论文部分内容阅读
在徐智明眼里，快书包的定位在于：不仅快而且精准还主打小众群体，让自己在纷纷扰
扰的网络书市中获得自己的一席之地，并且快速复制，在全国掀起一阵蓝花花布包热。
又经历了一次冷空气来袭，但网络书市却随着当当赴美上市和京东商城的战略转型，显得有如盛夏般的火热。作为李学庆的学弟以及享誉全国的龙之媒书店老板，徐智明却似乎起了个大早，赶了个晚集——2010年6月9日才开始上线的网上书店——“快书包”就在这么一片竞争过热的红海中悄然登场了。不过与那些拼抢市场规模的大块头前辈不同的是，曾经担任过五年民营书店秘书长的徐智明，此次将宝押在了速度和精度上。一小时限速送达，500种精选书籍，还有贴心的书僮服务，以及可爱的兰花花布包裹，都在刺激网民们敏感的嗅觉。
事实上，就在外界质疑他“不自量力”时，徐智明的二次创业却似乎获得了不错的效果。仅仅经过半年的市场推广，快书包就将生意从北京多个城区做到了上海、西安、长沙这四个主流城市。随着韩寒《独唱团》杂志的重点推广，快书包以口耳相传的方式，迅速在微博、MSN、QQ、豆瓣网上获得了热烈的关注。
这种关注和喜爱带来的自然是真实的利润。截至去年11月，上线5个月后，快书包收入已经达到40万元，伴随市场规模的不断扩大，徐智明预计三年左右，他们的销售额就将达到数千万乃至过亿，而他最终的目标就是要在高达100亿的网络图书销售市场里面占有属于自己的一席之地。不过，一切的前提，在他看来就是坚定地维护自己的独特商业模式。
独立书店+便利店+麦当劳
2010年4月，一本叫《我爱做书店》的新书上市了。叫好叫座之余，许多人也把这本书当作了真正的中心书店生存秘笈深入研究。而作为此书的作者，徐智明当时正在筹备快书包的上线。
“从我毕业后做第一家民营书店开始，15年过去了，中国的经济环境发生了巨大的变化，人们的需求也有了很大的变化。我们不会再去新华书店买书，我们会上网阅读，我们对书的要求改变了，我们现在读书更多是为了一些具体的要求。”徐智明认为，当前人们读书的方式和方法改变，他们可能是由于工作需要，可能是由于情感需求，甚至只是为了迎合大众的潮流。而不仅仅像20世纪80年代，一本名著亿万人捧读，那种时代永远终止了。
当一个老行业遇到了新问题和新困境，徐智明作了很多的尝试和改变，他考察国外和港台的书店，也尝试在不同的场所买书，但他发现实体独立书店的经营已经变得越来越困难时，他想到了把书店搬到了网上。但当当和卓越的艰难发展历程，让一直希望自己独立经营的徐智明感到了一丝丝困惑。而离他办公地不远的7—11让他在迷茫中茅塞顿开，看着每天早中晚都要去7—11“报到”的那些城市白领，看到在上海街头10步一个便利店的繁荣景象。他在心里暗暗作了一个对比：便利店和大型超市，有什么不同呢？
“我得出了一个结论，那就是方便、简单，可以满足最简单、最基本也是最标准化的需求。但像大型超市，你可能一周只光顾一次就会买到很多东西，但问题是，你没有时间和精力天天去逛。”徐智明发现，这和开书店是一个逻辑，就像美国人后来提出的精益消费理念一样，每个人每周都会去不同的商业流通渠道购物，满足的则是现代人复合的购物需求。那么对于独立书店来说，它们无法和那些巨无霸争市场争规模，它们必须有自己独特的经营模式，满足顾客其他的要求。
徐智明联想到这些年自己和夫人一起经营书店的感受，其实最难的不是卖书，而是挑书。挑书的眼光决定了书店和网站乃至出版社的生死存亡已经成为不争的事实。就像便利店那样，7—11为何成为全球最大的便利店？在于它的供货体系很独到，总能挑选适合时下白领喜欢、流行并且价格适中的物品，从而让人们产生购买的黏性，愿意做回头客。想到这一点，徐智明在创业筹备期就拉来了当当网当时主管图书选择的高管蒋磊，名噪一时的《明朝那些事儿》策划推广就是蒋磊的得意之作。不过有了库存可供挑选的400～500种精选图书，还依然不够，怎么样才能让人们快速感受到他们推广的图书是值得购买的呢？
徐智明又把眼光对准了麦当劳。“我看到麦当劳的广告，是一小时送达，我觉得这很有意思，人们足不出户就可以吃到食物，这对于繁忙的都市人来说是多么大的享受。那我们在精减挑选过程的同时，还要大大缩短图书从仓库到读者手里的时间。”徐智明表示：由于龙之媒开设有六家连锁书店，他就在自己书店周围开始设立仓库，一般都只有十几平米大，只有一台电脑和桌子，然后里面会有几个送货人员，他们负责打印单据并且送货，而这样的仓库在北京就有30多家。他觉得这是连锁商业中必备要素，即从中心决策层衍生到终端，做到真正的长尾，就是在顾客集中的区域，设立供应链机构，从而在最高效的速度下完成购买行为。
不过最开始实施这一整套的商业模式，徐智明也要面对很大的挑战。首先书籍较少，收到了很多客户的批评，他随之想出来以杂志来填补市场缺口；其次，轰动一时的韩寒《独唱团》销售事件，虽然让他们的知名度迅速膨胀，但由于送货能力有限，他们只完成了大约八成的订单，使得很多客户直接打电话来投诉。
对于这些问题，徐智明则抱有乐观的态度。“我觉得这些都是很宝贵的经验，在我没有做电子商务之前我根本没有想到的，比如送货能力的问题，比如要兼顾网民的偏好等等。现在我们的服务很多样，有一小时送达，有限定时间送达。目前我们正在和北京的许多咖啡馆进行合作，为咖啡馆的客人提供限时送达的业务，再和咖啡馆进行收益分享。”徐智明认为：电子商务的魅力正在于这种随时的互动感受，并且能够迅速将市场规模扩展起来，从而获得最佳的销售业绩。而如今他们的平台搭建已经不仅仅是在买书，未来还会售卖相关的系列产品，从而扩展利润空间，但首先他们还将坚持并完善这种创新的商业模式。
服务是真正的秘密武器
服务管理专家斯蒂文·阿布里奇在自己的专著中曾这样说道：在变化万端的服务经济中，求得生存的惟一道路，就是赢得和留住顾客。你可以拿出世界上最好的产品和服务，但如果无人问津，那你肯定要失败。经营的成功，出发点和落脚点都在于你为客户服务的方式，即满足顾客的需要，甚至向他们提供超值服务。他甚至一再提醒企业家们，再忙都不要忘了顾客。
对此，徐智明十分认同，他觉得从快书包一上线开始，他其实并没有真正把它定义为一个网上书店。快书包其实提供的是一种知识服务，是一种沟通渠道，就像大前研一在《M型社会》中指出异常忙碌的生活，使得中产阶级没有时间购物，所以急需有专业人士提供标准化的定制服务一样，快书包的野心不在于成为下一个当当或者卓越，而是成为一种专业图书挑选递送服务的提供商。当然这也要求，快书包在自建物流的基础上，主打图书的供应链管理体系，而不再是像以往那样，高高在上地出售图书就可以了。
“我想未来几年，我们会在10～15个图书市场相对成熟的城市提供我们的服务。我们现在的外送队伍也在不断扩大。有人开玩笑说，打个盹我们的书就到了。这就是我们一直致力于打造的服务状态。未来我所面临最大的挑战就是招人，并建立一个足够强大的外送体系。”徐智明坦言，他对凡客、京东的物流体系都做了深入的研究，而在管理这些普通员工时，他也十分欣赏海底捞的一些做法。因为在他看来，这些外送员将代替以前的图书销售人员，成为企业真正的活招牌，也是他目前致力于培训和打造的一支重要队伍。他觉得，这些外送员就好比是一家超市的收银员，他们对客户是否友善和气，将最终关系人们对于快书包的直接印象。
而事实上，由于之前龙之媒书店为其积攒的人气，也带动了快书包的销售。徐智明表示：从去年6月9日上线以来，快书包里的确有很多熟面孔，而随着微博攻势的不断发展，徐智明本人更成为了其中最主要的推动者。从早上一上线开始，徐智明就要推广新书，发布活动公告，以及回答网友的种种提问，而他们特色的书僮服务，则会为消费者选书起到很好的帮助。不过仅仅是这样当然还是不够的，为了塑造自己的优良口碑，快书包打出了最重要的一招就是“关注每一个细节”：从接听电话到网上留言，从订书到送书，快书包都有自己独到的服务流程规范，并且由老板亲自上阵培训。
“我们觉得与其在各大网站上狂轰滥炸地打广告，还不如做些实事，让消费者可以亲自体验到我们服务承诺的可信和踏实。”徐智明认为：老客户的推荐以及回头客的好评，使得快书包由于不错的口碑迅速在短时间内就获得了众多网友的认可。而正是基于这一点，徐智明认为他们并不需要仅仅基于价格和规模获得人们的认可，专业的服务和有效的运营才是未来快书包不断发展的盈利之道。管理
责任编辑：化 石
扰的网络书市中获得自己的一席之地，并且快速复制，在全国掀起一阵蓝花花布包热。
又经历了一次冷空气来袭，但网络书市却随着当当赴美上市和京东商城的战略转型，显得有如盛夏般的火热。作为李学庆的学弟以及享誉全国的龙之媒书店老板，徐智明却似乎起了个大早，赶了个晚集——2010年6月9日才开始上线的网上书店——“快书包”就在这么一片竞争过热的红海中悄然登场了。不过与那些拼抢市场规模的大块头前辈不同的是，曾经担任过五年民营书店秘书长的徐智明，此次将宝押在了速度和精度上。一小时限速送达，500种精选书籍，还有贴心的书僮服务，以及可爱的兰花花布包裹，都在刺激网民们敏感的嗅觉。
事实上，就在外界质疑他“不自量力”时，徐智明的二次创业却似乎获得了不错的效果。仅仅经过半年的市场推广，快书包就将生意从北京多个城区做到了上海、西安、长沙这四个主流城市。随着韩寒《独唱团》杂志的重点推广，快书包以口耳相传的方式，迅速在微博、MSN、QQ、豆瓣网上获得了热烈的关注。
这种关注和喜爱带来的自然是真实的利润。截至去年11月，上线5个月后，快书包收入已经达到40万元，伴随市场规模的不断扩大，徐智明预计三年左右，他们的销售额就将达到数千万乃至过亿，而他最终的目标就是要在高达100亿的网络图书销售市场里面占有属于自己的一席之地。不过，一切的前提，在他看来就是坚定地维护自己的独特商业模式。
独立书店+便利店+麦当劳
2010年4月，一本叫《我爱做书店》的新书上市了。叫好叫座之余，许多人也把这本书当作了真正的中心书店生存秘笈深入研究。而作为此书的作者，徐智明当时正在筹备快书包的上线。
“从我毕业后做第一家民营书店开始，15年过去了，中国的经济环境发生了巨大的变化，人们的需求也有了很大的变化。我们不会再去新华书店买书，我们会上网阅读，我们对书的要求改变了，我们现在读书更多是为了一些具体的要求。”徐智明认为，当前人们读书的方式和方法改变，他们可能是由于工作需要，可能是由于情感需求，甚至只是为了迎合大众的潮流。而不仅仅像20世纪80年代，一本名著亿万人捧读，那种时代永远终止了。
当一个老行业遇到了新问题和新困境，徐智明作了很多的尝试和改变，他考察国外和港台的书店，也尝试在不同的场所买书，但他发现实体独立书店的经营已经变得越来越困难时，他想到了把书店搬到了网上。但当当和卓越的艰难发展历程，让一直希望自己独立经营的徐智明感到了一丝丝困惑。而离他办公地不远的7—11让他在迷茫中茅塞顿开，看着每天早中晚都要去7—11“报到”的那些城市白领，看到在上海街头10步一个便利店的繁荣景象。他在心里暗暗作了一个对比：便利店和大型超市，有什么不同呢？
“我得出了一个结论，那就是方便、简单，可以满足最简单、最基本也是最标准化的需求。但像大型超市，你可能一周只光顾一次就会买到很多东西，但问题是，你没有时间和精力天天去逛。”徐智明发现，这和开书店是一个逻辑，就像美国人后来提出的精益消费理念一样，每个人每周都会去不同的商业流通渠道购物，满足的则是现代人复合的购物需求。那么对于独立书店来说，它们无法和那些巨无霸争市场争规模，它们必须有自己独特的经营模式，满足顾客其他的要求。
徐智明联想到这些年自己和夫人一起经营书店的感受，其实最难的不是卖书，而是挑书。挑书的眼光决定了书店和网站乃至出版社的生死存亡已经成为不争的事实。就像便利店那样，7—11为何成为全球最大的便利店？在于它的供货体系很独到，总能挑选适合时下白领喜欢、流行并且价格适中的物品，从而让人们产生购买的黏性，愿意做回头客。想到这一点，徐智明在创业筹备期就拉来了当当网当时主管图书选择的高管蒋磊，名噪一时的《明朝那些事儿》策划推广就是蒋磊的得意之作。不过有了库存可供挑选的400～500种精选图书，还依然不够，怎么样才能让人们快速感受到他们推广的图书是值得购买的呢？
徐智明又把眼光对准了麦当劳。“我看到麦当劳的广告，是一小时送达，我觉得这很有意思，人们足不出户就可以吃到食物，这对于繁忙的都市人来说是多么大的享受。那我们在精减挑选过程的同时，还要大大缩短图书从仓库到读者手里的时间。”徐智明表示：由于龙之媒开设有六家连锁书店，他就在自己书店周围开始设立仓库，一般都只有十几平米大，只有一台电脑和桌子，然后里面会有几个送货人员，他们负责打印单据并且送货，而这样的仓库在北京就有30多家。他觉得这是连锁商业中必备要素，即从中心决策层衍生到终端，做到真正的长尾，就是在顾客集中的区域，设立供应链机构，从而在最高效的速度下完成购买行为。
不过最开始实施这一整套的商业模式，徐智明也要面对很大的挑战。首先书籍较少，收到了很多客户的批评，他随之想出来以杂志来填补市场缺口；其次，轰动一时的韩寒《独唱团》销售事件，虽然让他们的知名度迅速膨胀，但由于送货能力有限，他们只完成了大约八成的订单，使得很多客户直接打电话来投诉。
对于这些问题，徐智明则抱有乐观的态度。“我觉得这些都是很宝贵的经验，在我没有做电子商务之前我根本没有想到的，比如送货能力的问题，比如要兼顾网民的偏好等等。现在我们的服务很多样，有一小时送达，有限定时间送达。目前我们正在和北京的许多咖啡馆进行合作，为咖啡馆的客人提供限时送达的业务，再和咖啡馆进行收益分享。”徐智明认为：电子商务的魅力正在于这种随时的互动感受，并且能够迅速将市场规模扩展起来，从而获得最佳的销售业绩。而如今他们的平台搭建已经不仅仅是在买书，未来还会售卖相关的系列产品，从而扩展利润空间，但首先他们还将坚持并完善这种创新的商业模式。
服务是真正的秘密武器
服务管理专家斯蒂文·阿布里奇在自己的专著中曾这样说道：在变化万端的服务经济中，求得生存的惟一道路，就是赢得和留住顾客。你可以拿出世界上最好的产品和服务，但如果无人问津，那你肯定要失败。经营的成功，出发点和落脚点都在于你为客户服务的方式，即满足顾客的需要，甚至向他们提供超值服务。他甚至一再提醒企业家们，再忙都不要忘了顾客。
对此，徐智明十分认同，他觉得从快书包一上线开始，他其实并没有真正把它定义为一个网上书店。快书包其实提供的是一种知识服务，是一种沟通渠道，就像大前研一在《M型社会》中指出异常忙碌的生活，使得中产阶级没有时间购物，所以急需有专业人士提供标准化的定制服务一样，快书包的野心不在于成为下一个当当或者卓越，而是成为一种专业图书挑选递送服务的提供商。当然这也要求，快书包在自建物流的基础上，主打图书的供应链管理体系，而不再是像以往那样，高高在上地出售图书就可以了。
“我想未来几年，我们会在10～15个图书市场相对成熟的城市提供我们的服务。我们现在的外送队伍也在不断扩大。有人开玩笑说，打个盹我们的书就到了。这就是我们一直致力于打造的服务状态。未来我所面临最大的挑战就是招人，并建立一个足够强大的外送体系。”徐智明坦言，他对凡客、京东的物流体系都做了深入的研究，而在管理这些普通员工时，他也十分欣赏海底捞的一些做法。因为在他看来，这些外送员将代替以前的图书销售人员，成为企业真正的活招牌，也是他目前致力于培训和打造的一支重要队伍。他觉得，这些外送员就好比是一家超市的收银员，他们对客户是否友善和气，将最终关系人们对于快书包的直接印象。
而事实上，由于之前龙之媒书店为其积攒的人气，也带动了快书包的销售。徐智明表示：从去年6月9日上线以来，快书包里的确有很多熟面孔，而随着微博攻势的不断发展，徐智明本人更成为了其中最主要的推动者。从早上一上线开始，徐智明就要推广新书，发布活动公告，以及回答网友的种种提问，而他们特色的书僮服务，则会为消费者选书起到很好的帮助。不过仅仅是这样当然还是不够的，为了塑造自己的优良口碑，快书包打出了最重要的一招就是“关注每一个细节”：从接听电话到网上留言，从订书到送书，快书包都有自己独到的服务流程规范，并且由老板亲自上阵培训。
“我们觉得与其在各大网站上狂轰滥炸地打广告，还不如做些实事，让消费者可以亲自体验到我们服务承诺的可信和踏实。”徐智明认为：老客户的推荐以及回头客的好评，使得快书包由于不错的口碑迅速在短时间内就获得了众多网友的认可。而正是基于这一点，徐智明认为他们并不需要仅仅基于价格和规模获得人们的认可，专业的服务和有效的运营才是未来快书包不断发展的盈利之道。管理
责任编辑：化 石