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现代的市场营销是一个巨大而复杂的生态系统，单靠营销人员的“个人英雄主义”是不够的，关键是要考虑在组织运营系统支持下的营销团队建设，既需要突出专业性分工，又需要把握团队的整体协作能力，通过营销人员之间的有机配合，来实现人力资源1+1>2的聚合性突变。
这就需要以组织性管理为导向，从营销队伍的人员结构、薪酬结构、组织管理、绩效考核、优化整合的系统出发，制定有针对性的实施策略来持续进行营销队伍管理体系的优化与提升。
一、营销队伍的人员结构
结构决定功能。我们需要根据企业营销战略执行导向、营销运营基本特点、企业产品的特点、区域市场的定位等自身特点，来系统确定以区域市场运作为基本单元的营销队伍组织结构。不同行业、不同的企业营销模式，其区域市场组织结构设计是不同的，但必须高度重视，并尽可能在简政的基础上，功能设置要齐全，只有充分体现“支部建立在连队上”的原则，才能确保区域市场运作基本单元的战斗力。
以图一为例，某公司为食品企业，该区域市场为公司的重点开发市场，区域市场的营销队伍结构要求职能较完备，具备独立的细化运作和管理能力，队伍配置也比较齐全。同时体现了以KA为战略执行导向，突出了KA线的专项深化管理。也体现了公司以渠道分销和KA并重的营销运营特点。并结合市场竞争特点，突出了区域市场的独立市场策划与推广能力。
二、营销队伍的薪酬结构
营销队伍的薪酬结构应与营销队伍的人员结构相匹配，一要考虑企业的现状与支付能力，二要考虑行业的平均水平，三要考虑岗位的专业要求，四要考虑岗位所承担的职责大小。一般分为全额提成制、基本工资+提成制、基本工资+奖金制、年薪制等四种方式，各种适应情况如下：
全额提成制主要适应于高价值产品或大客户的营销，或新市场的开发，或企业发展初期。强调个人的主观能动性，往往可获得高于行业平均水平的报酬。这种方式和特点是高风险高回报。
基本工资+提成制比较通用的薪酬结构，主要是基本工资与提成比例因企业或行业特点有所差异。一般总的薪酬标准在行业平均水平上下。
基本工资+奖金制一般适应于有系统市场支持，从事标准化、规范化、重复性操作、服务性的营销岗位。薪酬标准往往参照当地区域水平。这种方式的关键点在于奖金设计的合理性和目标激励的有效性。
年薪制一般适应于专业性较强、管理要求较高的营销岗位，或企业市场比较成熟时采用。薪酬标准相对较高。
企业可以根据营销队伍人员结构的不同采取不同的薪酬结构，突出岗位的差异性和灵活性，但同一类岗位的薪酬结构和标准针对不同的区域不能有太多的差异，应在统一的薪酬结构下，以所承担的任务目标的不同来作为薪酬标准高低的内在平衡机制。而且在一定阶段内，薪酬结构与标准应有稳定性，不宜过快调整，避免引起前后矛盾，影响队伍的稳定性。
三、营销队伍的组织管理
营销队伍的业绩是管理出来的，而不是完全依靠个人的主观愿望创造出来的，应把营销队伍与组织管理体系进行有机融合，在组织管理体系的系统带动下，充分发挥营销团队的战斗力，从而实现骄人的业绩。
我们应该从以下四个方面对销售队伍进行系统管理：
(1)岗位组织职能管理
主要从以下四个方面，把各个营销岗位与组织管理体系有效对接，把岗位的职能有机融入到企业整体的营销运营活动中：
1、明确岗位职责的范围、岗位工作流程与相匹配的权限；
2、根据岗位职责、操作规范和关键环节的要求来制定相关的工作制度；
3、明确岗位在产品、终端、渠道等方面的运作方式及相关营销政策；
4、明确本岗位与上、下、左、右岗位之间的关联关系，保证其岗位之间的有机衔接、流程顺畅、工作高效。
(2)岗位目标任务管理
主要将区域市场运营目标分解到各个岗位，并具体量化到年、季、月，甚至是周。需要定期进行岗位工作的计划与总结，运用PDCA计划循环法进行持续的管理与提升。
通过定期、定岗、定量的对比分析，找出存在的问题和差距，找到解决问题的方式，持续提高岗位工作计划目标的执行率。
(3)岗位执行能力管理
在定期进行岗位工作的计划与总结的基础上，应就岗位工作目标执行力存在的偏差进行分析，从公司内部、岗位人员自身、市场动态变化等方面查找原因，对岗位人员进行有效的指导或纠正，持续提高岗位人员的执行力。
(4)岗位持续培训提升
培训是第二生产力，从公司的系统运营与长远发展来讲，需要对营销人员定期进行有针对性的培训，应注重于态度(公司经营理念和文化)、知识(营销思维创新)、技能(专业营销能力提升)等方面，不断提高各岗位人员的视野和打开思维空间，引导营销人员积极进行营销创新。
以上四个环节是互相促进，有机衔接的，只有通过这个系统的管理，才能促使各级营销人员真正融入到企业的组织管控体系中，成为符合企业要求，适应企业发展的个体和具有执行力的团队。
四、营销队伍的绩效考核
对于营销队伍来说，绩效考核是至关重要的，对于个人的积极性和公司的业绩而言，绩效考核具有很强的互动效应。考核标准制定的是否合理，管理层对绩效考核的实施、控制是否公平和准确，都会直接影响销售人员的工作积极性，进而对企业业绩产生直接的影响。
企业考核的主要标准一般是销售量。首要问题是，目标销售量的制定是否正确、合理?第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准?第三个问题，最后考核结果是按事先标准，还是按事后标准?其实每种方法都有其局限性。
经过多年探索，我们总结出一种行之有效的“3:7”绩效考核法，即销量考核占70％，综合考核占30％；事先标准考核评估占70％，事后客观评估占30％。
具体而言，一是综合定性考核(过程)占30％，销量(结果)考核占70％(综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等)；二是综合定性考核按事先客观标准由基层考核评估占70％，事后领导考核评估占30％；三是销量考核按事先按标准考核占70％，事后根据调整的考核占30％(事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等)。
这种考核方法以定量考核为主，兼顾了定性考核，把过程实施、程序执行是否到位作为绩效考核的一个主要内容之一；既尊重事前考核标准，又考核到在执行过程中因非常规因素影响而进行事后标准的合理调整，具有较强的适用性和灵活性。
绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30％的综合考评，又 通过两个30％的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。但还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，由于市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响了其工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖，网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，会更趋合理。
“3:7”绩效考核法的实施，与其它方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员(专职或兼职)，做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“3:7”绩效考核法的核心在于互动性和合理性。
五、营销队伍的优化提升
销售队伍的优化提升是建立在以上四个方面的基础上，以各级岗位人员的投入产出为量化优化提升标准。这就需要对营销队伍分岗位类别进行以下的投入产出分析：每个岗位类别，都有岗位人员人均费用(用A表示)、岗位人员人均薪酬(用B表示)、岗位人员人均创利(指销量方面，用C表示)三项指标。如果各岗位的投入产出比为D，那么D=C／(A+B)。
其中，A主要包括住宿费、交通费、与创利(销量)无关的业务补助等；B主要包括基本工资+业务提成等。
如果核算出当年的投入产出比为6％，大于去年的5％，说明该岗位类别人员的平均绩效在提升，若投入产出比为4％，小于去年的5％，说明该岗位类别人员的平均绩效在下降，这就需要对该岗位类别人员进行优化整合与提升。我们可以以此类推，对各岗位人员的平均绩效进行分析和评价，找出营销队伍效能下降的关键问题之所在，并确立各类岗位的绩效优化目标，根据以上四个方面制定系统的优化整合策略，并落实到位，从而有效提升营销队伍的效能。
营销队伍管理体系的建设，主要在于充分发挥组织管理对营销队伍的整体带动和激励的作用，通过营销队伍人员结构、营销队伍薪酬结构、营销队伍组织管理、营销队伍绩效考核等四大要素之间的系统整合、互相联动、上下支持，以系统性的建设来优化与提升营销队伍管理体系，从而以合理的人员投入产出比来实现精兵减政、高薪高效的人力资源战略的目标，以有效激发营销队伍发挥其创造能力，形成高效能的营销运营模式；最终达成企业可持续定发展的战略目标。
这就需要以组织性管理为导向，从营销队伍的人员结构、薪酬结构、组织管理、绩效考核、优化整合的系统出发，制定有针对性的实施策略来持续进行营销队伍管理体系的优化与提升。
一、营销队伍的人员结构
结构决定功能。我们需要根据企业营销战略执行导向、营销运营基本特点、企业产品的特点、区域市场的定位等自身特点，来系统确定以区域市场运作为基本单元的营销队伍组织结构。不同行业、不同的企业营销模式，其区域市场组织结构设计是不同的，但必须高度重视，并尽可能在简政的基础上，功能设置要齐全，只有充分体现“支部建立在连队上”的原则，才能确保区域市场运作基本单元的战斗力。
以图一为例，某公司为食品企业，该区域市场为公司的重点开发市场，区域市场的营销队伍结构要求职能较完备，具备独立的细化运作和管理能力，队伍配置也比较齐全。同时体现了以KA为战略执行导向，突出了KA线的专项深化管理。也体现了公司以渠道分销和KA并重的营销运营特点。并结合市场竞争特点，突出了区域市场的独立市场策划与推广能力。
二、营销队伍的薪酬结构
营销队伍的薪酬结构应与营销队伍的人员结构相匹配，一要考虑企业的现状与支付能力，二要考虑行业的平均水平，三要考虑岗位的专业要求，四要考虑岗位所承担的职责大小。一般分为全额提成制、基本工资+提成制、基本工资+奖金制、年薪制等四种方式，各种适应情况如下：
全额提成制主要适应于高价值产品或大客户的营销，或新市场的开发，或企业发展初期。强调个人的主观能动性，往往可获得高于行业平均水平的报酬。这种方式和特点是高风险高回报。
基本工资+提成制比较通用的薪酬结构，主要是基本工资与提成比例因企业或行业特点有所差异。一般总的薪酬标准在行业平均水平上下。
基本工资+奖金制一般适应于有系统市场支持，从事标准化、规范化、重复性操作、服务性的营销岗位。薪酬标准往往参照当地区域水平。这种方式的关键点在于奖金设计的合理性和目标激励的有效性。
年薪制一般适应于专业性较强、管理要求较高的营销岗位，或企业市场比较成熟时采用。薪酬标准相对较高。
企业可以根据营销队伍人员结构的不同采取不同的薪酬结构，突出岗位的差异性和灵活性，但同一类岗位的薪酬结构和标准针对不同的区域不能有太多的差异，应在统一的薪酬结构下，以所承担的任务目标的不同来作为薪酬标准高低的内在平衡机制。而且在一定阶段内，薪酬结构与标准应有稳定性，不宜过快调整，避免引起前后矛盾，影响队伍的稳定性。
三、营销队伍的组织管理
营销队伍的业绩是管理出来的，而不是完全依靠个人的主观愿望创造出来的，应把营销队伍与组织管理体系进行有机融合，在组织管理体系的系统带动下，充分发挥营销团队的战斗力，从而实现骄人的业绩。
我们应该从以下四个方面对销售队伍进行系统管理：
(1)岗位组织职能管理
主要从以下四个方面，把各个营销岗位与组织管理体系有效对接，把岗位的职能有机融入到企业整体的营销运营活动中：
1、明确岗位职责的范围、岗位工作流程与相匹配的权限；
2、根据岗位职责、操作规范和关键环节的要求来制定相关的工作制度；
3、明确岗位在产品、终端、渠道等方面的运作方式及相关营销政策；
4、明确本岗位与上、下、左、右岗位之间的关联关系，保证其岗位之间的有机衔接、流程顺畅、工作高效。
(2)岗位目标任务管理
主要将区域市场运营目标分解到各个岗位，并具体量化到年、季、月，甚至是周。需要定期进行岗位工作的计划与总结，运用PDCA计划循环法进行持续的管理与提升。
通过定期、定岗、定量的对比分析，找出存在的问题和差距，找到解决问题的方式，持续提高岗位工作计划目标的执行率。
(3)岗位执行能力管理
在定期进行岗位工作的计划与总结的基础上，应就岗位工作目标执行力存在的偏差进行分析，从公司内部、岗位人员自身、市场动态变化等方面查找原因，对岗位人员进行有效的指导或纠正，持续提高岗位人员的执行力。
(4)岗位持续培训提升
培训是第二生产力，从公司的系统运营与长远发展来讲，需要对营销人员定期进行有针对性的培训，应注重于态度(公司经营理念和文化)、知识(营销思维创新)、技能(专业营销能力提升)等方面，不断提高各岗位人员的视野和打开思维空间，引导营销人员积极进行营销创新。
以上四个环节是互相促进，有机衔接的，只有通过这个系统的管理，才能促使各级营销人员真正融入到企业的组织管控体系中，成为符合企业要求，适应企业发展的个体和具有执行力的团队。
四、营销队伍的绩效考核
对于营销队伍来说，绩效考核是至关重要的，对于个人的积极性和公司的业绩而言，绩效考核具有很强的互动效应。考核标准制定的是否合理，管理层对绩效考核的实施、控制是否公平和准确，都会直接影响销售人员的工作积极性，进而对企业业绩产生直接的影响。
企业考核的主要标准一般是销售量。首要问题是，目标销售量的制定是否正确、合理?第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准?第三个问题，最后考核结果是按事先标准，还是按事后标准?其实每种方法都有其局限性。
经过多年探索，我们总结出一种行之有效的“3:7”绩效考核法，即销量考核占70％，综合考核占30％；事先标准考核评估占70％，事后客观评估占30％。
具体而言，一是综合定性考核(过程)占30％，销量(结果)考核占70％(综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等)；二是综合定性考核按事先客观标准由基层考核评估占70％，事后领导考核评估占30％；三是销量考核按事先按标准考核占70％，事后根据调整的考核占30％(事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等)。
这种考核方法以定量考核为主，兼顾了定性考核，把过程实施、程序执行是否到位作为绩效考核的一个主要内容之一；既尊重事前考核标准，又考核到在执行过程中因非常规因素影响而进行事后标准的合理调整，具有较强的适用性和灵活性。
绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30％的综合考评，又 通过两个30％的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。但还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，由于市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响了其工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖，网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，会更趋合理。
“3:7”绩效考核法的实施，与其它方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员(专职或兼职)，做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“3:7”绩效考核法的核心在于互动性和合理性。
五、营销队伍的优化提升
销售队伍的优化提升是建立在以上四个方面的基础上，以各级岗位人员的投入产出为量化优化提升标准。这就需要对营销队伍分岗位类别进行以下的投入产出分析：每个岗位类别，都有岗位人员人均费用(用A表示)、岗位人员人均薪酬(用B表示)、岗位人员人均创利(指销量方面，用C表示)三项指标。如果各岗位的投入产出比为D，那么D=C／(A+B)。
其中，A主要包括住宿费、交通费、与创利(销量)无关的业务补助等；B主要包括基本工资+业务提成等。
如果核算出当年的投入产出比为6％，大于去年的5％，说明该岗位类别人员的平均绩效在提升，若投入产出比为4％，小于去年的5％，说明该岗位类别人员的平均绩效在下降，这就需要对该岗位类别人员进行优化整合与提升。我们可以以此类推，对各岗位人员的平均绩效进行分析和评价，找出营销队伍效能下降的关键问题之所在，并确立各类岗位的绩效优化目标，根据以上四个方面制定系统的优化整合策略，并落实到位，从而有效提升营销队伍的效能。
营销队伍管理体系的建设，主要在于充分发挥组织管理对营销队伍的整体带动和激励的作用，通过营销队伍人员结构、营销队伍薪酬结构、营销队伍组织管理、营销队伍绩效考核等四大要素之间的系统整合、互相联动、上下支持，以系统性的建设来优化与提升营销队伍管理体系，从而以合理的人员投入产出比来实现精兵减政、高薪高效的人力资源战略的目标，以有效激发营销队伍发挥其创造能力，形成高效能的营销运营模式；最终达成企业可持续定发展的战略目标。