论文部分内容阅读
摘 要：对于任何一个企业来讲，经过一定时期的经营后，都要来进行一个总结来进行业绩评价公司是否完成了预算，有没有完成各项指标。
关键词：业绩评价 平衡计分卡
一、设计评价系统和平衡计分卡
1.在设计业绩评价系统时一般会有确认责任中心、制定业绩评价指标和建立监控和报告机制这三个基本要素。第一要素责任中心是指一个企业里边的一个组成部分，其管理人员要负责某些具体的生产经营活动。随着公司经营规模扩大的发展，这个责任中心可以是一个很大的部门，很多企业在管理当中都面临着分权管理的趋势变化，其高级管理层就会划分出若干责任区域，即“责任中心”，并指派下属经理进行管理。对各级主管人员的业绩评价，应其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。典型的责任中心包括成本中心——经理人员仅对成本负责的责任中心、利润中心——其经理人员要对成本和收入负责的责任中心、投资中心——其经理人员不仅要对成本和收入负责还要对投资负责的中心。第二要素制定业绩评价指标，对任何责任中心进行评价和考核的时候，这评价指标可能是财务指标，也可能是非财务指标。从传统的会计角度来看，用财务指标用得更多，但是随着企业面临环境不断发展变化，对于任何一个责任中心的考核仅仅用财务指标是不够的，所以现在用非财务指标趋势渐渐增强。用于评价指标中，既要有反应短期成果的指标，又要有反应长期成长的指标。在业绩评价指标设计上会有这样的要求，如要与企业目标相关，要能够平衡长期和短期利益，要能反应管理层的员工行为的营销等等。第三要素是建立监控和报告机制，在建立这个机制之前会遇到一个会计上的问题，就是怎样来进行业绩的计量，在这里一般会用到作业成本管理系统。业绩报告有很多种方法，每一种方法都试图把企业战略与管理者和员工的行动联系起来，目前最流行的业绩评价和报告系统时平衡计分卡。
2.平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标，这四个层面是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。这说明在看一个企业经营业绩的时候，不能从单一的角度来看，而应该从多个角度来看待问题。在一个企业中股东是最关心财务成果的，财务指标能够反映企业有没有为股东创造出来价值，衡量股东价值的指标是各种各样的利润指标，第二个层面是客户层面，在衡量有没有为客户创造出来价值时最常用的是客户满意度、市场占有率这样的指标。把价值创造出来时需要内部流程的，内部流程是表明企业要干什么样的事情才能把企业股东价值和客户价值创造出来。一个企业的内部流程一般包括研发、生产、销售和售后服务等。除了要看企业的员工个人能力之外，还要考察企业的文化、领导力、各种各样的制度和各种各样的规章。一个现代的企业绩效报告相对于传统的企业评价报告的最大的好处是能够把不同指标之间的关系给明确的表现出来，当用平衡计分卡来表现员工或企业的业绩时，在每一个平衡计分卡里面所出现的指标能够把企业的战略目标和员工日常的具体行动能够有效地联系起来，这也是为什么很多企业愿意选择平衡计分卡作为作为自己业绩评价系统的一个重要原因。
二、成本中心、费用中心和利润中心的财务业绩评价
1.一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心是被称为成本中心。成本中心在企业往往以两种形式来存在，一种是标准的成本中心，如一个制造企业的生产车间，在这个标准的成本中心里企业生产的流程、程序可能都是标准化的，操作也是标准化的。还有一类成本中心被称之为费用中心，这往往对应的是企业中的只能部门，如财务部门，人力资源部门、信息部门等。针对这些不同的成本中心，企业的评价指标设计也是不同的。假设一个标准的生产车间，在设计评价指标时可以设计出标准成本，既然生产的流程，生产的操作都是标准化的，那可以根据企业的产成品所需要耗费的料工费的数量标准和价格标准成本，而成本中心的考核也是有指标。标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。标准成本中心不需要做出价格决策、产量决策或产品结构决策。这些决策由上级管理部门做错或授权给销货单位做出。在对成本中心进行考核时会涉及到责任成本，责任成本是以具体的责任呢单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所轨迹的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
2.费用中心的考核指标是费用预算，不管是财务部门、人力资源部门还是信息化部门，它们都可以结合着各自工作的职责和服务对象来做出一个合理的费用预算，这对于将来部门评价和考核是要用实际水平和预算水平进行比较。通常来说，作为管理者都不希望实际水平超过预算水平。利润中心不但要对成本负责也要对收入负责，进而也就对利润负责了。如华润集团下面就有不同的利润中心，做零售的有华润万家，做房地产的有华润置地等，它们都是不同的利润中心，它们将来要对利润付责任。利润中心在一个企业里一般两种情况，一种是自然利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务；另一种是认为的利润中心，它主要在企业每部按照内部转移价格出售产品，是根据企业运营的情况，如提供的产品和劳务来赋予一个人为的价格后企业就有利润了。
参考文献：
[1]《基于平分计分卡的企业业绩评价浅析》韦思佳 《中国商界》2010，9
[2]《低碳经济下企业业绩评价体系的改进——基于平衡计分卡的研究》 刘厉群 《会计之友》 2011，10
[3]《平衡计分卡：一种新的经营业绩评价方法》王芳 《中南财经大学学报》2001，4
作者简介：兰琳（1993-），女，江西抚州人，江西财经大学会计学院会计——注册会计师方向，主要研究方向：会计理论与会计实务。
关键词：业绩评价 平衡计分卡
一、设计评价系统和平衡计分卡
1.在设计业绩评价系统时一般会有确认责任中心、制定业绩评价指标和建立监控和报告机制这三个基本要素。第一要素责任中心是指一个企业里边的一个组成部分，其管理人员要负责某些具体的生产经营活动。随着公司经营规模扩大的发展，这个责任中心可以是一个很大的部门，很多企业在管理当中都面临着分权管理的趋势变化，其高级管理层就会划分出若干责任区域，即“责任中心”，并指派下属经理进行管理。对各级主管人员的业绩评价，应其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。典型的责任中心包括成本中心——经理人员仅对成本负责的责任中心、利润中心——其经理人员要对成本和收入负责的责任中心、投资中心——其经理人员不仅要对成本和收入负责还要对投资负责的中心。第二要素制定业绩评价指标，对任何责任中心进行评价和考核的时候，这评价指标可能是财务指标，也可能是非财务指标。从传统的会计角度来看，用财务指标用得更多，但是随着企业面临环境不断发展变化，对于任何一个责任中心的考核仅仅用财务指标是不够的，所以现在用非财务指标趋势渐渐增强。用于评价指标中，既要有反应短期成果的指标，又要有反应长期成长的指标。在业绩评价指标设计上会有这样的要求，如要与企业目标相关，要能够平衡长期和短期利益，要能反应管理层的员工行为的营销等等。第三要素是建立监控和报告机制，在建立这个机制之前会遇到一个会计上的问题，就是怎样来进行业绩的计量，在这里一般会用到作业成本管理系统。业绩报告有很多种方法，每一种方法都试图把企业战略与管理者和员工的行动联系起来，目前最流行的业绩评价和报告系统时平衡计分卡。
2.平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标，这四个层面是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。这说明在看一个企业经营业绩的时候，不能从单一的角度来看，而应该从多个角度来看待问题。在一个企业中股东是最关心财务成果的，财务指标能够反映企业有没有为股东创造出来价值，衡量股东价值的指标是各种各样的利润指标，第二个层面是客户层面，在衡量有没有为客户创造出来价值时最常用的是客户满意度、市场占有率这样的指标。把价值创造出来时需要内部流程的，内部流程是表明企业要干什么样的事情才能把企业股东价值和客户价值创造出来。一个企业的内部流程一般包括研发、生产、销售和售后服务等。除了要看企业的员工个人能力之外，还要考察企业的文化、领导力、各种各样的制度和各种各样的规章。一个现代的企业绩效报告相对于传统的企业评价报告的最大的好处是能够把不同指标之间的关系给明确的表现出来，当用平衡计分卡来表现员工或企业的业绩时，在每一个平衡计分卡里面所出现的指标能够把企业的战略目标和员工日常的具体行动能够有效地联系起来，这也是为什么很多企业愿意选择平衡计分卡作为作为自己业绩评价系统的一个重要原因。
二、成本中心、费用中心和利润中心的财务业绩评价
1.一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心是被称为成本中心。成本中心在企业往往以两种形式来存在，一种是标准的成本中心，如一个制造企业的生产车间，在这个标准的成本中心里企业生产的流程、程序可能都是标准化的，操作也是标准化的。还有一类成本中心被称之为费用中心，这往往对应的是企业中的只能部门，如财务部门，人力资源部门、信息部门等。针对这些不同的成本中心，企业的评价指标设计也是不同的。假设一个标准的生产车间，在设计评价指标时可以设计出标准成本，既然生产的流程，生产的操作都是标准化的，那可以根据企业的产成品所需要耗费的料工费的数量标准和价格标准成本，而成本中心的考核也是有指标。标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。标准成本中心不需要做出价格决策、产量决策或产品结构决策。这些决策由上级管理部门做错或授权给销货单位做出。在对成本中心进行考核时会涉及到责任成本，责任成本是以具体的责任呢单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所轨迹的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
2.费用中心的考核指标是费用预算，不管是财务部门、人力资源部门还是信息化部门，它们都可以结合着各自工作的职责和服务对象来做出一个合理的费用预算，这对于将来部门评价和考核是要用实际水平和预算水平进行比较。通常来说，作为管理者都不希望实际水平超过预算水平。利润中心不但要对成本负责也要对收入负责，进而也就对利润负责了。如华润集团下面就有不同的利润中心，做零售的有华润万家，做房地产的有华润置地等，它们都是不同的利润中心，它们将来要对利润付责任。利润中心在一个企业里一般两种情况，一种是自然利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务；另一种是认为的利润中心，它主要在企业每部按照内部转移价格出售产品，是根据企业运营的情况，如提供的产品和劳务来赋予一个人为的价格后企业就有利润了。
参考文献：
[1]《基于平分计分卡的企业业绩评价浅析》韦思佳 《中国商界》2010，9
[2]《低碳经济下企业业绩评价体系的改进——基于平衡计分卡的研究》 刘厉群 《会计之友》 2011，10
[3]《平衡计分卡：一种新的经营业绩评价方法》王芳 《中南财经大学学报》2001，4
作者简介：兰琳（1993-），女，江西抚州人，江西财经大学会计学院会计——注册会计师方向，主要研究方向：会计理论与会计实务。