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[摘要]2004年我国零售业市场对外资全面开放，外资零售业巨头抢占中国各大一线城市，并逐步向二三线城市扩张，从根本上改变了中国零售业的竞争格局。本文研究在当前经济形势下我国零售企业加强供应链管理提升竞争力的问题，分析制约我国零售业快速发展的问题，指出重构供应链对零售企业竞争力的提升作用，提出零售企业重构供应链管理体系应转变观念、流程重组、建立信息体系和选择物流管理模式等对策。
[关键词]供应链；零售企业：竞争力
[中图分类号]F273.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2009)23-0093-03
沃尔玛中国公司在春节黄金周刚过就高调宣布，从2009年2月4日起将在国内所有商场推出大型促销活动，这已经是沃尔玛在年初两个月内所展开的第三次大规模促销行动了，此举在金融危机影响日甚的大背景下，极受关注。随着国际经济一体化程度的加深。国外零售企业正加快占领或瓜分中国零售市场的步伐，国内零售市场的竞争变得愈加剧烈。世界大型零售商中的大多数已在中国“抢滩登陆”，并逐步在我国形成一定规模。我国是一个人口众多的发展中国家，尽管面临全球性的金融危机。我国零售市场仍然有着很大的销售空间。未来几年内，我国中小城市及我国广大的农村市场，必将成为世界新一轮零售企业的竞争市场。在这种复杂的经济形势下，我国零售业为取得并保持一定的市场份额，必须提高其竞争能力以应对挑战。
一、我国零售企业管理存在的问题
当前在经济发展、科技发展及金融危机的多重刺激下，零售业的营销方式、营销范围、功能等都将发生巨大的变化。专业店、大型综合性超市和仓储式商场是近年来发展较快的零售新业态。纵观我国零售企业，面对新的市场冲击存在很多不足：
(1)规模偏小，不易形成规模经济。长期以来，由于市场体系的欠缺、零售业自有资金不足以及技术能力低下等原因，我国零售业主要采用代售、寄售和出租店面的传统经营方式，这不仅使得经营手段落后，管理技术水平差，而且由于支付链不畅，拖欠严重。致使厂商积压了大量的资金，导致经营成本居高不下，无法获取规模效益。
(2)厂商之间缺乏信任，各方监督成本较高。许多零售业不是通过管理降低各个环节的成本，也不是通过投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效率带来的好处，而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应商来生存。尤其是在双方利益冲突的情况下。零售商会通过终止支付货款的手段威胁供应商，而供应商也会在零售商付清货款以前，停止配发新的货品。因此导致零售商和供应商彼此缺乏信任，产生商品缺货丧失销售商机的风险。
(3)信息滞后，信息及时沟通成本较高。在零售业供应链中，零售业与消费者直接接触，容易掌握大量消费者的消费行为信息。但是由于管理手段和技术水平的落后，致使我国零售业效率低下。国内零售企业在计算机应用、数据交换、信息输入上严重滞后，不能充分利用自己掌握的消费信息与供应商实现销售时点数据的及时交换。从而使零售业获得的信息具有滞后性和非准确性，导致零售业对市场需求的变动不能作出及时的反应。
(4)管理观念落后，自建成本较高。我国大部分零售企业的供应链管理观念落后，他们理解的供应链只是单一的采购、仓储和运输，而没有和供应商建立战略合作伙伴管理，提高整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。零售企业为了在与外部打交道时不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，建造自有仓库，很少利用第三方物流，这使得每个零售企业都增加了经营成本，不利于提升核心竞争力。
(5)支撑技术应用不足。国内很多零售企业在零售终端对全部商品采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。不少零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，大约38％的企业在网上公布商品信息，17％的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
随着零售市场竞争的日益加剧，我国零售企业迫切需要一种新的管理模式来提高利润，以确保自己能拥有较久的生命力和竞争力。
二、重构供应链对零售业竞争力的提升作用
供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的由原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络Ⅲ。它是围绕核心企业。通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网链结构模式。零售业的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的核心企业，对供应链体系中各节点企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本。
传统的供应链是制造商开发出产品，然后将制成的产品输入流通领域，经过中间商的销售努力，再将产品推向消费领域，这是一条推动式的供应链。在这种模式(如图1所示)下，中间商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低。通常采用提高安全库存量的方法应对需求变动，易造成较高的库存成本，且对需求变动的响应能力较差。
当前的供应链管理指的是拉动式的管理(如图2所示)，即供应链的驱动成本应该是最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，这种供应链对需求的响应速度很快且可以大量降低库存。
零售业的供应链管理就是供应链体系中各节点企业的联盟以及他们共同努力达成一个更具竞争力的先进组织的过程。这种区别于传统供应链的组织我们把它叫做集成化供应链，如图3所示。
(1)供应链管理可以降低零售业经营成本。沃尔玛之所以成为全球的零售王国，奉行其“天天低价”的政策，形成成本领先、快速反应的竞争优势，很大程度上归功于现代化的供应链物流管理。零售业提供的产品特性决定了成本领先是其竞争的焦点。供应链管理有利于降低零售业的经营成本，体现在：①降低物流费用。在传统业务往来中，供应链节点企业之间缺乏交流与合作，使不确定性增大。各企业都倾向于增加库存。而集成化供应链上的每个节点企业都是一个不可分割的整体，各企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。利用先进的物流信息技术。建立完善的物流信息系统，使每个成员都能及时、清楚地掌握整条渠道中产品流动情况。包括在途运输、配送、库存、销售和顾客需求状况，使渠道风险和不确定性降低。②降低交易费用。供应链管理要重视核心企业与上、下游企业的合作关系，是一种合作企业的协调问题，这种管理模式使每个节点企业都能关注到 资源组合的优势、“Win-Win”关系的利害，因而零售企业会把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。这种较为长久的战略合作关系将使零售企业减少传统的次次交易所带来的交易费用。
(2)供应链管理可以提高零售业服务水平。提高顾客服务水平，是供应链管理的一大目标，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。应用QR策略(快速反应)、ECR方法(有效顾客响应)等，可以使零售商准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货，实施自动补货系统，以EDI的方式利用准确的信息支持有效的市场、生产及后勤决策，从而开发和导人更能满足顾客需要的产品、加快送货速度、增加配送的可靠性、减少缺货的发生，进一步提高服务水平。
(3)供应链管理可以提高零售业需求响应能力。集成化供应链是一种拉动式供应链，厂商、批发商、零售商变竞争为联合，迅速获得消费者需求，围绕“让消费者满意”这个共同目标进行合作，借助于信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术共同研究市场，探索和分析需求，提高需求变动的响应能力，实现以更好的产品、更快的速度、更低的成本向消费者提供更高价值的服务。并使供应链各方能得到公平的利益分配，形成共赢的伙伴关系。
三、我国零售企业重构供应链管理体系的对策
(1)转变供应链管理的观念，加强与供应商间的合作。传统的观点认为，供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，这使双方关系不信任，价格不稳定，信息彼此封闭，设施重复浪费，实际上对双方的共同利益都造成了损害。零售企业要转变观念，将供应商作为合作伙伴，利用自己与最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴。采用JIT和TQM等先进的管理方式。加强与伙伴的合作，实现双赢或多赢。
(2)业务流程重组。零售企业要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。将一些手工处理的业务，如非创造性的统计、汇总、填表等工作采用计算机来处理。对企业的组织结构尽可能提高管理跨度，建立扁平化组织，企业与企业之间采用信息技术保持业务过程的一致性和统一性等。
(3)建立信息技术支撑体系。供应链管理的信息支持技术是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。这些技术主要包括射频技术、地理信息系统技术、全球定位系统技术、条形码技术、EDI技术等。通过这些技术实现供应链各节点企业的信息共享，也保证供应链管理的协调运行。这即使供应商实现准时生产、减少库存，又使零售企业及早得知市场动态。把握市场商机。
(4)选择物流管理模式。零售企业的物流管理主要有两种模式：自建物流模式和外包物流模式。大型零售企业如沃尔玛等拥有强大的分销、采购和配送等实力，有能力独自做好物流管理的各个环节，从而降低运营成本，建立和保持自身的竞争优势，因此可采用自建物流的模式。中小型零售企业由于受自身规模和实力的限制。独自建设物流配送系统反而会加大运营成本，因此可考虑将物流系统外包给专业的物流公司，采用第三方物流。
随着商品价格的竞争、国外零售巨头的入驻及零售业的利润空间不断被挤压，中国的零售业面临着巨大的挑战与威胁，要想在竞争中取得优势，零售业就必须加强供应链管理，不断提升自身竞争能力，这样才能在竞争中立于不败之地。
[关键词]供应链；零售企业：竞争力
[中图分类号]F273.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2009)23-0093-03
沃尔玛中国公司在春节黄金周刚过就高调宣布，从2009年2月4日起将在国内所有商场推出大型促销活动，这已经是沃尔玛在年初两个月内所展开的第三次大规模促销行动了，此举在金融危机影响日甚的大背景下，极受关注。随着国际经济一体化程度的加深。国外零售企业正加快占领或瓜分中国零售市场的步伐，国内零售市场的竞争变得愈加剧烈。世界大型零售商中的大多数已在中国“抢滩登陆”，并逐步在我国形成一定规模。我国是一个人口众多的发展中国家，尽管面临全球性的金融危机。我国零售市场仍然有着很大的销售空间。未来几年内，我国中小城市及我国广大的农村市场，必将成为世界新一轮零售企业的竞争市场。在这种复杂的经济形势下，我国零售业为取得并保持一定的市场份额，必须提高其竞争能力以应对挑战。
一、我国零售企业管理存在的问题
当前在经济发展、科技发展及金融危机的多重刺激下，零售业的营销方式、营销范围、功能等都将发生巨大的变化。专业店、大型综合性超市和仓储式商场是近年来发展较快的零售新业态。纵观我国零售企业，面对新的市场冲击存在很多不足：
(1)规模偏小，不易形成规模经济。长期以来，由于市场体系的欠缺、零售业自有资金不足以及技术能力低下等原因，我国零售业主要采用代售、寄售和出租店面的传统经营方式，这不仅使得经营手段落后，管理技术水平差，而且由于支付链不畅，拖欠严重。致使厂商积压了大量的资金，导致经营成本居高不下，无法获取规模效益。
(2)厂商之间缺乏信任，各方监督成本较高。许多零售业不是通过管理降低各个环节的成本，也不是通过投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效率带来的好处，而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应商来生存。尤其是在双方利益冲突的情况下。零售商会通过终止支付货款的手段威胁供应商，而供应商也会在零售商付清货款以前，停止配发新的货品。因此导致零售商和供应商彼此缺乏信任，产生商品缺货丧失销售商机的风险。
(3)信息滞后，信息及时沟通成本较高。在零售业供应链中，零售业与消费者直接接触，容易掌握大量消费者的消费行为信息。但是由于管理手段和技术水平的落后，致使我国零售业效率低下。国内零售企业在计算机应用、数据交换、信息输入上严重滞后，不能充分利用自己掌握的消费信息与供应商实现销售时点数据的及时交换。从而使零售业获得的信息具有滞后性和非准确性，导致零售业对市场需求的变动不能作出及时的反应。
(4)管理观念落后，自建成本较高。我国大部分零售企业的供应链管理观念落后，他们理解的供应链只是单一的采购、仓储和运输，而没有和供应商建立战略合作伙伴管理，提高整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。零售企业为了在与外部打交道时不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，建造自有仓库，很少利用第三方物流，这使得每个零售企业都增加了经营成本，不利于提升核心竞争力。
(5)支撑技术应用不足。国内很多零售企业在零售终端对全部商品采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。不少零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，大约38％的企业在网上公布商品信息，17％的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
随着零售市场竞争的日益加剧，我国零售企业迫切需要一种新的管理模式来提高利润，以确保自己能拥有较久的生命力和竞争力。
二、重构供应链对零售业竞争力的提升作用
供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的由原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络Ⅲ。它是围绕核心企业。通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网链结构模式。零售业的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的核心企业，对供应链体系中各节点企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本。
传统的供应链是制造商开发出产品，然后将制成的产品输入流通领域，经过中间商的销售努力，再将产品推向消费领域，这是一条推动式的供应链。在这种模式(如图1所示)下，中间商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低。通常采用提高安全库存量的方法应对需求变动，易造成较高的库存成本，且对需求变动的响应能力较差。
当前的供应链管理指的是拉动式的管理(如图2所示)，即供应链的驱动成本应该是最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，这种供应链对需求的响应速度很快且可以大量降低库存。
零售业的供应链管理就是供应链体系中各节点企业的联盟以及他们共同努力达成一个更具竞争力的先进组织的过程。这种区别于传统供应链的组织我们把它叫做集成化供应链，如图3所示。
(1)供应链管理可以降低零售业经营成本。沃尔玛之所以成为全球的零售王国，奉行其“天天低价”的政策，形成成本领先、快速反应的竞争优势，很大程度上归功于现代化的供应链物流管理。零售业提供的产品特性决定了成本领先是其竞争的焦点。供应链管理有利于降低零售业的经营成本，体现在：①降低物流费用。在传统业务往来中，供应链节点企业之间缺乏交流与合作，使不确定性增大。各企业都倾向于增加库存。而集成化供应链上的每个节点企业都是一个不可分割的整体，各企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。利用先进的物流信息技术。建立完善的物流信息系统，使每个成员都能及时、清楚地掌握整条渠道中产品流动情况。包括在途运输、配送、库存、销售和顾客需求状况，使渠道风险和不确定性降低。②降低交易费用。供应链管理要重视核心企业与上、下游企业的合作关系，是一种合作企业的协调问题，这种管理模式使每个节点企业都能关注到 资源组合的优势、“Win-Win”关系的利害，因而零售企业会把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。这种较为长久的战略合作关系将使零售企业减少传统的次次交易所带来的交易费用。
(2)供应链管理可以提高零售业服务水平。提高顾客服务水平，是供应链管理的一大目标，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。应用QR策略(快速反应)、ECR方法(有效顾客响应)等，可以使零售商准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货，实施自动补货系统，以EDI的方式利用准确的信息支持有效的市场、生产及后勤决策，从而开发和导人更能满足顾客需要的产品、加快送货速度、增加配送的可靠性、减少缺货的发生，进一步提高服务水平。
(3)供应链管理可以提高零售业需求响应能力。集成化供应链是一种拉动式供应链，厂商、批发商、零售商变竞争为联合，迅速获得消费者需求，围绕“让消费者满意”这个共同目标进行合作，借助于信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术共同研究市场，探索和分析需求，提高需求变动的响应能力，实现以更好的产品、更快的速度、更低的成本向消费者提供更高价值的服务。并使供应链各方能得到公平的利益分配，形成共赢的伙伴关系。
三、我国零售企业重构供应链管理体系的对策
(1)转变供应链管理的观念，加强与供应商间的合作。传统的观点认为，供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，这使双方关系不信任，价格不稳定，信息彼此封闭，设施重复浪费，实际上对双方的共同利益都造成了损害。零售企业要转变观念，将供应商作为合作伙伴，利用自己与最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴。采用JIT和TQM等先进的管理方式。加强与伙伴的合作，实现双赢或多赢。
(2)业务流程重组。零售企业要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。将一些手工处理的业务，如非创造性的统计、汇总、填表等工作采用计算机来处理。对企业的组织结构尽可能提高管理跨度，建立扁平化组织，企业与企业之间采用信息技术保持业务过程的一致性和统一性等。
(3)建立信息技术支撑体系。供应链管理的信息支持技术是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。这些技术主要包括射频技术、地理信息系统技术、全球定位系统技术、条形码技术、EDI技术等。通过这些技术实现供应链各节点企业的信息共享，也保证供应链管理的协调运行。这即使供应商实现准时生产、减少库存，又使零售企业及早得知市场动态。把握市场商机。
(4)选择物流管理模式。零售企业的物流管理主要有两种模式：自建物流模式和外包物流模式。大型零售企业如沃尔玛等拥有强大的分销、采购和配送等实力，有能力独自做好物流管理的各个环节，从而降低运营成本，建立和保持自身的竞争优势，因此可采用自建物流的模式。中小型零售企业由于受自身规模和实力的限制。独自建设物流配送系统反而会加大运营成本，因此可考虑将物流系统外包给专业的物流公司，采用第三方物流。
随着商品价格的竞争、国外零售巨头的入驻及零售业的利润空间不断被挤压，中国的零售业面临着巨大的挑战与威胁，要想在竞争中取得优势，零售业就必须加强供应链管理，不断提升自身竞争能力，这样才能在竞争中立于不败之地。