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创新是企业增长的基本动力如今已经成为共识。但熊比特为什么把创新定义为“创造性破坏”?我认为是基于企业创新的巨大阻力。
第一，个人权威至上
企业是创新的主体，而企业中的绝大多数创新是在作为个体的“人”与作为组织体的“企业”互动中完成的。而“权威至上”使这种互动没有可能。
按照制度经济学的观点，权威是企业效率的源泉，是企业存在的基础。但我们更应该把这种企业利益代言人的“权威”，理解为是一种抽象的能力，这种能力是对企业在特定情境中作出最优决策的系统保障。只有当企业决策者自觉地超越本位立场，最大程度上获得与决策相关的全面信息，并利用系统的力量将这些信息还原为企业决策所需要的逻辑，决策者的决策才可能符合企业利益最大化的要求。这种权威不是指某个人的旨意，也不是指弥漫在企业文化中的个人影响力，而是决策者对于决策行为本身怀有敬畏之心的“慎省”。
信息网络时代，企业组织不可复制的能力不是所谓的核心技术、所谓的业务流程，它们都会快速地成为公共知识。只有那些分散性地隐藏于员工身上的、基于特定情境所表现出的适应能力，乃至于与环境互动的共生能力，才是企业竞争力的最后保障。而这种适应能力与共生能力，就是企业应对不确定性的创新能力。在当今快速变化的市场环境中，单一的个人经验和基于经验的权威不仅不能为企业的创新提供养分，甚至还会成为创新的阻碍。
今天的企业需要的不是一个或几个具备非凡个人能力和人格魄力的所谓企业领袖，而是一批与时俱进、始终保持创新激情的企业家员工。我们所倡导的企业家精神，不再是一个或几个高端决策者的冒险精神，而是分散于员工身上的永不枯竭的创新冲动。
第二，市场至上
所谓“市场至上”，就是将企业的行动依据全盘交由市场，认为企业的任何指标都可以找到市场标杆。“定点超越”(Benchmark)作为一种被广泛使用的管理工具，正是市场至上的产物。市场至上主义导致的最为显著恶果是过多地倚重或效仿于竞争对手的行为，过多地将企业资源消耗在竞争性的比拼，而不是尝试性的创新上。“红海”、“蓝海”理论之所以一推出就受到广泛的追捧，正在于它揭开了企业利益更多地在竞争之外这一简单却很长时间被忽略的事实。
第三，技术至上
只要我们稍加留意，便会发现市场上充斥着太多不能为企业带来实际利益的技术。技术至上在企业内部表现为市场部门对于技术开发的贪婪要求和技术部门缺乏市场观念的本位主义意识。这样的事实广泛存在：一方面我们对于消费者真实的需求置若罔闻，一方面为了技术而技术的项目开发浪费着企业的大量资源。企业必须明白，不能给企业带来收益的技术不仅不能为企业的竞争力添分，反而会分散企业的注意力，减少企业对于消费者真实需求的关注度。
第四，工具至上
扁平化导致管理对工具的依赖，但需要加以防范的是，越来越细的企业内部分工弱化了企业创造消费者价值这一整体功能，对服务于某些单一任务和局部目标所设计的工具的过度使用，往往让我们陷于“一叶障目，不见泰山”的管理误区。索尼公司之所以有“绩效主义毁了索尼”的反思，不是说绩效考核没有意义，而是揭示了绩效考核的另一面：由于工具的泛滥，越来越多的短期考核、部门目标主宰着企业的注意力，这时，我们所倚重的那些工具，恰恰是破坏企业竞争力的“罪魁祸首”。
随着业务外包范围的扩大，企业所面临的决策风险也进一步加大。咨询顾问公司是管理工具的主要发明者，作为企业决策者永远都要清醒地明白，从理论到实践，始终存在遥远的“一步之差”。
在快速变化的市场环境中，企业离死亡永远只有一步之差。任何一种单一的经验都不足以构成我们应对未来不确定性的依据。创新的价值正在于在过去和未来之间构建一个稳定的过渡平台，离开了权威、市场、技术和工具基础，这种过渡便没有起点，然而，一味地迷信，则会导致我们找不到方向。在创新的过程中，我们需要进一步从市场走向消费者，从计划走向目标，从技术手段走向功能匹配，从工具理性走向系统思维。
第一，个人权威至上
企业是创新的主体，而企业中的绝大多数创新是在作为个体的“人”与作为组织体的“企业”互动中完成的。而“权威至上”使这种互动没有可能。
按照制度经济学的观点，权威是企业效率的源泉，是企业存在的基础。但我们更应该把这种企业利益代言人的“权威”，理解为是一种抽象的能力，这种能力是对企业在特定情境中作出最优决策的系统保障。只有当企业决策者自觉地超越本位立场，最大程度上获得与决策相关的全面信息，并利用系统的力量将这些信息还原为企业决策所需要的逻辑，决策者的决策才可能符合企业利益最大化的要求。这种权威不是指某个人的旨意，也不是指弥漫在企业文化中的个人影响力，而是决策者对于决策行为本身怀有敬畏之心的“慎省”。
信息网络时代，企业组织不可复制的能力不是所谓的核心技术、所谓的业务流程，它们都会快速地成为公共知识。只有那些分散性地隐藏于员工身上的、基于特定情境所表现出的适应能力，乃至于与环境互动的共生能力，才是企业竞争力的最后保障。而这种适应能力与共生能力，就是企业应对不确定性的创新能力。在当今快速变化的市场环境中，单一的个人经验和基于经验的权威不仅不能为企业的创新提供养分，甚至还会成为创新的阻碍。
今天的企业需要的不是一个或几个具备非凡个人能力和人格魄力的所谓企业领袖，而是一批与时俱进、始终保持创新激情的企业家员工。我们所倡导的企业家精神，不再是一个或几个高端决策者的冒险精神，而是分散于员工身上的永不枯竭的创新冲动。
第二，市场至上
所谓“市场至上”，就是将企业的行动依据全盘交由市场，认为企业的任何指标都可以找到市场标杆。“定点超越”(Benchmark)作为一种被广泛使用的管理工具，正是市场至上的产物。市场至上主义导致的最为显著恶果是过多地倚重或效仿于竞争对手的行为，过多地将企业资源消耗在竞争性的比拼，而不是尝试性的创新上。“红海”、“蓝海”理论之所以一推出就受到广泛的追捧，正在于它揭开了企业利益更多地在竞争之外这一简单却很长时间被忽略的事实。
第三，技术至上
只要我们稍加留意，便会发现市场上充斥着太多不能为企业带来实际利益的技术。技术至上在企业内部表现为市场部门对于技术开发的贪婪要求和技术部门缺乏市场观念的本位主义意识。这样的事实广泛存在：一方面我们对于消费者真实的需求置若罔闻，一方面为了技术而技术的项目开发浪费着企业的大量资源。企业必须明白，不能给企业带来收益的技术不仅不能为企业的竞争力添分，反而会分散企业的注意力，减少企业对于消费者真实需求的关注度。
第四，工具至上
扁平化导致管理对工具的依赖，但需要加以防范的是，越来越细的企业内部分工弱化了企业创造消费者价值这一整体功能，对服务于某些单一任务和局部目标所设计的工具的过度使用，往往让我们陷于“一叶障目，不见泰山”的管理误区。索尼公司之所以有“绩效主义毁了索尼”的反思，不是说绩效考核没有意义，而是揭示了绩效考核的另一面：由于工具的泛滥，越来越多的短期考核、部门目标主宰着企业的注意力，这时，我们所倚重的那些工具，恰恰是破坏企业竞争力的“罪魁祸首”。
随着业务外包范围的扩大，企业所面临的决策风险也进一步加大。咨询顾问公司是管理工具的主要发明者，作为企业决策者永远都要清醒地明白，从理论到实践，始终存在遥远的“一步之差”。
在快速变化的市场环境中，企业离死亡永远只有一步之差。任何一种单一的经验都不足以构成我们应对未来不确定性的依据。创新的价值正在于在过去和未来之间构建一个稳定的过渡平台，离开了权威、市场、技术和工具基础，这种过渡便没有起点，然而，一味地迷信，则会导致我们找不到方向。在创新的过程中，我们需要进一步从市场走向消费者，从计划走向目标，从技术手段走向功能匹配，从工具理性走向系统思维。