多年来，战略性运营成本管理一直是大多数银行的首要议题。这是一个必须随着市场环境、客户需求和利益相关者预期变化而不断革新和发展的过程。
　　在新冠病毒引起的疫情大流行之后，成本议题被提升到一个显著的重要水平。大多数银行都在寻求加强和加速成本转型，并且大部分都获得了显著的成效。这种紧迫性源于全球银行盈利能力的下滑。世界各地的银行迫切需要制定集中的、“聪明的”成本转变战略，并从过去获取经验教训，以确保成功的实施和效益的实现。
　　人们认为，在新冠疫情后，数字化（59%）、裁员（52%）和历史遗留IT转型（50%）对帮助降低成本变得更加重要。这些都是非常重要的领域，并且已经成为银行成本优化工作的焦点。数字化是整个银行业普遍优先考虑的问题，也是现代银行业运营模式的核心。
　　我们认为，最大的收益将出现在中后台的流程自动化和端到端数字化方面，这也提供了一条优化员工配置的途径，通过减少了劳动密集型的、基于纸张的流程，使员工可以专注于更以客户为中心的任务。这是银行不断更新换代传统的IT平台，以寻求创建的数字化赋能组织的标志。
　　大多数银行认为，他们的成本优化计划在过去的三年内已经实现了预期回报。然而，在更精细的层面上，大多数银行表明他们在某些特定领域取得了“适度”或“有限”的成功，例如数字化关键职能、将流程指标与客户评价挂钩，消除非价值赋能活动等。
　　银行应清楚地认识到成功和可持续地降低成本的主要障碍，以便能够采取有效措施，解决障碍，改善正在取得的成果。

转型的成功要素

　　制定目标明确的成本转型计划。银行需要专注于一些关键项目来降低成本，而不是一系列小型微型计划。这些项目可以分类为12种基本的成本转化杠杆，通过战略、简化和技术等多个角度进行实施。银行优先选择哪些杠杆以及什么时候选择将取决于许多因素，例如：与基准和目标相比的当前（成本）表现;降本目标及降本投入;达成降本目标的速度;每个成本转化杠杆相关的潜在风险。

　　重新思考目标运营模式以实现利益最大化。成本优化目标应根据对运营模式的深刻理解进行调整，例如，在银行的某个领域降低10%的成本可能被认为是进激的，而20%的成本优化在某个领域可能被认为是保守的。一个重要的原则是，对于银行的目标运营模式應该追求简化，大多数银行复杂的运营模式对成本、风险和战略敏捷性方面造成了重大影响。
　　认识到成本文化和驱动因素的重要性。强大的成本管理文化、长期投入时间和资源的能力、执行问责制和降低成本的关键绩效指标（KPIs）被认为是成本转型最重要的“软”驱动因素。