建设的 具体任务落实到每一个人，与之后的阶段相比，其与组织成员的沟通和互动尚处于培育和探索阶段，因而，按照情境领导的理论，该阶段属于命令阶段。但是学习型组织领导已经接受了最先进的学习型组织的理念，所以其行为只是具有命令的性质，而不像情境理论建立时基于的传统组织那样充满了权力式的冰冷的工作指令，并且是为了适应当时的情境的一种必然选择。
随着学习型组织建设的逐渐深入开展，有些组织成员对领导者传达的组织理念的认知比较快，从感性认识上升到理性认识，达到对学习型组织及其理论体系的理解和认同，但是仍然缺乏有效进行个体学习的方法和能力；对于这些成员，领导者需要继续进行具体到工作细节的指导，同时开始与其进行沟通和互动，扮演教练的角色。另一些成员可能会对学习的方法和技巧层面掌握得比较快，但是内心没有形成自觉的对学习型组织的认识和接纳，领导者就更注重与其分享观点，更多的表现出支持性。
学习型组织建设基本成功之后，整个组织形成共同的愿景，建立起组织学习和创新的文化，形成极大的凝聚力和集体合力。组织中以成员的自我领导和管理为特征，领导者进行高度的授权，从决策和指导的角色中逐渐淡出，组织达到管理的最高境界。
参照图1(见下页)情境领导理论模型图，可以得出，学习型组织的建设，实际上是组织成员不断走向成熟的过程；而学习型组织领导的培养，也是在组织发展的过程中，在情境因素发生改变时灵活应变，不断调整其行为方式的过程。因而学习型组织的建设与组织领导的培养是同一过程。建设学习型组织的过程，就是培养组织领导的过程。培养学习型组织的领导，就要进行学习型组织的建设，并不断把组织推向更高的层次；学习型组织领导的培养，必须在建设学习型组织中来实现。
图1情境领导理论模型图
四、以团队培训推动建设学习型组织建设
建设学习型组织的核心在于营造学习和沟通的氛围和文化，而组织成员共同接受团队培训是其非常有效的形式。
清华大学继续教育学院政府管理培训中心长期以来致力于响应党和国家建设“学习型政党”和“学习型政府”的号召，为全国各地的党政单位开展了大量的团队培训。中心采用“咨询式团队培训”模式，其培训流程如图2所示。不仅在培训前进行深入的调研，了解组织的文化和特点，并据此制订个性化的培训方案，而且在培训中及时地听取团队成员的意见并进行某些方面的调整，同时在培训结束后通过问卷调查积极听取反馈意见，以及跟踪调查团队培训对于组织建设的推动作用。
图2咨询式团队培训流程图
总结这些单位的反馈意见可知，他们对于这种团队培训普遍非常认可，并公认其对学习型组织的建设有三方面的推动作用。
首先，从认知的角度来看，通过团队培训，组织成员从理论学习到实践后，完成了再到更高层次理论学习的飞跃，其心智模式得到改善，学习和工作能力得到提高。培训之前，组织成员在经历不同层次的学历教育之后，均有了较长时间的工作经历，即他们已经经历了一次从理论学习到实践应用的过程；通过团队培训，他们在工作中积累的分散的实践经验逐渐系统化，更加深刻，从而完成从实践再到理论的升华，其往往表现为他们在思维方式上受到老师的某种启发而豁然开朗，这种启发通常源于工作实践但又高于实践，是高度凝练和简约的，它是团队培训的精华所在，能够改善组织成员的心智模式。
其次，团队培训为组织提供了一个工作环境中无法营造的特殊的沟通和交流的平台，经过培训，组织的凝聚力进一步增强，组织目标、价值观和愿景更加明确和深入人心，组织文化得到提升。团队培训中，组织及成员处于一种非工作环境下，从工作的压力和角色中解脱出来，他们在一起学习的同时，彼此之间的沟通变得开放、自由、平等和放松，不再有领导和下属的区分，而仅仅是平等的学习的氛围，而这种氛围正是建设学习型组织需要极力营造的，因而团队培训本身就是一种非常好的组织学习形式。
最后，中心在团队培训时还为不同的组织提供了互相交流的渠道，从而使他们建立起基于学习的联系和伙伴关系，使学习超越本组织内部而达到与其它优秀组织的互动。一方面，所有经过团队培训的组织都可以通过加入学院的“终身学习俱乐部”来终身享有学院的培训资源，可以通过俱乐部寻找与其它的组织的合作机会并共享信息。另一方面，中心也通过举办主题论坛等活动为不同的组织提供分享经验和互相学习的机会。
经过长期培训经验的积累以及对培训单位的后续调研可以得到，清华大学继续教育学院政府管理培训中心推行的“咨询式团队培训”能够大大地推动学习型组织的建设，是一种非常好的团队学习形式。
[责任编辑：姜 雪]
关键词：学习型组织；五项修炼；领导；团队培训
中图分类号：G715 文献标识码：A
一、学习型组织解析
(一)学习型组织模型的产生
从20世纪50年代中期开始，由于一系列重大技术和社会变革的推动，人类社会进入了一个新的时代。一方面，经济的全球化对现代组织提出了新的挑战，其必须通过学习进行创新和变革，才有可能立于不败之地。另一方面，在信息社会和知识经济时代，个人必须不断地学习，才能适应工作的要求，在这种背景和趋势下，学习型组织理论作为一种全新的管理理论应运而生。
20世纪90年代，美国麻省理工大学的彼得·圣吉教授创建了以“五项修炼”为基础的学习型组织模型。此模型将工作和学习融为一体，建立从个人学习、团队学习到组织学习的发展模式，从而打造不断创新、可持续发展的团队。此理论提出之后，往西方企业界兴起了建立学习型组织的浪潮，目前我国政府和企业界也开始了对学习型组织的研究与实践。
(二)五项修炼
学习型组织模型可以概括为五项修炼，分别是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
自我超越是指发现个人内心深处的真正愿望，从而集中精力，突破自我的极限。它不仅指扩展个人的能力，并且鼓励所有的成员自我发展，它是学习型组织的精神基础。
改善心智模式指的是用新的眼光看世界。心智模式是人的心理素质和思维方式，改善心智模式需要持续不断地反省及改进我们内在的世界图像，同时以开放的心灵容纳别人的观点，使人以开放的方式体会自己的缺失。
共同愿景是指组织成员共同期盼的景象。它通过组织中全体成员的共有目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，能够激发出强大的团队力量。建立共同愿景，能使团队成员为实现目标，主动地去努力学习、追求卓越。
团队学习是指发展团队成员的整体合作能力，使组织超越个人智慧之和。团队学习从对话开始，所有成员通过深度会谈、观点分享，发现比个人更深入的见解，同时统一思想。团队学习是全面提升团队整体力量的技术。
系统思考要求人们运用系统的观点看待事物。它引导人们从局部到纵观整体，从事物的表面到其背后的结构，以及从静态中寻找一种动态的平衡，同时了解系统之间的相关联方式。系统思考是一种见树又见林的思维方式。
学习型组织的精髓就是融合五项修炼技术，促使组织不断创新。五项修炼之间彼此制约，相互联系，同时又是一个整体，不能孤立或分割开来。
(三)学习型组织的新图景
学习型组织包含了对组织认识的转变。在工业经济时代，组织是“计划、组织和控制”三位一体的管理模式，它只是产生效益的工具，管理者追求工作任务和数最结果，抑制了创新和对人的关心。学习型组织具有人性，是一个“以人为本”的组织，它更尊重人、了解人、关心人，把人当作企业中最核心的价值所在。
学习型组织的成员能体悟工作的真正意义，追求自我价值的实现，在学习中获得快乐，不断创造未来。工作不仅是生存的需要，更是实现自我价值的需要。
在学习型组织里，人与人之间的交流在质和量上发生了飞跃。诚实、自觉、合作和尊重他人是最基本的组织状态，成员之间享有和谐的人际关系。
学习型组织带来的是组织内涵、工作观和管理模式等方面的新图景。
二、学习型组织的领导
学习型组织作为一种前所未有的、全新的组织形式，其领导的内涵也发生了很大的变化。
(一)自我领导
学习型组织是一种人文思想之光照耀下的组织，任何人都是自己的主导者，可以发挥创造性，进行自我领导。学习型组织中的领导并不是个人的特权和专利，而是人人都具有的能力，成为一种“通货”。
学习型组织的领导范畴因而获得极大拓展，它渗透到各个职能和各级部门中，分化出对组织具有重要意义的基层领导，从而形成组织内部领导群，使得多种角色和力量被整合。学习型组织就是要培养领导团队。
(二)服务型领导
领导的责任是创造一个鼓励学习和沟通的环境，进而营造组织文化，通过文化形成组织的粘合剂。领导要设计学习过程，构建以交流和反馈为途径的学习模式，让信息在组织内双向传递，组织成员取长补短，互动互进。
学习型组织的领导是整合者，他要确认组织成员互相合作，发挥团队整体功能。学习型组织中的领导是一种非权力影响力，他应该参与到组织中，将自己作为个体参与分享；他要具有奉献精神，抛弃个人成败得失，而注重提升集体的能力。
学习型组织中的领导从权力的位子中走下来，但他依然是团队的关键角色和核心杠杆力量。
三、学习型组织的建设与其领导培养的统一
学习型组织的建设，与学习型组织领导的培养实质上是一个统一的过程。
根据领导学的情境理论，领导随着组织成员成熟度的提高不断调整其行为风格。通过对领导所有行为方式进行概括和抽象，领导风格呈现为任务导向和关系导向两个类别：领导者在任务导向时更多地明确阐述群体应承担的责任，告诉成员应该做什么、如何做、何时做以及由谁来做；而在关系导向时侧重和成员进行沟通，包括倾听、鼓励和关怀等。组织成员的成熟度指其完成一项特定任务的能力水平和意愿程度。
建设学习型组织的过程中的核心任务即是进行个人学习、团队学习进而到组织学习，表现为所有成员对学习型组织概念的接触、认知、理解和接受，到贯彻实施并不断改善学习方法、提高学习能力，最后到组织中学习和沟通文化的形成，达到一种稳定的组织学习状态，并进行组织创新和变革，不断增强组织的适应性、竞争力和生命力。
在学习型组织建设的最开始阶段，团队成员对这种全新的组织形式的认识处于零初始状态，他们最多对相关概念有所耳闻，而对其内涵和实质缺乏理解。此时，建设学习型组织由领导进行倡导，其前提是领导必须对此理论体系有正确的认识和深刻的理解，并首先成为其个人的愿景。领导对学习型组织的概念进行宣传，传播其理念，并通过自己的身体力行进行示范，对组织成员进行引导；此阶段学习型组织结构逐渐取代以往组织结构，属于新旧组织形式和管理模式交接和共存的状态。领导者的行为更多的以推行学习型组织模式为任务和目标，需要具体分配组织建设的 具体任务落实到每一个人，与之后的阶段相比，其与组织成员的沟通和互动尚处于培育和探索阶段，因而，按照情境领导的理论，该阶段属于命令阶段。但是学习型组织领导已经接受了最先进的学习型组织的理念，所以其行为只是具有命令的性质，而不像情境理论建立时基于的传统组织那样充满了权力式的冰冷的工作指令，并且是为了适应当时的情境的一种必然选择。
随着学习型组织建设的逐渐深入开展，有些组织成员对领导者传达的组织理念的认知比较快，从感性认识上升到理性认识，达到对学习型组织及其理论体系的理解和认同，但是仍然缺乏有效进行个体学习的方法和能力；对于这些成员，领导者需要继续进行具体到工作细节的指导，同时开始与其进行沟通和互动，扮演教练的角色。另一些成员可能会对学习的方法和技巧层面掌握得比较快，但是内心没有形成自觉的对学习型组织的认识和接纳，领导者就更注重与其分享观点，更多的表现出支持性。
学习型组织建设基本成功之后，整个组织形成共同的愿景，建立起组织学习和创新的文化，形成极大的凝聚力和集体合力。组织中以成员的自我领导和管理为特征，领导者进行高度的授权，从决策和指导的角色中逐渐淡出，组织达到管理的最高境界。
参照图1(见下页)情境领导理论模型图，可以得出，学习型组织的建设，实际上是组织成员不断走向成熟的过程；而学习型组织领导的培养，也是在组织发展的过程中，在情境因素发生改变时灵活应变，不断调整其行为方式的过程。因而学习型组织的建设与组织领导的培养是同一过程。建设学习型组织的过程，就是培养组织领导的过程。培养学习型组织的领导，就要进行学习型组织的建设，并不断把组织推向更高的层次；学习型组织领导的培养，必须在建设学习型组织中来实现。
图1情境领导理论模型图
四、以团队培训推动建设学习型组织建设
建设学习型组织的核心在于营造学习和沟通的氛围和文化，而组织成员共同接受团队培训是其非常有效的形式。
清华大学继续教育学院政府管理培训中心长期以来致力于响应党和国家建设“学习型政党”和“学习型政府”的号召，为全国各地的党政单位开展了大量的团队培训。中心采用“咨询式团队培训”模式，其培训流程如图2所示。不仅在培训前进行深入的调研，了解组织的文化和特点，并据此制订个性化的培训方案，而且在培训中及时地听取团队成员的意见并进行某些方面的调整，同时在培训结束后通过问卷调查积极听取反馈意见，以及跟踪调查团队培训对于组织建设的推动作用。
图2咨询式团队培训流程图
总结这些单位的反馈意见可知，他们对于这种团队培训普遍非常认可，并公认其对学习型组织的建设有三方面的推动作用。
首先，从认知的角度来看，通过团队培训，组织成员从理论学习到实践后，完成了再到更高层次理论学习的飞跃，其心智模式得到改善，学习和工作能力得到提高。培训之前，组织成员在经历不同层次的学历教育之后，均有了较长时间的工作经历，即他们已经经历了一次从理论学习到实践应用的过程；通过团队培训，他们在工作中积累的分散的实践经验逐渐系统化，更加深刻，从而完成从实践再到理论的升华，其往往表现为他们在思维方式上受到老师的某种启发而豁然开朗，这种启发通常源于工作实践但又高于实践，是高度凝练和简约的，它是团队培训的精华所在，能够改善组织成员的心智模式。
其次，团队培训为组织提供了一个工作环境中无法营造的特殊的沟通和交流的平台，经过培训，组织的凝聚力进一步增强，组织目标、价值观和愿景更加明确和深入人心，组织文化得到提升。团队培训中，组织及成员处于一种非工作环境下，从工作的压力和角色中解脱出来，他们在一起学习的同时，彼此之间的沟通变得开放、自由、平等和放松，不再有领导和下属的区分，而仅仅是平等的学习的氛围，而这种氛围正是建设学习型组织需要极力营造的，因而团队培训本身就是一种非常好的组织学习形式。
最后，中心在团队培训时还为不同的组织提供了互相交流的渠道，从而使他们建立起基于学习的联系和伙伴关系，使学习超越本组织内部而达到与其它优秀组织的互动。一方面，所有经过团队培训的组织都可以通过加入学院的“终身学习俱乐部”来终身享有学院的培训资源，可以通过俱乐部寻找与其它的组织的合作机会并共享信息。另一方面，中心也通过举办主题论坛等活动为不同的组织提供分享经验和互相学习的机会。
经过长期培训经验的积累以及对培训单位的后续调研可以得到，清华大学继续教育学院政府管理培训中心推行的“咨询式团队培训”能够大大地推动学习型组织的建设，是一种非常好的团队学习形式。
[责任编辑：姜 雪]