论文部分内容阅读
摘要：我国资源型企业的跨国并购在跨国并购中占有相当大的比例，但并购的成功率和结果并不尽如人意。本文从我国资源型企业跨国并购的特点出发，总结了在以前并购中出现的问题，并提出了相应的对策。
关键词：资源型企业；跨国并购；整合
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)03-0051-01
前言
从19世纪末至今，世界经历了五次明显的并购浪潮。第五次并购浪潮开始于20世纪90年代，随着经济全球化发展，跨国并购成为国际投资的主要方式，也成为此次并购浪潮的显著特点。在此次并购浪潮中，并购资金的产业流向从金融、电信等传统行业向资源型行业转移，使得石油、天然气和钢铁成为最热门的并购行业之一。
我国自1993年成为纯石油进口国以来，进口量逐年增加。2010年石油净进口量达到14500万吨，依存度为42.6％；同年铁矿石的依存度为63％。为了解决这些问题，我国企业开始实施“走出去”战略，积极参与到跨国并购之中。纵观这些跨国并购，资源型企业的跨国并购占了很大的比例，但并购的结果并不尽如人意。因此，如何科学决策资源型企业跨国并购，提高并购成功率，是一个迫切需要研究的课题。
一、我国资源型企业跨国并购的特点
1.并购主体以大中型国有企业为主。据不完全统计，2001年以来我国企业大规模跨国并购为82起，其中资源型企业的跨国并购为1 8起，所占比例为22％。而这18起的并购主体几乎全部是中石油、中石化、中海油等大中型国有企业。
2.以收购部分股权为主。我国资源型企业跨国并购的案例中，获得100％股权的较少，多数为并购部分股权。原因可能是资源类收购涉及到能源安全，因此国外对此类收购有相当多的限制。
3.并购形式主要为横向一体化。我国资源型企业跨国并购的主要形式为横向并购，还没有出现真正的混合并购。
4.并购规模与金额逐年增大。从这些年的并购案例来看，我国资源型企业跨国并购的规模不断扩大，并购的金额也从几亿美元上升到十几亿甚至是上百亿。
二、我国资源型企业跨国并购所存在的问题
1.政府管理和服务职能不到位
这些年我国资源型企业在跨国并购中扮演着越来越重要的角色，政府也意识到了这一点，但对国外投资管理分散，缺乏过程监督和效益评价，同时相应的信息平台匮乏，与跨国并购相关的法律制度和经济政策也很不完善，相关的审批过程繁琐，这些都不利于资源型企业进行跨国并购。
2.东道国的政治阻力日益增长
由于资源涉及到国家能源安全，而且我国的并购主体多为大中型国有企业，因此在进行并购时，容易招来东道主的政治阻力。如五矿在收购诺兰达的过程中，加拿大各媒体及保守党都提出了反对意见，这些交织在一起，形成了巨大的政治阻力，在五矿的收购失败中扮演了重要角色；中海油收购优尼科的过程中，也是受到了美国朝野的压力，最终导致并购失败。
3.并购支付方式单一
企业参与跨国并购时支付的方式是多种多样的，可以是现金支付、股票支付或综合证券支付等。然而我国资源型企业跨国并购的支付方式主要是现金支付，如中石油、中海油对海外资产的上亿美元的并购都是全部以现金进行。相比之下西方国家在跨国并购的支付方式上更为灵活。不过从最近出现的几起并购来看，我国企业对外并购的支付方式有所创新，但仍以现金支付为主。
4.专业人才匮乏，工会矛盾日益突出，整合能力差
与国际上的跨国公司相比，我国企业跨国经验缺乏，加上长期在我国文化背景下工作，导致在人员素质上短时期内难以适应跨国经营的要求，思维方式也不大一样，从而出现外派人员的“水土不服”。另一方面，由于我国工会模式与其他国家不同，同时在我国工会的职能也相对薄弱，这些都导致企业在并购后对东道国的工会认识不足，从而使得并购没有达到预期效果。以首钢为例，1992年首钢以1.18亿美元并购秘鲁铁矿公司，由于并购后经营不景气，工人罢工不断，为此，中方管理层开除了矿区的工会领袖，结果导致更大规模的罢工。直至2006年，仍常因工人罢工而停产。这些都突显出我国资源型企业在对并购后资源的整合上，并没有根据文化和制度的差异来制定有效的整合计划，这些都使得并购后困难重重，并最终导致并购的失败。
三、相应的对策
1.政府应转变职能
作为政府，理应为本国企业进行跨国并购提供便利。我国政府应进一步转变职能，提高管理和服务水平，出台和规范跨国投资的相关法律法规。从宏观上加强对资源型企业的协调、引导和监督，改革繁琐的审批程序，同时要建立相应的信息服务平台，维护良好的商业环境，为资源型企业跨国并购的开展提供便利。
2.企业应采取多种渠道增强与东道国政府的沟通
由于我们资源型企业进行跨国并购主体及并购类别的特殊性，极易在并购中招致东道国政治上的阻力。为了解决这个问题，企业应尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。比如利用外交渠道、两国的民间组织或有影响力的政治人物牵线搭桥等，取得东道国政府的理解和支持，并尽可能从当地政府的经济与社会发展出发，从而减少来自东道国政治上的阻力。
3.并购支付方式应多元化
随着跨国并购的不断发展，跨国并购的支付手段也呈现出多元化。从经济学角度分析，现金支付对跨国并购也有一定的影响。为此，我国资源型企业应积极借鉴西方国家参与跨国并购时的支付方式，根据自身和并购的实际情况综合利用现金支付、股票支付和综合证券支付等支付方式，从而获得良好的收益。
4.企业应注重人才培养，并恰当的处理工会问题，做好整合计划
人才是企业的核心，而整合是企业并购中最重要的一个环节。不同的国家有不同的文化背景、制度和观念，这些对跨国并购都是挑战。因此资源型企业在进行跨国并购时，要先培养人才，并熟悉当地的工会情况，做好并购后的整合计划。从理论上来说，整合计划包括战略整合、制度整合、市场整合、文化整合、人力整合和信息整合等内容。这些计划的制定一方面需要并购前的细心规划，另一方面也离不开与并购目标企业之间有效的沟通。
关键词：资源型企业；跨国并购；整合
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)03-0051-01
前言
从19世纪末至今，世界经历了五次明显的并购浪潮。第五次并购浪潮开始于20世纪90年代，随着经济全球化发展，跨国并购成为国际投资的主要方式，也成为此次并购浪潮的显著特点。在此次并购浪潮中，并购资金的产业流向从金融、电信等传统行业向资源型行业转移，使得石油、天然气和钢铁成为最热门的并购行业之一。
我国自1993年成为纯石油进口国以来，进口量逐年增加。2010年石油净进口量达到14500万吨，依存度为42.6％；同年铁矿石的依存度为63％。为了解决这些问题，我国企业开始实施“走出去”战略，积极参与到跨国并购之中。纵观这些跨国并购，资源型企业的跨国并购占了很大的比例，但并购的结果并不尽如人意。因此，如何科学决策资源型企业跨国并购，提高并购成功率，是一个迫切需要研究的课题。
一、我国资源型企业跨国并购的特点
1.并购主体以大中型国有企业为主。据不完全统计，2001年以来我国企业大规模跨国并购为82起，其中资源型企业的跨国并购为1 8起，所占比例为22％。而这18起的并购主体几乎全部是中石油、中石化、中海油等大中型国有企业。
2.以收购部分股权为主。我国资源型企业跨国并购的案例中，获得100％股权的较少，多数为并购部分股权。原因可能是资源类收购涉及到能源安全，因此国外对此类收购有相当多的限制。
3.并购形式主要为横向一体化。我国资源型企业跨国并购的主要形式为横向并购，还没有出现真正的混合并购。
4.并购规模与金额逐年增大。从这些年的并购案例来看，我国资源型企业跨国并购的规模不断扩大，并购的金额也从几亿美元上升到十几亿甚至是上百亿。
二、我国资源型企业跨国并购所存在的问题
1.政府管理和服务职能不到位
这些年我国资源型企业在跨国并购中扮演着越来越重要的角色，政府也意识到了这一点，但对国外投资管理分散，缺乏过程监督和效益评价，同时相应的信息平台匮乏，与跨国并购相关的法律制度和经济政策也很不完善，相关的审批过程繁琐，这些都不利于资源型企业进行跨国并购。
2.东道国的政治阻力日益增长
由于资源涉及到国家能源安全，而且我国的并购主体多为大中型国有企业，因此在进行并购时，容易招来东道主的政治阻力。如五矿在收购诺兰达的过程中，加拿大各媒体及保守党都提出了反对意见，这些交织在一起，形成了巨大的政治阻力，在五矿的收购失败中扮演了重要角色；中海油收购优尼科的过程中，也是受到了美国朝野的压力，最终导致并购失败。
3.并购支付方式单一
企业参与跨国并购时支付的方式是多种多样的，可以是现金支付、股票支付或综合证券支付等。然而我国资源型企业跨国并购的支付方式主要是现金支付，如中石油、中海油对海外资产的上亿美元的并购都是全部以现金进行。相比之下西方国家在跨国并购的支付方式上更为灵活。不过从最近出现的几起并购来看，我国企业对外并购的支付方式有所创新，但仍以现金支付为主。
4.专业人才匮乏，工会矛盾日益突出，整合能力差
与国际上的跨国公司相比，我国企业跨国经验缺乏，加上长期在我国文化背景下工作，导致在人员素质上短时期内难以适应跨国经营的要求，思维方式也不大一样，从而出现外派人员的“水土不服”。另一方面，由于我国工会模式与其他国家不同，同时在我国工会的职能也相对薄弱，这些都导致企业在并购后对东道国的工会认识不足，从而使得并购没有达到预期效果。以首钢为例，1992年首钢以1.18亿美元并购秘鲁铁矿公司，由于并购后经营不景气，工人罢工不断，为此，中方管理层开除了矿区的工会领袖，结果导致更大规模的罢工。直至2006年，仍常因工人罢工而停产。这些都突显出我国资源型企业在对并购后资源的整合上，并没有根据文化和制度的差异来制定有效的整合计划，这些都使得并购后困难重重，并最终导致并购的失败。
三、相应的对策
1.政府应转变职能
作为政府，理应为本国企业进行跨国并购提供便利。我国政府应进一步转变职能，提高管理和服务水平，出台和规范跨国投资的相关法律法规。从宏观上加强对资源型企业的协调、引导和监督，改革繁琐的审批程序，同时要建立相应的信息服务平台，维护良好的商业环境，为资源型企业跨国并购的开展提供便利。
2.企业应采取多种渠道增强与东道国政府的沟通
由于我们资源型企业进行跨国并购主体及并购类别的特殊性，极易在并购中招致东道国政治上的阻力。为了解决这个问题，企业应尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。比如利用外交渠道、两国的民间组织或有影响力的政治人物牵线搭桥等，取得东道国政府的理解和支持，并尽可能从当地政府的经济与社会发展出发，从而减少来自东道国政治上的阻力。
3.并购支付方式应多元化
随着跨国并购的不断发展，跨国并购的支付手段也呈现出多元化。从经济学角度分析，现金支付对跨国并购也有一定的影响。为此，我国资源型企业应积极借鉴西方国家参与跨国并购时的支付方式，根据自身和并购的实际情况综合利用现金支付、股票支付和综合证券支付等支付方式，从而获得良好的收益。
4.企业应注重人才培养，并恰当的处理工会问题，做好整合计划
人才是企业的核心，而整合是企业并购中最重要的一个环节。不同的国家有不同的文化背景、制度和观念，这些对跨国并购都是挑战。因此资源型企业在进行跨国并购时，要先培养人才，并熟悉当地的工会情况，做好并购后的整合计划。从理论上来说，整合计划包括战略整合、制度整合、市场整合、文化整合、人力整合和信息整合等内容。这些计划的制定一方面需要并购前的细心规划，另一方面也离不开与并购目标企业之间有效的沟通。