论文部分内容阅读
[摘 要] 随着经济的全球化和知识经济时代的到来,石油企业的盈利空间逐渐变小,想要在市场竞争中占有一席之地,实施战略成本管理是一种有效的手段。笔者以石油企业的成本构成作为研究的切入点,重点探讨战略成本管理的方法,即价值链分析、战略成本动因和战略定位在企业的应用,从而达到降低总体成本获取最大利润的目的。
[关键词] 成本管理;价值链;成本动因;战略定位
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 03. 014
[中图分类号]F275.3;F234.3 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2010)03 - 0033- 02
石油企业从上游的勘探开发到下游的配送销售,形成了一个极具系统性的产销链,但由于其产业链长、关联行业多、经营单位分布广、企业规模大、管理复杂等行业特点,造成石油企业的运营成本远高于其他行业企业,迫使石油企业管理者不得不寻找成本管理的新方法。
1 石油企业开采成本的构成
《企业会计准则第27号——石油天然气开采》第二条规定,石油天然气开采活动包括矿区权益的取得以及油气的勘探、开发和生产等阶段,可将石油企业成本构成分为矿权取得成本、勘探成本、开发成本和生产成本。矿权取得成本是指企业取得在矿区内勘探、开发和生产油气的权利所付出的对价。勘探成本是指为了识别勘探区域或探明油气储量而进行的地质调查、地球物理勘探、钻探活动以及其他相关活动发生的支出。油气勘探支出包括钻井勘探支出和非钻井勘探支出。开发成本是指为了取得探明矿区中的油气而建造或更新井及相关设施而发生的成本。生产成本是指将油气从油气藏提取到地表以及在矿区内收集、拉运、处理、现场储存和矿区管理等活动而发生的成本。
2 战略成本管理在石油企业中的应用
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的方法一般包括价值链分析、战略成本动因分析和战略定位。
2.1 基于价值链的战略成本管理
石油企业可以借助价值链分析,找出具有竞争优势的资源,而低成本策略是企业保持竞争优势的一项重要选择,可使企业获得更大的利润。如前所述,石油企业创造价值的过程是由矿区权益的取得活动、勘探活动、开发活动和生产活动构成,内部价值链中各个活动可以分为若干种相互联系的作业,形成环环相扣的作业链。理想的作业链是作业之间无断开和重叠现象,作业之间的等待、延误应最小。由于作业要消耗资源,作业活动形成产品的同时也是价值形成和转移的过程,因此企业的作业链也是价值链。因此,分析价值链是通过分析作业链来完成的。价值链分析是成本管理的最基本方法,也是作业改进的基础,只有对作业进行详尽的分析之后,才可能找到成本控制的恰当途径。企业价值链与供应商价值链、销售渠道价值链以及顾客价值链,构成了纵向价值链,也称为行业价值链。石油企业应从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围,以取得成本优势。在大多数产业中,不论其产业平均盈利能力如何,总会有一些企业比其他企业获利更多。横向价值链分析就是对一个产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析,确定自身与竞争对手之间的差异,从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。
2.2 基于战略成本动因的战略成本管理
成本动因是连接作业和资源的中介,揭示了作业被资源消耗的原因。在进行成本分析时可将产量或材料移动次数等作为成本动因,它们被称为作业性成本动因。所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素,可以分为结构性成本动因与执行性成本动因,二者都是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的动因,但对产品成本的影响更大、更持久,因而也更应予以重视。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构相关的成本驱动因素。结合石油企业的行业特性,结构性成本动因通常包括以下5个方面:(1)规模。包括石油天然气开采规模、原油加工规模和石油天然气销售规模等。(2)范围。包括石油天然气开采的地理范围和自然条件等。(3)经验。即熟练程度的积累,通常与企业目前作业的重复次数相关,在石油天然气开采环节包括勘探、钻井、完井、录井、测井及试油试采的经验。(4)技术。指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式,包括石油天然气开采技术和原油加工技术等。(5)多样性。指提供给客户的产品或服务的种类。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。结合石油企业的行业特性,执行性成本动因通常包括以下4个方向:(1)劳动力对企业投入的向心力。其对成本的影响有两个方面:一方面是显性成本,如物耗高、设备利用率低、废品率高;另一方面是隐性成本,例如人员不团结,职工情绪低落,对企业漠不关心。(2)石油开采过程的全面质量管理。(3)采油设备和原油生产设备利用率。(4)联系。是指各种价值活动之间彼此的相互关联,这种关联可分为两类:一类是石油企业内部联系,另一类是石油企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性,并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。
2.3石油企业的战略定位——设想组建“石油联盟”
目前我国石油天然气生产企业主要有3家,即中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司和中国海洋石油总公司。三大石油公司在技术方面各有所长。(1)中石油的欠平衡钻井技术利用空气钻井,针对岩石硬度大、含风化层的地质结构开采,大幅度提高了产量。虽然空气钻井理念并非中国原创,但是中石油在实际应用中对该技术有了独特创新,并在此基础上获得了经济效益。(2)中石化集团公司重点科研项目——井下油水分离技术,该技术减轻了地面水处理设备的压力,消除了污水处理容量有限的“瓶颈”;增加了油井的产量,降低了基建和运行费用,延长了油井经济开采寿命,避免油井过早被迫停产,而且可使高含水低效关停井恢复生产;在进行油藏模拟的基础上,实现对有采无注层的注水,可按计划周期性地调整油藏注水模式,改变油藏内水流分布,为提高单井采油量和油藏最终采收率,提供了一项全新的技术。(3)我国海洋石油在快速钻井技术的基础上,开发出了新的技术。针对油田复杂的地质构造,首次使用一趟管柱多层压裂充填防砂,首次采用不占用钻机进行返排作业等诸多创新技术。经投产测试表明,油层几乎没有污染,达到了国际先进水平。
由此可见,三大石油公司各有专长,在各自的领域里都已经形成了独特的技术和无形资产。如果提高合作意识,组建成一个陆地上游勘探、中游炼化、海洋石油勘探的石油联盟,不但能在石油联盟内部共享信息,也有助于共同应对国外石油公司的竞争。
主要参考文献
[1] 中华人民共和国财政部.企业会计准则[S].北京:经济科学出版社,2006:132-136.
[2] 袁丽波,汪小英.我国石油企业战略成本管理初探[J].企业改革与发展,2008(8):168-170.
[3] 马珲,鲁云.浅析石油企业成本管理的现状及改革[J].管理纵横,2008(10):42.
[关键词] 成本管理;价值链;成本动因;战略定位
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 03. 014
[中图分类号]F275.3;F234.3 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2010)03 - 0033- 02
石油企业从上游的勘探开发到下游的配送销售,形成了一个极具系统性的产销链,但由于其产业链长、关联行业多、经营单位分布广、企业规模大、管理复杂等行业特点,造成石油企业的运营成本远高于其他行业企业,迫使石油企业管理者不得不寻找成本管理的新方法。
1 石油企业开采成本的构成
《企业会计准则第27号——石油天然气开采》第二条规定,石油天然气开采活动包括矿区权益的取得以及油气的勘探、开发和生产等阶段,可将石油企业成本构成分为矿权取得成本、勘探成本、开发成本和生产成本。矿权取得成本是指企业取得在矿区内勘探、开发和生产油气的权利所付出的对价。勘探成本是指为了识别勘探区域或探明油气储量而进行的地质调查、地球物理勘探、钻探活动以及其他相关活动发生的支出。油气勘探支出包括钻井勘探支出和非钻井勘探支出。开发成本是指为了取得探明矿区中的油气而建造或更新井及相关设施而发生的成本。生产成本是指将油气从油气藏提取到地表以及在矿区内收集、拉运、处理、现场储存和矿区管理等活动而发生的成本。
2 战略成本管理在石油企业中的应用
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的方法一般包括价值链分析、战略成本动因分析和战略定位。
2.1 基于价值链的战略成本管理
石油企业可以借助价值链分析,找出具有竞争优势的资源,而低成本策略是企业保持竞争优势的一项重要选择,可使企业获得更大的利润。如前所述,石油企业创造价值的过程是由矿区权益的取得活动、勘探活动、开发活动和生产活动构成,内部价值链中各个活动可以分为若干种相互联系的作业,形成环环相扣的作业链。理想的作业链是作业之间无断开和重叠现象,作业之间的等待、延误应最小。由于作业要消耗资源,作业活动形成产品的同时也是价值形成和转移的过程,因此企业的作业链也是价值链。因此,分析价值链是通过分析作业链来完成的。价值链分析是成本管理的最基本方法,也是作业改进的基础,只有对作业进行详尽的分析之后,才可能找到成本控制的恰当途径。企业价值链与供应商价值链、销售渠道价值链以及顾客价值链,构成了纵向价值链,也称为行业价值链。石油企业应从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围,以取得成本优势。在大多数产业中,不论其产业平均盈利能力如何,总会有一些企业比其他企业获利更多。横向价值链分析就是对一个产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析,确定自身与竞争对手之间的差异,从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。
2.2 基于战略成本动因的战略成本管理
成本动因是连接作业和资源的中介,揭示了作业被资源消耗的原因。在进行成本分析时可将产量或材料移动次数等作为成本动因,它们被称为作业性成本动因。所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素,可以分为结构性成本动因与执行性成本动因,二者都是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的动因,但对产品成本的影响更大、更持久,因而也更应予以重视。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构相关的成本驱动因素。结合石油企业的行业特性,结构性成本动因通常包括以下5个方面:(1)规模。包括石油天然气开采规模、原油加工规模和石油天然气销售规模等。(2)范围。包括石油天然气开采的地理范围和自然条件等。(3)经验。即熟练程度的积累,通常与企业目前作业的重复次数相关,在石油天然气开采环节包括勘探、钻井、完井、录井、测井及试油试采的经验。(4)技术。指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式,包括石油天然气开采技术和原油加工技术等。(5)多样性。指提供给客户的产品或服务的种类。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。结合石油企业的行业特性,执行性成本动因通常包括以下4个方向:(1)劳动力对企业投入的向心力。其对成本的影响有两个方面:一方面是显性成本,如物耗高、设备利用率低、废品率高;另一方面是隐性成本,例如人员不团结,职工情绪低落,对企业漠不关心。(2)石油开采过程的全面质量管理。(3)采油设备和原油生产设备利用率。(4)联系。是指各种价值活动之间彼此的相互关联,这种关联可分为两类:一类是石油企业内部联系,另一类是石油企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性,并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。
2.3石油企业的战略定位——设想组建“石油联盟”
目前我国石油天然气生产企业主要有3家,即中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司和中国海洋石油总公司。三大石油公司在技术方面各有所长。(1)中石油的欠平衡钻井技术利用空气钻井,针对岩石硬度大、含风化层的地质结构开采,大幅度提高了产量。虽然空气钻井理念并非中国原创,但是中石油在实际应用中对该技术有了独特创新,并在此基础上获得了经济效益。(2)中石化集团公司重点科研项目——井下油水分离技术,该技术减轻了地面水处理设备的压力,消除了污水处理容量有限的“瓶颈”;增加了油井的产量,降低了基建和运行费用,延长了油井经济开采寿命,避免油井过早被迫停产,而且可使高含水低效关停井恢复生产;在进行油藏模拟的基础上,实现对有采无注层的注水,可按计划周期性地调整油藏注水模式,改变油藏内水流分布,为提高单井采油量和油藏最终采收率,提供了一项全新的技术。(3)我国海洋石油在快速钻井技术的基础上,开发出了新的技术。针对油田复杂的地质构造,首次使用一趟管柱多层压裂充填防砂,首次采用不占用钻机进行返排作业等诸多创新技术。经投产测试表明,油层几乎没有污染,达到了国际先进水平。
由此可见,三大石油公司各有专长,在各自的领域里都已经形成了独特的技术和无形资产。如果提高合作意识,组建成一个陆地上游勘探、中游炼化、海洋石油勘探的石油联盟,不但能在石油联盟内部共享信息,也有助于共同应对国外石油公司的竞争。
主要参考文献
[1] 中华人民共和国财政部.企业会计准则[S].北京:经济科学出版社,2006:132-136.
[2] 袁丽波,汪小英.我国石油企业战略成本管理初探[J].企业改革与发展,2008(8):168-170.
[3] 马珲,鲁云.浅析石油企业成本管理的现状及改革[J].管理纵横,2008(10):42.