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正确认知，获取行动的指南
思想指导行动，行动受到认知的影响，知与行是互动的。在ERP市场中，供应商和客户之间存在信息不对称的现象。经济学认为，信息不对称必定导致信息拥有方为牟取自身更大的利益而使另一方的利益受到损害。正确地认知，尽可能多地获取信息，增强自己的判断，将减少许多风险。
如果经营决定了企业的行动方向，管理则落实这些行动，行动就是“人”做“事”，“事情”连接起来形成“流程”，流程汇总构成企业管理的工作系统(WorkSystem)，通常以职能来割裂原本完整的“流程”，因为“人”所受的专业教育以及分工的高效率迫使多数企业维持这种职能式的组织方式，那么职能整合只有依靠信息系统来解决。ERP系统就是借助信息技术构建的工作系统，其角色归根结底是企业经营业务处理和管理的工具，而人是信息系统的主人。
客户如果通过自主学习、客户培训、参力口讨论等多种形式，对ERP原理、技术现状、实施过程、风险控制等方面会有正确的认知，对一些有争议的问题如业务流程重组、二次开发等有所知晓，有自己的判断，在ERP选型、实施和使用的过程就会有判断的依据和行动指南，不会人云亦云，也不会盲目行动。
以“我”为主，把握选型的主动
在企业选型的过程中，供应商不太了解客户的具体和实际需求，只能凭借行业知识和案例经验来推断，提供一般性的解决方案。为了证明自己很专业，供应商倾向于夸大产品的功能，派出咨询顾问做一些无关痛痒的演示，为了满足客户需求而做出种种承诺。客户在不太清楚自己需求的情况下，容易被供应商花哨的宣传迷惑，往往在几个供应商中举棋不定，难以作出判断。
“以我为主，把握选型的主动，”一位信息化示范工程的企业负责人说：“增加对ERP系统的整体把握度，一方面，信息系统同人力资源、生产设备一样，成为制造型企业的重要资源，信息系统不但对企业现有业务进行支持，而且未来业务的拓展也依赖信息系统。另一方面，信息系统是管理工具，而企业员工是主人，企业应该根据自身特点主导ERP系统的实施，而不是无原则地要求企业围绕ERP系统调整自身的经营业务流程。”
放手让供应商做方案，主导实施，这是一种高风险的做法。无论选型还是实施，以“我”为主，这是需要把握的原则。而只有清楚地了解自己的需求，才能把握这个原则。了解和分析企业的详细需求，是ERP实施的关键，不了解企业的实际需求，实施工作也就无法开展。从报道的失败案例的分析中可以看出，很多企业并没有充分了解自己的实际需求，而导致项目实施失控。企业可以通过各个部门汇总需求，逐步提炼，然后总体规划，或者借助咨询公司的力量，也有企业在各个供应商调研方案的基础上，挖掘自己的需求，明确实施目标。此外，要和供应商充分沟通，准确而又详细地描述企业的需求，双方一起探讨如何在业务的基础上做技术方案，使方案合乎企业的实际情况
多方考察，消除信息不对称
由于缺乏专业的技术知识，获取信息不完整，客户不大可能非常了解供应商的产品，往往对交易缺乏信心。对于ERP产品，供应商拥有比客户更多的信息，通常挖空心思制造各种新概念，花大力气包装产品，进一步提高客户获取信息的“成本”，增加客户获取信息的障碍，由此陷入了恶性循环的怪圈。在这种情况下，客户往往倾向于用压价来弥补自己信息的不足，这给那些“假冒伪劣”的ERP产品供应商以可乘之机，他们以低价销售的策略将好产品(由于成本较高，难以压价)挤出市场，摧毁客户对整个ERP市场的信任，导致市场的萎缩。ERP市场弥漫着悲观的气氛，正说明这个问题。
不过，客户还是能够找到获取信息的途径。首先，客户可以将目光锁定在通过独立的质量监督、认证机构，如通过国家科技部组织评测的产品上，还可以利用合同解决的力、法(在合同中对双方进行行为约束)，降低风险，避免半拉子工程；最可行的还是老办法——货比三家，在充分了解自己的需求丛础上，让供应商针对这些需求，有的放矢地演示产品，在系统中真正地“跑”数据，是骡子是马，一遛便知。
选型是一条漫长的路，企业要综合考虑供应商的产品，技术力量、服务能力、价格等因素，才能做出正确的选择，要充分得到这些信息，考察案例成为选型过程中不可或缺的一个环节，与自身在企业规模、产品特点和生产模式等方而相似的成功案例是最有说服力的。此外，在项目的跟进过程中，供应商的表现也是一个重要的考量因素，如专业知识的水准、敬业的职业精神等。
慎选产品，重视长期的合作伙伴
许多企业行这杆的经历：ERP选型费尽周折，总算开始实施了，安装、培训还算顺利，可是一到系统上线，问题就出现了。面对客户大量的个性化需求，ERP供应商不愿意修改，一方说产品不能解决实际问题，另一方说需求超出合同范围。对于客户来说，项目半途受阻，放弃吧，实在有点可惜，不放弃又用不起来；此时供应商已经收取了80％的项目款，而只做了20％的工作，因为项目收尾时的工作量最大。这样，双方争执不下，供应商撤回自己的团队，整个项目不了了之。像这样的半拉子工程，恐怕在ERP失败的案例中占有很大的比例。
ERP是个很特殊的产品，不“一锤子”买卖，买了产品还要学会用，用得上才算有成果。学会用的过程就是实施。所谓系统实施，就是导入与业务系统相符的软件系统，足两个系统匹配的过程。要选择合适的产品，最大限度地满足业务系统的需求，奠定成功实施的基础；更要寻找务实的实施伙伴，能够采用科学的方法、负责的态度帮助导入软件系统，这是成功实施ERP的保证。
“我们与几家公司淡过，你们报价最贵，但是最终选择你们，是因为我们感觉你们公司很务实，”一个客户在签单时这样对笔者说，“有的咨询顾问，说起自己的产品来头是道，可一结合我们公司的具体情况，就提供不出可行性方案。我们希望找一个长期的战略合作伙伴。”一位成功实施ERP的CIO在总结经验时说：“企业选择合适的ERP系统供应商，要选择拥有自主知以产权，且有良好合作态度的软件供应商。在实施过程中，要处理好与ERP系统供应商的关系，与其建立长期的合作伙伴关系。”有人曾这样打比方，选ERP产品利合作伙伴如同找媳妇，是一辈子的事!这话不无道理。
同企业管理一样，信息化建设也是其规律，认知和掌握规律，按规律行事，可以少走许多弯路。企业在选型的过程中，要把握上述原则，按照提炼需求、总体规划、招标评标、案例考察等步骤依次进行。要知此知彼，综合供应商的产品特征、研发能力、本地化服务、合作态度等因素，不唯大唯名，理性权衡，才能找到适合自身实际情况的ERP产品。
思想指导行动，行动受到认知的影响，知与行是互动的。在ERP市场中，供应商和客户之间存在信息不对称的现象。经济学认为，信息不对称必定导致信息拥有方为牟取自身更大的利益而使另一方的利益受到损害。正确地认知，尽可能多地获取信息，增强自己的判断，将减少许多风险。
如果经营决定了企业的行动方向，管理则落实这些行动，行动就是“人”做“事”，“事情”连接起来形成“流程”，流程汇总构成企业管理的工作系统(WorkSystem)，通常以职能来割裂原本完整的“流程”，因为“人”所受的专业教育以及分工的高效率迫使多数企业维持这种职能式的组织方式，那么职能整合只有依靠信息系统来解决。ERP系统就是借助信息技术构建的工作系统，其角色归根结底是企业经营业务处理和管理的工具，而人是信息系统的主人。
客户如果通过自主学习、客户培训、参力口讨论等多种形式，对ERP原理、技术现状、实施过程、风险控制等方面会有正确的认知，对一些有争议的问题如业务流程重组、二次开发等有所知晓，有自己的判断，在ERP选型、实施和使用的过程就会有判断的依据和行动指南，不会人云亦云，也不会盲目行动。
以“我”为主，把握选型的主动
在企业选型的过程中，供应商不太了解客户的具体和实际需求，只能凭借行业知识和案例经验来推断，提供一般性的解决方案。为了证明自己很专业，供应商倾向于夸大产品的功能，派出咨询顾问做一些无关痛痒的演示，为了满足客户需求而做出种种承诺。客户在不太清楚自己需求的情况下，容易被供应商花哨的宣传迷惑，往往在几个供应商中举棋不定，难以作出判断。
“以我为主，把握选型的主动，”一位信息化示范工程的企业负责人说：“增加对ERP系统的整体把握度，一方面，信息系统同人力资源、生产设备一样，成为制造型企业的重要资源，信息系统不但对企业现有业务进行支持，而且未来业务的拓展也依赖信息系统。另一方面，信息系统是管理工具，而企业员工是主人，企业应该根据自身特点主导ERP系统的实施，而不是无原则地要求企业围绕ERP系统调整自身的经营业务流程。”
放手让供应商做方案，主导实施，这是一种高风险的做法。无论选型还是实施，以“我”为主，这是需要把握的原则。而只有清楚地了解自己的需求，才能把握这个原则。了解和分析企业的详细需求，是ERP实施的关键，不了解企业的实际需求，实施工作也就无法开展。从报道的失败案例的分析中可以看出，很多企业并没有充分了解自己的实际需求，而导致项目实施失控。企业可以通过各个部门汇总需求，逐步提炼，然后总体规划，或者借助咨询公司的力量，也有企业在各个供应商调研方案的基础上，挖掘自己的需求，明确实施目标。此外，要和供应商充分沟通，准确而又详细地描述企业的需求，双方一起探讨如何在业务的基础上做技术方案，使方案合乎企业的实际情况
多方考察，消除信息不对称
由于缺乏专业的技术知识，获取信息不完整，客户不大可能非常了解供应商的产品，往往对交易缺乏信心。对于ERP产品，供应商拥有比客户更多的信息，通常挖空心思制造各种新概念，花大力气包装产品，进一步提高客户获取信息的“成本”，增加客户获取信息的障碍，由此陷入了恶性循环的怪圈。在这种情况下，客户往往倾向于用压价来弥补自己信息的不足，这给那些“假冒伪劣”的ERP产品供应商以可乘之机，他们以低价销售的策略将好产品(由于成本较高，难以压价)挤出市场，摧毁客户对整个ERP市场的信任，导致市场的萎缩。ERP市场弥漫着悲观的气氛，正说明这个问题。
不过，客户还是能够找到获取信息的途径。首先，客户可以将目光锁定在通过独立的质量监督、认证机构，如通过国家科技部组织评测的产品上，还可以利用合同解决的力、法(在合同中对双方进行行为约束)，降低风险，避免半拉子工程；最可行的还是老办法——货比三家，在充分了解自己的需求丛础上，让供应商针对这些需求，有的放矢地演示产品，在系统中真正地“跑”数据，是骡子是马，一遛便知。
选型是一条漫长的路，企业要综合考虑供应商的产品，技术力量、服务能力、价格等因素，才能做出正确的选择，要充分得到这些信息，考察案例成为选型过程中不可或缺的一个环节，与自身在企业规模、产品特点和生产模式等方而相似的成功案例是最有说服力的。此外，在项目的跟进过程中，供应商的表现也是一个重要的考量因素，如专业知识的水准、敬业的职业精神等。
慎选产品，重视长期的合作伙伴
许多企业行这杆的经历：ERP选型费尽周折，总算开始实施了，安装、培训还算顺利，可是一到系统上线，问题就出现了。面对客户大量的个性化需求，ERP供应商不愿意修改，一方说产品不能解决实际问题，另一方说需求超出合同范围。对于客户来说，项目半途受阻，放弃吧，实在有点可惜，不放弃又用不起来；此时供应商已经收取了80％的项目款，而只做了20％的工作，因为项目收尾时的工作量最大。这样，双方争执不下，供应商撤回自己的团队，整个项目不了了之。像这样的半拉子工程，恐怕在ERP失败的案例中占有很大的比例。
ERP是个很特殊的产品，不“一锤子”买卖，买了产品还要学会用，用得上才算有成果。学会用的过程就是实施。所谓系统实施，就是导入与业务系统相符的软件系统，足两个系统匹配的过程。要选择合适的产品，最大限度地满足业务系统的需求，奠定成功实施的基础；更要寻找务实的实施伙伴，能够采用科学的方法、负责的态度帮助导入软件系统，这是成功实施ERP的保证。
“我们与几家公司淡过，你们报价最贵，但是最终选择你们，是因为我们感觉你们公司很务实，”一个客户在签单时这样对笔者说，“有的咨询顾问，说起自己的产品来头是道，可一结合我们公司的具体情况，就提供不出可行性方案。我们希望找一个长期的战略合作伙伴。”一位成功实施ERP的CIO在总结经验时说：“企业选择合适的ERP系统供应商，要选择拥有自主知以产权，且有良好合作态度的软件供应商。在实施过程中，要处理好与ERP系统供应商的关系，与其建立长期的合作伙伴关系。”有人曾这样打比方，选ERP产品利合作伙伴如同找媳妇，是一辈子的事!这话不无道理。
同企业管理一样，信息化建设也是其规律，认知和掌握规律，按规律行事，可以少走许多弯路。企业在选型的过程中，要把握上述原则，按照提炼需求、总体规划、招标评标、案例考察等步骤依次进行。要知此知彼，综合供应商的产品特征、研发能力、本地化服务、合作态度等因素，不唯大唯名，理性权衡，才能找到适合自身实际情况的ERP产品。