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摘要:财务管理流程是连接业务流程和管理流程的桥梁。建立以信息系统为载体，以业务为基础的财务管理流程，是企业管理提升的需要。
关键词：财务;管理;流程;业务;信息
秦山地区核电企业改革将原有三家电厂整合在一起，而各家电厂存在多方面的差异，如各电厂的堆型不同，人员结构不同，管理流程不同，财务状况不同等。面对这么多的不同，财务管理流程该如何优化和趋同，是摆在财务人员棘手的问题。
财务管理流程是财务部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它是连接业务流程和管理流程的桥梁。财务流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接影响管理活动的质量和效率。
一、核电企业改革财务管理流程中出现的难点
1.财务管理流程与业务的融合较难深入
客观上，由于财务知识的专业性和业务处理专业化的要求，非财务人员很难理解专业的财务信息，造成财务信息的相对独立性。另外，由于公司涉密的需要，要求财务管理系统相对独立，这使得财务管理流程很难与业务做到无缝连接。
2.财务管理流程的信息载体不完全统一
财务管理流程是通过信息系统实现高效快捷的管理。财务信息系统是财务管理流程的载体，各家电厂财务信息系统的不统一，造成各家财务管理流程想统一却一下无法做到。
3.财务管理流程中采集数据的口径不同
各家电厂财务管理流程的趋同，应建立在财务数据统计口径一致的基础上。如果基础不同，就很难深入到管理流程的统一。
二、核电企业改革中财务管理流程与业务融合的分析
财务管理流程涉及业务的方方面面，但财务管理流程对业务的介入并不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节介入。笔者从以下几方面进行重点分析：
1.全面预算管理流程与业务的融合
全面预算管理是企业经营管理中重要的管控手段。它以企业发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础，贯穿生产经营活动的全部过程。
预算管理流程从预算编报到立项申请，再到预算执行，每个环节都与业务密切相关。有人说起预算管理，感觉就是财务部门牵头管的事，业务部门只是配合完成。其实，预算数据执行是以业务为主导的，不是为了预算数据的完成而完成。脱离业务基础的预算，是失控的预算，是没有效力的预算，这样的预算管理反而是企业管理的一种负担。
首先，预算管理是全公司对各项业务的全过程管理。在预算管理流程中，预算应与具体业务之间形成互动，既不让预算牵制业务的开展，同时也让业务在有计划的前提下更好地开展工作。预算是财务与业务部门沟通与协调的过程，使业务部门明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，并統一认识。让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。这些才是预算管理的真正内涵，而不只是为了迎合预算数据的完成。对于预算实际执行数与预算数之间产生的偏差，应从业务层面进行分析，寻找原因，改进工作。通过预算与业务的融合，让预算真正发挥“管理”的效应。
2.固定资产价值管理流程与业务的融合
固定资产价值管理流程中预算、立项、执行各环节，应保持环环相扣。如果出现脱节，会造成预算环节判定的固定资产、立项环节判定的固定资产和实际固定资产明细之间不存在对应关系。并且出现固定资产和存货资产之间相互混淆的现象。要改变现状，应从主要的业务环节着手，明确各环节中相关管理部门的职责，保证在实际管理过程中流程的连续性。并由一个归口管理部门对固定资产价值管理流程进行全过程监管，进行从始至终地跟踪管理。
另外，由于各家电厂固定资产的分类口径不同，固定资产目录及范围的不同，使得基础数据统计口径的不一致，增加固定资产管理流程统一的难度。针对现状，应结合各电厂固定资产的特点，区别共性的分类和个性的分类，即考虑财务对外报表统计数据的需要，又要考虑业务层固定资产分类管理的需要。在兼顾财务与业务两方的需求，提高固定资产管理水平。
3.财务管理信息系统与业务的融合
随着现代企业管理的需要，财务管理信息化是发展的必然趋势。目前，核电企业财务管理信息系统中的预算管理、资产管理等系统中穿插了业务的要素，但是并未完全形成和业务系统的直接对接。财务信息系统与业务信息系统不在同一平台，自成体系，限制了进一步提升管理的空间。
通过建立统一的信息平台，使财务数据来源直接与业务系统相连，将财务信息与业务信息进行集成化管理，以实现财务管理流程与业务的有机融合。
三、结论
从企业经营管理的流程顺序来看，业务是前端，财务是后端。业务是财务的基础。若只是“就财务论财务”，是不能满足企业精化管理的需要。
财务管理流程就象根纽带，将企业的经营管理与业务有机地连接起来。只有将业务、财务、信息、管理有机融合，才能有效提升企业的管理。
做为财务会计人员，应拓宽视野，将财务的触角延伸到业务层面，利用实时信息掌控经济业务，充分发挥财务的控制职能。通过统一的信息平台，将财务管理流程与业务有机地融合。
关键词：财务;管理;流程;业务;信息
秦山地区核电企业改革将原有三家电厂整合在一起，而各家电厂存在多方面的差异，如各电厂的堆型不同，人员结构不同，管理流程不同，财务状况不同等。面对这么多的不同，财务管理流程该如何优化和趋同，是摆在财务人员棘手的问题。
财务管理流程是财务部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它是连接业务流程和管理流程的桥梁。财务流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接影响管理活动的质量和效率。
一、核电企业改革财务管理流程中出现的难点
1.财务管理流程与业务的融合较难深入
客观上，由于财务知识的专业性和业务处理专业化的要求，非财务人员很难理解专业的财务信息，造成财务信息的相对独立性。另外，由于公司涉密的需要，要求财务管理系统相对独立，这使得财务管理流程很难与业务做到无缝连接。
2.财务管理流程的信息载体不完全统一
财务管理流程是通过信息系统实现高效快捷的管理。财务信息系统是财务管理流程的载体，各家电厂财务信息系统的不统一，造成各家财务管理流程想统一却一下无法做到。
3.财务管理流程中采集数据的口径不同
各家电厂财务管理流程的趋同，应建立在财务数据统计口径一致的基础上。如果基础不同，就很难深入到管理流程的统一。
二、核电企业改革中财务管理流程与业务融合的分析
财务管理流程涉及业务的方方面面，但财务管理流程对业务的介入并不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节介入。笔者从以下几方面进行重点分析：
1.全面预算管理流程与业务的融合
全面预算管理是企业经营管理中重要的管控手段。它以企业发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础，贯穿生产经营活动的全部过程。
预算管理流程从预算编报到立项申请，再到预算执行，每个环节都与业务密切相关。有人说起预算管理，感觉就是财务部门牵头管的事，业务部门只是配合完成。其实，预算数据执行是以业务为主导的，不是为了预算数据的完成而完成。脱离业务基础的预算，是失控的预算，是没有效力的预算，这样的预算管理反而是企业管理的一种负担。
首先，预算管理是全公司对各项业务的全过程管理。在预算管理流程中，预算应与具体业务之间形成互动，既不让预算牵制业务的开展，同时也让业务在有计划的前提下更好地开展工作。预算是财务与业务部门沟通与协调的过程，使业务部门明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，并統一认识。让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。这些才是预算管理的真正内涵，而不只是为了迎合预算数据的完成。对于预算实际执行数与预算数之间产生的偏差，应从业务层面进行分析，寻找原因，改进工作。通过预算与业务的融合，让预算真正发挥“管理”的效应。
2.固定资产价值管理流程与业务的融合
固定资产价值管理流程中预算、立项、执行各环节，应保持环环相扣。如果出现脱节，会造成预算环节判定的固定资产、立项环节判定的固定资产和实际固定资产明细之间不存在对应关系。并且出现固定资产和存货资产之间相互混淆的现象。要改变现状，应从主要的业务环节着手，明确各环节中相关管理部门的职责，保证在实际管理过程中流程的连续性。并由一个归口管理部门对固定资产价值管理流程进行全过程监管，进行从始至终地跟踪管理。
另外，由于各家电厂固定资产的分类口径不同，固定资产目录及范围的不同，使得基础数据统计口径的不一致，增加固定资产管理流程统一的难度。针对现状，应结合各电厂固定资产的特点，区别共性的分类和个性的分类，即考虑财务对外报表统计数据的需要，又要考虑业务层固定资产分类管理的需要。在兼顾财务与业务两方的需求，提高固定资产管理水平。
3.财务管理信息系统与业务的融合
随着现代企业管理的需要，财务管理信息化是发展的必然趋势。目前，核电企业财务管理信息系统中的预算管理、资产管理等系统中穿插了业务的要素，但是并未完全形成和业务系统的直接对接。财务信息系统与业务信息系统不在同一平台，自成体系，限制了进一步提升管理的空间。
通过建立统一的信息平台，使财务数据来源直接与业务系统相连，将财务信息与业务信息进行集成化管理，以实现财务管理流程与业务的有机融合。
三、结论
从企业经营管理的流程顺序来看，业务是前端，财务是后端。业务是财务的基础。若只是“就财务论财务”，是不能满足企业精化管理的需要。
财务管理流程就象根纽带，将企业的经营管理与业务有机地连接起来。只有将业务、财务、信息、管理有机融合，才能有效提升企业的管理。
做为财务会计人员，应拓宽视野，将财务的触角延伸到业务层面，利用实时信息掌控经济业务，充分发挥财务的控制职能。通过统一的信息平台，将财务管理流程与业务有机地融合。