论文部分内容阅读
一切华丽终将回归本源。喧嚣鼎沸一时的PE热正渐渐回归理性，当我们已经告别那“龙卷风吹来，猪也飞上天”的全民PE时代，本土PE行业那粗放式发展的阶段也正在悄然作别。
寒冬来袭，竞争加剧，什么是PE的救命稻草？
如何不再依靠高价抢项目，如何不在竞争中被淘汰，如何在寒冬中不被冻死，如何能够持续地赚到钱并基业长青？
惟一的答案都指向了增值服务。越来越多地意识到增值服务才是PE身上最具魅力的部位，它也被认为是PE投资哲学中的本源所在。
一个大的背景是，本土PE在经历连续数年的野蛮生长后遭遇了瓶颈。尽管本土PE发展势头迅速，在中外投资机构的角力中，这几年时间里依靠国内资本市场的快速发展而顺利实现“弯道超车”的本土机构，依旧还只见大而不见精，粗放式经营时代的远去和精细化管理时代的到来预示着PE行业浮华面纱下的本色回归。
好在憧憬笑傲江湖的本土PE们已经看到了自身在增值服务上的短板，它们也开始寻找各自的枝枝蔓蔓，寻找自身安生立命之道。如今，加码增值服务的新动作此起彼伏，俨然奏响了一曲统一的旋律。
PE拿什么让企业动心
钱已经不再是企业最看重的
时间回到2008年4月，从意大利传出了一条令全球工程机械行业为之震惊的消息，意大利混凝土机械制造企业CIFA公司被一家中国公司收购！这家公司在业内久负盛名，已有近80年历史，行业排名欧洲第一，世界第三。
此前，它将出售的消息就曾一度让全球数十家同行和机构投资人闻声而动。最终，在这场颇为罕见的收购战役中，海外扩张方面经验只是空白的中联重科却意外地成为了最后的赢家，让业内外都颇感意外。让人好奇的是，究竟是什么样的力量帮助首次征战海外的中联重科成为赢家？
当这场收购战的硝烟渐渐散去之后，谜底终于揭开，人们看到了中联重科背后推手的身影，那就是投资于中联重科的知名PE机构——弘毅投资。
作为PE机构的弘毅投资，在入股中联重科后，为帮助中联重科做大做强，运用其收购兼并方面的经验和资源优势，协助中联重科走出国门，联合收购CIFA公司。不仅如此，收购后的整合也让弘毅投资费尽了心思。
这是一个被誉为经典的案例。这一役不仅大大提升了弘毅投资的影响力，也让PE业界对当时依旧普遍较为陌生的增值服务概念有了更为直观的感受。
彼时，PE行业才刚刚崭露头角，生命勃发，那是一个最好的时代，投资机会唾手可得，突击入股动辄数倍、十倍投资回报的案例刺激着社会的神经，这都足以令PE机构们流连忘返。而彼时，增值服务的概念在很多投资机构的眼里还只是天马行空般朦胧。
而四年多时间后的今天，增值服务开始从几年前的普遍陌生变成了如今的备受追捧，无论大小长幼，中资外资，增值服务已经被PE机构挂在了嘴边，随时有可能脱口而出。这一切源自于PE行业的巨大变化。
PE业最直观的变化要数那数量呈几何级增长的PE机构们，雨后春笋般冒出的PE机构已经遍布大江南北，而这一变化让PE机构们最有贴身感受的结果后，蜂拥而至的资金和投资机构逐渐改变了PE与企业之间的微妙关系。
投资机构们发现，他们在和有意向融资的企业主沟通时，对方首先抛出的问题倒不是“能投多少”，而是更在乎“能带来什么”。企业对资源的在意程度远远超过了单纯对资金的兴趣。
德丰基金同样面临这样的问题，作为一家新投资机构，想要加入到PE行业的这场战斗中，如果在2009年他们只需要去找项目，但现在他们已经把增值服务放在最重要的位置，这样才能与其他公司竞争。
种种细微的变化都会归结到一个最终的结果上，PE赚钱更难了！
企业主开始对投资方变得挑剔已经成为了行业的共识。或许在几年前，企业主还正在接受“什么是风险投资，什么是PE”的布道式教育，他们不懂如何和投资方讨价还价，他们将愿出钱的投资人捧为座上贵宾，但这样的时代显然已经一去不复返了。
“国内PE在前几年钱确实好赚，从创业板推出到现在，两年多时间，收益率都很高。你看统计数据，2010年时PE投资的单个项目基本上平均收益率在7～9倍，去年降一点儿，也有四五倍的收益，这个钱赚得比较快。但是我们觉得PE这个行业最终是要跟行业结合的，一定要深耕细作，才能成功。”德丰基金合伙人刘泓毅直言。
这些现象都无疑表明，中国的PE行业已经从几年前的粗放式发展阶段进入了现在的精细化管理时代，而增值服务则是精细化管理时代的必需品。
清科集团研究中心2月初发布的“2012年创投市场展望报告”认为，相对于中国目前投资的膨胀度，投后管理还很不成熟，随着市场的发展，下一阶段竞争的优劣将聚焦于投后管理方面，即增值服务能力上。
深创投京津及华北区总经理刘纲将深创投提供的增值服务内容归结为四部分：第一是帮助发现企业成长和未来发展及上市过程中可能存在的问题、隐患；第二是梳理公司的架构，比如说股东股权、历史沿革等，还有它和关联公司的关联交易等，要把这些问题调整好；第三是按照上市准则对公司的资产进行整理和整合；第四是协助企业引入中介机构并协助沟通，“在沟通方面，我们也是全程参与包括会计师事务所、律师事务所、券商等。”
增值服务说来内容宽泛，很难有准确的定义，简单而言，就是除了资金以外PE带给企业其所需要的服务。
在中科院研究生院与清科研究中心共同进行的一项专项调研中总结出，PE/VC常为企业提供的增值服务内容大体相同，后续融资、战略规划和外部关系网络资源在各项服务内容中占据了最为重要的地位，此外，被投企业人力资源和企业家团队的情感支持亦是增值服务的重点内容。
这些大致反映了被投企业在增值服务方面的侧重内容，而综合来看，不同成长阶段的企业对增值服务的需求也并不相同。通常情况下，早期项目“万事待举”，需要得到的资源帮助更多，战略规划、后续融资、企业内部管理、外部资源等服务需求都显得比较迫切；而中后期项目则接近“万事俱备”，更集中于某一短板方面，尤其是资本市场运作、财务规范、高管补充等方面需求更大。
PE机构们已经渐渐感受到，能够打动企业芳心的，就是这些实际的服务了。
投资公司人力总监成重要砝码
本土欲上演新“弯道超车”
不久前，一家正在融资的江苏企业辗转找到了红杉中国基金的一位副总裁，这位副总裁在介绍红杉时提到的一个细节引起了该企业负责人的极大兴趣，“在红杉内部，有一位神秘的高管，专职为红杉麾下的企业提供人力资源方面的服务。”
事实上，所谓的“神秘人”正是头衔为红杉中国基金人力总监的肖茉莉。之所以称其神秘，只是因为这样的角色在本土基金中并不常见。
在PE/VC基金中设置专职高管为被投企业提供人力资源服务的红杉中国并不是先例，另一外资创投凯鹏华盈（KPCB CHINA）则更早在国内设置这样的高管，2009年加入的董事靳问正是这样的角色。
靳问坦言，这种模式其实就是源自于KPCB在美国的一贯做法，早期创业企业在人力资源服务方面的需求巨大，这便是其提供增值服务的方式之一。
这样的模式并不算高深莫测，但仍在国内业界算得上新鲜，本土机构中除了极个别（如君联资本、弘毅投资等）有这类服务外，大多没有类似系统化的增值服务，而这种从硅谷而来的模式也正引得诸多本土机构跃跃欲试。
这是本土机构和外资机构在增值服务意识上有所差异的一个缩影。在几年前本土资本市场退出受挫的背景下，外资机构异常活跃，主宰了本土PE市场；而本土机构则是在创业板推出后快速崛起，用达晨创投刘昼的话说就是“实现了弯道超车”，这样的发展路径也决定了中外机构在增值服务布局意识上的差异。
当然，这受制于发展历史的短暂等现实原因。海外市场没有如国内现在这么活跃的成长期投资，而是以基于非常早期阶段的投资以及早期投资为主，而基于后端的PE投资以并购基金为主，这两种业务模式决定了它们在提供增值服务上的必然要求。而本土机构在近几年大多是以中期的成长期投资为主，更被认为是基于一二级市场的套利投资行为。
软银赛富首席合伙人阎焱就公开直言，中国绝大部分，80%乃至90%以上的PE，主要的赚钱方式是通过套利。
整体而言，从海外而来的外资机构更早有增值服务的意识，最直接的体现便是它们能为企业带来海外上市的经验和资源，尤其是互联网行业的企业，它们感受最多，以至于如今很多互联网行业企业在融资时依旧对外资基金有很强的偏好。
而在本土机构这一非常庞大的群体中，受制于理解水平和其自身发展阶段的战略规划，增值服务的意识也参差不齐，同样受制于其经验和资源情况，PE对增值服务的功力也自不相同。
本文初所提及的弘毅投资往往被认为是本土PE机构中在提供增值服务的行业标杆，尤其是它专门提供的咨询服务颇有特色。
2008年，为了帮助企业更为系统化地发现和解决问题，弘毅投资专门设立了一个子公司弘毅咨询，专门为弘毅所投企业做管理上的咨询，提供一些诸如ERP、人力资源管理体系的专业服务。担当此重任的是弘毅投资董事总经理宋红。
时值金融危机爆发时，弘毅咨询的作用迅速得到了企业的认同。龙浩集团是弘毅所投资公司之一，该公司是一家从事品牌营销、产品设计、渠道运营和批发零售等业务的连锁经营企业，在金融危机爆发后，该公司业务经受了很大的冲击。弘毅咨询团队迅速进驻为其发掘问题，提出并制定各种对策：大幅压缩费用、大幅降价促销保零售等等。最终成功帮助企业走出了金融危机的阴影，龙浩集团负责人感慨万千，他甚至提出要求让弘毅咨询带队的董事总经理宋红能够长期留下来专职在该公司任职。
刚刚由联想投资改名的君联资本，则是另一个受到VC们学习较多的模板，本是实业出身的君联资本是VC机构中较早开始布局增值服务者。
君联资本的前身联想投资在成立不久便逐渐认识到在风险投资领域和传统的制造业不一样，朱立南认为联想的投资风格“既不采取给了钱就放任自流的被动模式，又要掌握好联想投资该在多大程度上介入到被投资公司的分寸。概括来说，是一个积极主动的风险投资。”
其所谓“积极主动”就是整合大联想拥有的资源，通过资金和管理的输出帮助中小企业成长。为此，其当时就在内部设立了咨询管理部，由朱立南直接负责。每投资一个大项目，联想投资都会组成一个增值服务小组专门对这个项目进行服务。小组由三个人组成，由合伙人出任的责任董事一名、项目经理和投资经理各一名。除了具体项目负责人之外，还会有专业的财务、法律，甚至市场顾问进行培训。
这是君联资本摸索形成其增值服务体系的最初思路，如今，君联资本已经形成了体系化的增值服务，尤其是在“联想式”管理经验和文化的输出，以及整合大联想的资源体系上，已经颇有成效。
君联资本从最初开始每年一次的“CEO- Club”活动已经持续了11次，并成为了其特色的增值服务产品，而从去年开始，君联资本又推动了其首届“CFO-Club”活动的亮相。君联资本负责增值服务的首席管理顾问王建庆也成为了明星，常常被君联资本的被投企业抢来抢去，邀请他去公司授课往往需要提前很长时间预约。
寒冬里践行本土式增值服务
商学院解决企业根本问题
中国人从来不缺学习能力，亦不缺创造力。外资机构的一些成熟做法自然成为首先学习的对象，本土的少数几家机构在增值服务中形成的系统化模式和特色者更是成为取经的重点，一些颇有中国特色的增值服务模式也逐渐浮出水面。
现在，本土PE/VC们已经开始主动在增值服务上花起了心思，最明显的表现便是越来越多的投资机构开始组建其专职的投后管理部门（团队）。增值服务往往便是投后管理的一部分。
目前，本土投资机构在负责项目投后管理的人员配置上大致可分为两类：项目经理负责制以及专职团队负责制。
项目经理负责制是指项目负责人除负责项目的开发、筛选、调查和投资外，也负责投资完成后对被投企业的管理工作，纵向一体化。专职团队负责制则是成立独立部门和专职团队，业务模块化。前者优势在于项目负责人从项目初期即开始接触企业，对企业情况更为了解，劣势在于负责人精力难以保证，服务随机性更大。后者的优势在于投后管理及增值服务工作更系统化，劣势则在于项目在投后环节更换负责人，加大了被投企业与投资机构的磨合成本。
诸如君联资本、弘毅投资、中信产业基金这样有专职投后管理及增值服务团队的本土机构还只是少数，正如清科集团研究中心的观点所言，随着投资加大，必将带来PE/VC投后管理团队的进一步扩充，专职投后管理团队成为投资机构部门设置趋势。
本土知名创投机构达晨创投正是最近正在筹备设立专职投后管理团队者。
“这是去年年底开会定的事情，部门也都成立了，人员还在配置，就是专门为了增值服务。”达晨创投合伙人晏小平透露。
达晨投资在此前的投后管理基本上是由项目经理负责制，但摆在它面前的一个现实挑战是，随着投资项目数量的急剧增加，这对有效整合其内外部资源给被投企业带来了难度。目前，达晨创投累计所投资的公司已经超过150家。
达晨创投正在扩充该部门的团队人员，它希望新的投后管理团队有着丰富的企业运营经验，能够为被投企业提供复合的投后管理和增值服务内容。
达晨创投的考量也是本土投资机构的一个缩影。事实上，近两年发展迅速的九鼎投资从2010年起也开始筹备设立专门的投后管理部门，专事和协调公司各部门为企业提供增值服务工作。
九鼎有关人士透露，该部门目前已有30多人的团队。在协助企业经营管理、帮助企业引进关键性人才、拓展上下游客户，协助企业融资和并购等方面已做出了九鼎特色，深受企业的好评。
在设立专职投后管理团队大趋势之下，各种颇具本土特色的增值服务模式也层出不穷，昭示出了本土机构积极进取的勃勃雄心。
去年起，九鼎投资就专门建立了一个企业高管培训平台“九鼎商学院”，定期为企业高管提供培训。每一季度组织一次大型的企业高管培训活动，除了将外脑资源带给被投企业，拓展企业高管视野外，亦可以通过这种方式增强投资机构与被投企业之间、被投企业相互之间的互动和业务合作，九鼎也因此成为了企业间资源共享的平台。
优势资本总裁吴克忠透露，该机构正准备在旗下成立一个咨询子公司和一个培训的平台，这些都直接面向潜在的投资企业。在吴的构想中，这个咨询子公司专门为意向公司提供战略咨询、管理提升、财务规范等一系列服务，培训平台亦同样是为了服务于被投企业中高层职员，当然，这些服务都已经前置到了项目投资前，甚至是项目立项前。
实际上，随着对增值服务意识的增强，一些投资机构也有用心良苦地在投资前花费提供更多的增值服务。
德丰基金的做法就是将增值服务提前到投资前，而且是免费。德丰基金成立初就意识到了增值服务才是成败之根本，因此其确定了在投资前深度介入，免费提供增值服务的策略。与此同时，该机构也在搭建专门的增值服务团队。“本来想从外部购买一个咨询公司作为我们的一部分，但太贵了，我们就决定自己招聘一些优秀的管理咨询人才来为企业提供服务。”德丰基金合伙人刘泓毅称。
目前，德丰基金对数个项目都是在按照这种模式步步跟进，如果太早的项目尚不符合他们的投资要求，他们也会一直持续提供免费的增值服务。
这样一家新基金的思路无疑也可以反映出整个行业对增值服务的普遍共识和高度重视态度。
“对企业的增值服务，是一个很自觉的行为，是一个深入骨髓的理念。”达晨创投合伙人晏小平称。
秋去冬来，也会有冬去春至时，外部环境的变化只是决定投资机构生存发展的外因，只有练好内功将增值服务作为机构的核心竞争力，这才是回归股权投资的本源。无论如何，变化已经出现，增值服务正在这个冬季里悄然绽放。
寒冬来袭，竞争加剧，什么是PE的救命稻草？
如何不再依靠高价抢项目，如何不在竞争中被淘汰，如何在寒冬中不被冻死，如何能够持续地赚到钱并基业长青？
惟一的答案都指向了增值服务。越来越多地意识到增值服务才是PE身上最具魅力的部位，它也被认为是PE投资哲学中的本源所在。
一个大的背景是，本土PE在经历连续数年的野蛮生长后遭遇了瓶颈。尽管本土PE发展势头迅速，在中外投资机构的角力中，这几年时间里依靠国内资本市场的快速发展而顺利实现“弯道超车”的本土机构，依旧还只见大而不见精，粗放式经营时代的远去和精细化管理时代的到来预示着PE行业浮华面纱下的本色回归。
好在憧憬笑傲江湖的本土PE们已经看到了自身在增值服务上的短板，它们也开始寻找各自的枝枝蔓蔓，寻找自身安生立命之道。如今，加码增值服务的新动作此起彼伏，俨然奏响了一曲统一的旋律。
PE拿什么让企业动心
钱已经不再是企业最看重的
时间回到2008年4月，从意大利传出了一条令全球工程机械行业为之震惊的消息，意大利混凝土机械制造企业CIFA公司被一家中国公司收购！这家公司在业内久负盛名，已有近80年历史，行业排名欧洲第一，世界第三。
此前，它将出售的消息就曾一度让全球数十家同行和机构投资人闻声而动。最终，在这场颇为罕见的收购战役中，海外扩张方面经验只是空白的中联重科却意外地成为了最后的赢家，让业内外都颇感意外。让人好奇的是，究竟是什么样的力量帮助首次征战海外的中联重科成为赢家？
当这场收购战的硝烟渐渐散去之后，谜底终于揭开，人们看到了中联重科背后推手的身影，那就是投资于中联重科的知名PE机构——弘毅投资。
作为PE机构的弘毅投资，在入股中联重科后，为帮助中联重科做大做强，运用其收购兼并方面的经验和资源优势，协助中联重科走出国门，联合收购CIFA公司。不仅如此，收购后的整合也让弘毅投资费尽了心思。
这是一个被誉为经典的案例。这一役不仅大大提升了弘毅投资的影响力，也让PE业界对当时依旧普遍较为陌生的增值服务概念有了更为直观的感受。
彼时，PE行业才刚刚崭露头角，生命勃发，那是一个最好的时代，投资机会唾手可得，突击入股动辄数倍、十倍投资回报的案例刺激着社会的神经，这都足以令PE机构们流连忘返。而彼时，增值服务的概念在很多投资机构的眼里还只是天马行空般朦胧。
而四年多时间后的今天，增值服务开始从几年前的普遍陌生变成了如今的备受追捧，无论大小长幼，中资外资，增值服务已经被PE机构挂在了嘴边，随时有可能脱口而出。这一切源自于PE行业的巨大变化。
PE业最直观的变化要数那数量呈几何级增长的PE机构们，雨后春笋般冒出的PE机构已经遍布大江南北，而这一变化让PE机构们最有贴身感受的结果后，蜂拥而至的资金和投资机构逐渐改变了PE与企业之间的微妙关系。
投资机构们发现，他们在和有意向融资的企业主沟通时，对方首先抛出的问题倒不是“能投多少”，而是更在乎“能带来什么”。企业对资源的在意程度远远超过了单纯对资金的兴趣。
德丰基金同样面临这样的问题，作为一家新投资机构，想要加入到PE行业的这场战斗中，如果在2009年他们只需要去找项目，但现在他们已经把增值服务放在最重要的位置，这样才能与其他公司竞争。
种种细微的变化都会归结到一个最终的结果上，PE赚钱更难了！
企业主开始对投资方变得挑剔已经成为了行业的共识。或许在几年前，企业主还正在接受“什么是风险投资，什么是PE”的布道式教育，他们不懂如何和投资方讨价还价，他们将愿出钱的投资人捧为座上贵宾，但这样的时代显然已经一去不复返了。
“国内PE在前几年钱确实好赚，从创业板推出到现在，两年多时间，收益率都很高。你看统计数据，2010年时PE投资的单个项目基本上平均收益率在7～9倍，去年降一点儿，也有四五倍的收益，这个钱赚得比较快。但是我们觉得PE这个行业最终是要跟行业结合的，一定要深耕细作，才能成功。”德丰基金合伙人刘泓毅直言。
这些现象都无疑表明，中国的PE行业已经从几年前的粗放式发展阶段进入了现在的精细化管理时代，而增值服务则是精细化管理时代的必需品。
清科集团研究中心2月初发布的“2012年创投市场展望报告”认为，相对于中国目前投资的膨胀度，投后管理还很不成熟，随着市场的发展，下一阶段竞争的优劣将聚焦于投后管理方面，即增值服务能力上。
深创投京津及华北区总经理刘纲将深创投提供的增值服务内容归结为四部分：第一是帮助发现企业成长和未来发展及上市过程中可能存在的问题、隐患；第二是梳理公司的架构，比如说股东股权、历史沿革等，还有它和关联公司的关联交易等，要把这些问题调整好；第三是按照上市准则对公司的资产进行整理和整合；第四是协助企业引入中介机构并协助沟通，“在沟通方面，我们也是全程参与包括会计师事务所、律师事务所、券商等。”
增值服务说来内容宽泛，很难有准确的定义，简单而言，就是除了资金以外PE带给企业其所需要的服务。
在中科院研究生院与清科研究中心共同进行的一项专项调研中总结出，PE/VC常为企业提供的增值服务内容大体相同，后续融资、战略规划和外部关系网络资源在各项服务内容中占据了最为重要的地位，此外，被投企业人力资源和企业家团队的情感支持亦是增值服务的重点内容。
这些大致反映了被投企业在增值服务方面的侧重内容，而综合来看，不同成长阶段的企业对增值服务的需求也并不相同。通常情况下，早期项目“万事待举”，需要得到的资源帮助更多，战略规划、后续融资、企业内部管理、外部资源等服务需求都显得比较迫切；而中后期项目则接近“万事俱备”，更集中于某一短板方面，尤其是资本市场运作、财务规范、高管补充等方面需求更大。
PE机构们已经渐渐感受到，能够打动企业芳心的，就是这些实际的服务了。
投资公司人力总监成重要砝码
本土欲上演新“弯道超车”
不久前，一家正在融资的江苏企业辗转找到了红杉中国基金的一位副总裁，这位副总裁在介绍红杉时提到的一个细节引起了该企业负责人的极大兴趣，“在红杉内部，有一位神秘的高管，专职为红杉麾下的企业提供人力资源方面的服务。”
事实上，所谓的“神秘人”正是头衔为红杉中国基金人力总监的肖茉莉。之所以称其神秘，只是因为这样的角色在本土基金中并不常见。
在PE/VC基金中设置专职高管为被投企业提供人力资源服务的红杉中国并不是先例，另一外资创投凯鹏华盈（KPCB CHINA）则更早在国内设置这样的高管，2009年加入的董事靳问正是这样的角色。
靳问坦言，这种模式其实就是源自于KPCB在美国的一贯做法，早期创业企业在人力资源服务方面的需求巨大，这便是其提供增值服务的方式之一。
这样的模式并不算高深莫测，但仍在国内业界算得上新鲜，本土机构中除了极个别（如君联资本、弘毅投资等）有这类服务外，大多没有类似系统化的增值服务，而这种从硅谷而来的模式也正引得诸多本土机构跃跃欲试。
这是本土机构和外资机构在增值服务意识上有所差异的一个缩影。在几年前本土资本市场退出受挫的背景下，外资机构异常活跃，主宰了本土PE市场；而本土机构则是在创业板推出后快速崛起，用达晨创投刘昼的话说就是“实现了弯道超车”，这样的发展路径也决定了中外机构在增值服务布局意识上的差异。
当然，这受制于发展历史的短暂等现实原因。海外市场没有如国内现在这么活跃的成长期投资，而是以基于非常早期阶段的投资以及早期投资为主，而基于后端的PE投资以并购基金为主，这两种业务模式决定了它们在提供增值服务上的必然要求。而本土机构在近几年大多是以中期的成长期投资为主，更被认为是基于一二级市场的套利投资行为。
软银赛富首席合伙人阎焱就公开直言，中国绝大部分，80%乃至90%以上的PE，主要的赚钱方式是通过套利。
整体而言，从海外而来的外资机构更早有增值服务的意识，最直接的体现便是它们能为企业带来海外上市的经验和资源，尤其是互联网行业的企业，它们感受最多，以至于如今很多互联网行业企业在融资时依旧对外资基金有很强的偏好。
而在本土机构这一非常庞大的群体中，受制于理解水平和其自身发展阶段的战略规划，增值服务的意识也参差不齐，同样受制于其经验和资源情况，PE对增值服务的功力也自不相同。
本文初所提及的弘毅投资往往被认为是本土PE机构中在提供增值服务的行业标杆，尤其是它专门提供的咨询服务颇有特色。
2008年，为了帮助企业更为系统化地发现和解决问题，弘毅投资专门设立了一个子公司弘毅咨询，专门为弘毅所投企业做管理上的咨询，提供一些诸如ERP、人力资源管理体系的专业服务。担当此重任的是弘毅投资董事总经理宋红。
时值金融危机爆发时，弘毅咨询的作用迅速得到了企业的认同。龙浩集团是弘毅所投资公司之一，该公司是一家从事品牌营销、产品设计、渠道运营和批发零售等业务的连锁经营企业，在金融危机爆发后，该公司业务经受了很大的冲击。弘毅咨询团队迅速进驻为其发掘问题，提出并制定各种对策：大幅压缩费用、大幅降价促销保零售等等。最终成功帮助企业走出了金融危机的阴影，龙浩集团负责人感慨万千，他甚至提出要求让弘毅咨询带队的董事总经理宋红能够长期留下来专职在该公司任职。
刚刚由联想投资改名的君联资本，则是另一个受到VC们学习较多的模板，本是实业出身的君联资本是VC机构中较早开始布局增值服务者。
君联资本的前身联想投资在成立不久便逐渐认识到在风险投资领域和传统的制造业不一样，朱立南认为联想的投资风格“既不采取给了钱就放任自流的被动模式，又要掌握好联想投资该在多大程度上介入到被投资公司的分寸。概括来说，是一个积极主动的风险投资。”
其所谓“积极主动”就是整合大联想拥有的资源，通过资金和管理的输出帮助中小企业成长。为此，其当时就在内部设立了咨询管理部，由朱立南直接负责。每投资一个大项目，联想投资都会组成一个增值服务小组专门对这个项目进行服务。小组由三个人组成，由合伙人出任的责任董事一名、项目经理和投资经理各一名。除了具体项目负责人之外，还会有专业的财务、法律，甚至市场顾问进行培训。
这是君联资本摸索形成其增值服务体系的最初思路，如今，君联资本已经形成了体系化的增值服务，尤其是在“联想式”管理经验和文化的输出，以及整合大联想的资源体系上，已经颇有成效。
君联资本从最初开始每年一次的“CEO- Club”活动已经持续了11次，并成为了其特色的增值服务产品，而从去年开始，君联资本又推动了其首届“CFO-Club”活动的亮相。君联资本负责增值服务的首席管理顾问王建庆也成为了明星，常常被君联资本的被投企业抢来抢去，邀请他去公司授课往往需要提前很长时间预约。
寒冬里践行本土式增值服务
商学院解决企业根本问题
中国人从来不缺学习能力，亦不缺创造力。外资机构的一些成熟做法自然成为首先学习的对象，本土的少数几家机构在增值服务中形成的系统化模式和特色者更是成为取经的重点，一些颇有中国特色的增值服务模式也逐渐浮出水面。
现在，本土PE/VC们已经开始主动在增值服务上花起了心思，最明显的表现便是越来越多的投资机构开始组建其专职的投后管理部门（团队）。增值服务往往便是投后管理的一部分。
目前，本土投资机构在负责项目投后管理的人员配置上大致可分为两类：项目经理负责制以及专职团队负责制。
项目经理负责制是指项目负责人除负责项目的开发、筛选、调查和投资外，也负责投资完成后对被投企业的管理工作，纵向一体化。专职团队负责制则是成立独立部门和专职团队，业务模块化。前者优势在于项目负责人从项目初期即开始接触企业，对企业情况更为了解，劣势在于负责人精力难以保证，服务随机性更大。后者的优势在于投后管理及增值服务工作更系统化，劣势则在于项目在投后环节更换负责人，加大了被投企业与投资机构的磨合成本。
诸如君联资本、弘毅投资、中信产业基金这样有专职投后管理及增值服务团队的本土机构还只是少数，正如清科集团研究中心的观点所言，随着投资加大，必将带来PE/VC投后管理团队的进一步扩充，专职投后管理团队成为投资机构部门设置趋势。
本土知名创投机构达晨创投正是最近正在筹备设立专职投后管理团队者。
“这是去年年底开会定的事情，部门也都成立了，人员还在配置，就是专门为了增值服务。”达晨创投合伙人晏小平透露。
达晨投资在此前的投后管理基本上是由项目经理负责制，但摆在它面前的一个现实挑战是，随着投资项目数量的急剧增加，这对有效整合其内外部资源给被投企业带来了难度。目前，达晨创投累计所投资的公司已经超过150家。
达晨创投正在扩充该部门的团队人员，它希望新的投后管理团队有着丰富的企业运营经验，能够为被投企业提供复合的投后管理和增值服务内容。
达晨创投的考量也是本土投资机构的一个缩影。事实上，近两年发展迅速的九鼎投资从2010年起也开始筹备设立专门的投后管理部门，专事和协调公司各部门为企业提供增值服务工作。
九鼎有关人士透露，该部门目前已有30多人的团队。在协助企业经营管理、帮助企业引进关键性人才、拓展上下游客户，协助企业融资和并购等方面已做出了九鼎特色，深受企业的好评。
在设立专职投后管理团队大趋势之下，各种颇具本土特色的增值服务模式也层出不穷，昭示出了本土机构积极进取的勃勃雄心。
去年起，九鼎投资就专门建立了一个企业高管培训平台“九鼎商学院”，定期为企业高管提供培训。每一季度组织一次大型的企业高管培训活动，除了将外脑资源带给被投企业，拓展企业高管视野外，亦可以通过这种方式增强投资机构与被投企业之间、被投企业相互之间的互动和业务合作，九鼎也因此成为了企业间资源共享的平台。
优势资本总裁吴克忠透露，该机构正准备在旗下成立一个咨询子公司和一个培训的平台，这些都直接面向潜在的投资企业。在吴的构想中，这个咨询子公司专门为意向公司提供战略咨询、管理提升、财务规范等一系列服务，培训平台亦同样是为了服务于被投企业中高层职员，当然，这些服务都已经前置到了项目投资前，甚至是项目立项前。
实际上，随着对增值服务意识的增强，一些投资机构也有用心良苦地在投资前花费提供更多的增值服务。
德丰基金的做法就是将增值服务提前到投资前，而且是免费。德丰基金成立初就意识到了增值服务才是成败之根本，因此其确定了在投资前深度介入，免费提供增值服务的策略。与此同时，该机构也在搭建专门的增值服务团队。“本来想从外部购买一个咨询公司作为我们的一部分，但太贵了，我们就决定自己招聘一些优秀的管理咨询人才来为企业提供服务。”德丰基金合伙人刘泓毅称。
目前，德丰基金对数个项目都是在按照这种模式步步跟进，如果太早的项目尚不符合他们的投资要求，他们也会一直持续提供免费的增值服务。
这样一家新基金的思路无疑也可以反映出整个行业对增值服务的普遍共识和高度重视态度。
“对企业的增值服务，是一个很自觉的行为，是一个深入骨髓的理念。”达晨创投合伙人晏小平称。
秋去冬来，也会有冬去春至时，外部环境的变化只是决定投资机构生存发展的外因，只有练好内功将增值服务作为机构的核心竞争力，这才是回归股权投资的本源。无论如何，变化已经出现，增值服务正在这个冬季里悄然绽放。