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对所有企业领导者来说，决定公司的地理布局都是至关重要之事。要想成功进入某个国外市场，需要投入大量资源，还要有坚定的决心。同样，决定在海外开设一家制造工厂，也需要用心选择一个境外目的地。踏足多个国家对企业的整体结构也会有重大影响。
然而，如果领导者未能正确理解竞争中的地理布局问题，就会做出两种误判。首先，本应退出的那些区域市场，他们却加大投入;其次，在世界不同地区创造价值的全新机会，他们却失之交臂。他们会因为地理布局不当，而使得企业韧性不足，以致无法适应未来的全球挑战。
在2020年整整一年里，关于全球化的未来，以及后疫情时代竞争的地理格局变化，领导者听到了各种迥然不同的看法。一方面，有些观察家预测，新冠疫情之后全球化将趋向消亡，国际活动会急剧减少;另一方面，也有一些观察家预测，随着大规模疫苗接种计划的推行，疫情前的全球化模式将迅速得以恢复。
然而，我的分析表明，这两种观点都具有误导性，现实情况更加复杂且微妙。无论疫苗供给情况如何，新冠疫情都将对竞争的地理格局产生持久影响。我对全球500强企业的长期分析表明，领导者应该避免两种常见谬误，并审慎思考疫情之后将重塑企业地理布局的三大趋势。
谬误一：新冠疫情导致企业更加本土化。商业媒体倾向于认为过去20年是全球化如火如荼的20年。然而，如果我们仔细观察，就会发现大量经济活动仍然是在一家企业的本土地区进行的。导致企业本土化的并非是新冠疫情，早在疫情来袭之前，大多数企业的经营已经是以本土为中心。
根据《财富》（Fortune）杂志的全球500强名单，我们选取了世界上体量最大的一些公司，看一看在地理布局方面，数据可以告诉我们什么。在此前一项研究中，潘卡吉·盖马沃特（Pankaj Ghemawat）和我发现，如果从子公司的地理分布来看，2012年《财富》全球500强企业的全球化程度并不太高。我们在考察次年上榜的全球企业时，也得出了同样的结论。即使是全球规模最大的企业，也继续将近半数的子公司设在了国内。
为了更好地揭示过去十年发生的变化，我分析了2012年～2016年连续五年进入《财富》全球500强榜单的近400家企业的地理分布。结果显示，随着时间推移，这些企业的跨国子公司所占比重始终相当稳定：平均而言，这近400家企业的国内子公司数量每年都略超全部子公司的半数。当我把分析对象聚焦在其中规模最大的100家企业，追踪它们在2019年的足迹时发现，在疫情来袭之前，每家企业平均有近40%的子公司继续留在本国境内。这样一种全球分布，让人很难将其与“无国界的世界”这种说法联系在一起，对于规模非常大的那些企业来说就更是如此。
如果按销售额对《财富》全球500强企业分类，也可以证实上述发现。根据这种分类方法，真正意义上的全球企业——也就是在北美、欧洲和亚洲的销售额分别占到至少20%——在2002年仅有3%，2013年12%，2017年9%。
新冠疫情造成的影响，正在改变人们对待全球化的心态。如果继续高估企业的全球化程度，就会造成对竞争中地理布局的误解。本土地区在疫情之前扮演着至关重要的角色，而且这种情况还将持续下去。以英国的零售超市乐购（Tesco）为例。2015年，该公司出售了其在韩业务，并于2020年初完全退出亚洲市场，以便进一步聚焦于英国和爱尔兰市场。乐购的本土化进程早在疫情之前就已开始。许多宏观指标也呈现出这种模式。例如，新冠疫情来袭之前，在几乎所有商品生产价值链中，贸易强度（出口总额与产出总额的比值）都已经出现下滑。
谬误二：新冠疫苗的广泛接种可以使企业恢复到疫情前的全球化模式。新冠疫苗的研发和持续接种得到了商界的热烈欢迎。然而，就此以为企业的地理布局能重回疫情前的模式，就大错特错了。
对于完全建立在效率和跨国套利基础上的供应链，本次疫情暴露出其脆弱性。无论有没有疫苗，对韧性的关注都将推动企业的供应链重组。在疫情的余波中，我们可以预计，企业将越来越多地立足于区域布局，采取一种多地区采购的战略。
马士基公司（Maersk）CEO施索仁在和瑞士IMD商学院的一次谈话中指出，公司“供应链的设计过于强调提升效率”，导致各条供应链上“相当小的零件往往也只有单一货源”。疫情暴发后，这种情况将发生变化。在多地区采购战略下，公司依赖的是大量规模较小、灵活机动的生产厂，以及更加靠近最终客户所在地的采购合作伙伴。这种战略注重本土地区，由此降低了跨境经营风险，同时让企业仍有机会从地区间差异中获利。
随着在全球各地存储与传输数据的能力日渐增强，且成本可以忽略不计，数据的数字化跨境流动将成为现实。全球经济联系的加强可能比我们预想的更快，只是其方式會不同于疫情之前的预期。德国在线零售商Zalando就是一个很好的例子。该公司在2008年成立，随后拓展到另外16个欧洲国家，其中大部分国家是在2010～2012年间进入的。在疫情暴发之前的几年里，Zalando进行了一次全面转型，以期拓展数字基础设施，并延续在欧洲的经营布局。为此，公司需要内部研发技术，用以改进仓储、交付和客户服务流程，并从根本上重塑数字营销工作。疫情暴发以来，加强数字化建设变得愈发重要：它将在疫情结束后推动Zalando基于数字平台的商业模式发展，并在所有市场上进一步深化与消费者和合作伙伴（特别是那些时尚和生活方式品牌）的关系。
趋势一：本土地区将变得至关重要。在疫情暴发前，区域内部的贸易量已经在上升。基于数据分析、针对全球最大规模公司布局变化的一项评估表明，这一趋势将继续加速。
我通过对《财富》全球500强企业的多年分析发现，早在疫情暴发前几年，这些企业在子公司选址方面，就一直存在明显的区域侧重——平均而言，大约70%的子公司设在了国内或本土地区。如果考察《财富》全球500强企业销售的目标市场，同样是明显以本土地区为中心。对比2002年、2013年和2017年《财富》全球500强企业的销售分布，可以明显看出，大多数企业仍是本土地区主导。2002年，88%的企业至少有一半的销售额是在本土地区实现的，而2013年和2017年，这一比例分别为69%和74%。 随着地缘政治紧张局势加剧，来自地方政府的压力加大，以及需要更多关注当地利益相关者的需求和期望，我们可以预期，企业会在更大程度上优先考虑本土地区。试想一下制药行业以及欧洲对中国等国供应的严重依赖，最近引发了怎样的公众关注。2021年1月，总部位于法国的跨国公司赛诺菲（Sanofi）剥离了6家欧洲工厂，成立了一家名为EuroAPI的新上市公司，其年收入超过10亿欧元（约合12亿美元）。此举完全就是为了吸引欧盟内部有意增加制药产量的那些公司。我们可以预见，这一趋势也将出现在其他行业。
趋势二：全球扩张仍将只是极少数企业的可行选择。在疫情暴发前，几乎没有哪家企业做到了全球覆盖，全球规模最大的那几家企业也概莫能外。
在后疫情时代，真正意义上的全球覆盖，仍然只是极少数企业的可行选择。我们可以预见，新冠疫情中的赢家——其中许多是高效运用数字平台的轻资产公司——将是极少数能够抓住全球增长机会的公司。它们拥有足够的财力，可以投入拓展全球触角。例如，总部位于瑞典的声田公司（Spotify）显然就是这场疫情的受益者。声田抓住了新冠疫情带来的付费流媒体音乐服务增长势头，前所未有地成功增加了3，000万用户。到2020年底，其付费用户达到1.55亿。这一成果也是通过调整地理布局实现的。2020年6月，该公司同时进军俄罗斯（2019年全球增长最快的录制音乐市场）以及另外13个国家。这意味着，在疫情期间，公司抓住机会大力推动实现全球发展的抱负。
趋势三：数字技术将助推全球化的下一阶段。在疫情暴发之前，数字技术已然成为全球化的重要驱动力量，它促进了创新，提供了信息渠道，并且连接起消费者和供应商。疫情进一步加快了这一趋势。
单凭电子商务将不足以在后疫情时代取得成功。数字技术将助推全球化的下一阶段，进而决定企业应如何组织跨境经营活动。例如，总部位于德国的阿迪达斯（Adidas），其电商业务实现了蓬勃发展，由于新冠疫情，2020年它的线上销售额同比增长了50%。然而，该公司的数字化加速计划并不只是扩张线上销售渠道，而且要发展新的数字化能力，与全球消费者互动，并实现整个供应链（从产品设计到分销）的数字化。阿迪达斯最近公布了一项雄心勃勃的数字化計划，计划在2025年之前投入超过10亿欧元，重点发展3D设计和打印能力、数控针织以及直接根据用户数据进行的自动化切割。在客户方面，公司也将继续加大投资，为自营零售门店配备全渠道数字化功能，从而在所有客户触点创造一体化的消费体验。它将重点放在了具有战略意义的几个关键城市，包括墨西哥城和首尔，以期提高顾客参与度。
来自全球500强企业的数据证实，本土地区在疫情发生前对企业发挥着主导作用，而真正有全球影响力的企业仍是凤毛麟角。疫情发生后，在决定企业未来踏足哪些地区时，领导者必须先对数据加以研究，而不要被虚假的因果关系引入歧途。
翻译：徐广彤
然而，如果领导者未能正确理解竞争中的地理布局问题，就会做出两种误判。首先，本应退出的那些区域市场，他们却加大投入;其次，在世界不同地区创造价值的全新机会，他们却失之交臂。他们会因为地理布局不当，而使得企业韧性不足，以致无法适应未来的全球挑战。
在2020年整整一年里，关于全球化的未来，以及后疫情时代竞争的地理格局变化，领导者听到了各种迥然不同的看法。一方面，有些观察家预测，新冠疫情之后全球化将趋向消亡，国际活动会急剧减少;另一方面，也有一些观察家预测，随着大规模疫苗接种计划的推行，疫情前的全球化模式将迅速得以恢复。
然而，我的分析表明，这两种观点都具有误导性，现实情况更加复杂且微妙。无论疫苗供给情况如何，新冠疫情都将对竞争的地理格局产生持久影响。我对全球500强企业的长期分析表明，领导者应该避免两种常见谬误，并审慎思考疫情之后将重塑企业地理布局的三大趋势。
当心两种常见谬误
谬误一：新冠疫情导致企业更加本土化。商业媒体倾向于认为过去20年是全球化如火如荼的20年。然而，如果我们仔细观察，就会发现大量经济活动仍然是在一家企业的本土地区进行的。导致企业本土化的并非是新冠疫情，早在疫情来袭之前，大多数企业的经营已经是以本土为中心。
根据《财富》（Fortune）杂志的全球500强名单，我们选取了世界上体量最大的一些公司，看一看在地理布局方面，数据可以告诉我们什么。在此前一项研究中，潘卡吉·盖马沃特（Pankaj Ghemawat）和我发现，如果从子公司的地理分布来看，2012年《财富》全球500强企业的全球化程度并不太高。我们在考察次年上榜的全球企业时，也得出了同样的结论。即使是全球规模最大的企业，也继续将近半数的子公司设在了国内。
为了更好地揭示过去十年发生的变化，我分析了2012年～2016年连续五年进入《财富》全球500强榜单的近400家企业的地理分布。结果显示，随着时间推移，这些企业的跨国子公司所占比重始终相当稳定：平均而言，这近400家企业的国内子公司数量每年都略超全部子公司的半数。当我把分析对象聚焦在其中规模最大的100家企业，追踪它们在2019年的足迹时发现，在疫情来袭之前，每家企业平均有近40%的子公司继续留在本国境内。这样一种全球分布，让人很难将其与“无国界的世界”这种说法联系在一起，对于规模非常大的那些企业来说就更是如此。
如果按销售额对《财富》全球500强企业分类，也可以证实上述发现。根据这种分类方法，真正意义上的全球企业——也就是在北美、欧洲和亚洲的销售额分别占到至少20%——在2002年仅有3%，2013年12%，2017年9%。
新冠疫情造成的影响，正在改变人们对待全球化的心态。如果继续高估企业的全球化程度，就会造成对竞争中地理布局的误解。本土地区在疫情之前扮演着至关重要的角色，而且这种情况还将持续下去。以英国的零售超市乐购（Tesco）为例。2015年，该公司出售了其在韩业务，并于2020年初完全退出亚洲市场，以便进一步聚焦于英国和爱尔兰市场。乐购的本土化进程早在疫情之前就已开始。许多宏观指标也呈现出这种模式。例如，新冠疫情来袭之前，在几乎所有商品生产价值链中，贸易强度（出口总额与产出总额的比值）都已经出现下滑。
谬误二：新冠疫苗的广泛接种可以使企业恢复到疫情前的全球化模式。新冠疫苗的研发和持续接种得到了商界的热烈欢迎。然而，就此以为企业的地理布局能重回疫情前的模式，就大错特错了。
对于完全建立在效率和跨国套利基础上的供应链，本次疫情暴露出其脆弱性。无论有没有疫苗，对韧性的关注都将推动企业的供应链重组。在疫情的余波中，我们可以预计，企业将越来越多地立足于区域布局，采取一种多地区采购的战略。
马士基公司（Maersk）CEO施索仁在和瑞士IMD商学院的一次谈话中指出，公司“供应链的设计过于强调提升效率”，导致各条供应链上“相当小的零件往往也只有单一货源”。疫情暴发后，这种情况将发生变化。在多地区采购战略下，公司依赖的是大量规模较小、灵活机动的生产厂，以及更加靠近最终客户所在地的采购合作伙伴。这种战略注重本土地区，由此降低了跨境经营风险，同时让企业仍有机会从地区间差异中获利。
随着在全球各地存储与传输数据的能力日渐增强，且成本可以忽略不计，数据的数字化跨境流动将成为现实。全球经济联系的加强可能比我们预想的更快，只是其方式會不同于疫情之前的预期。德国在线零售商Zalando就是一个很好的例子。该公司在2008年成立，随后拓展到另外16个欧洲国家，其中大部分国家是在2010～2012年间进入的。在疫情暴发之前的几年里，Zalando进行了一次全面转型，以期拓展数字基础设施，并延续在欧洲的经营布局。为此，公司需要内部研发技术，用以改进仓储、交付和客户服务流程，并从根本上重塑数字营销工作。疫情暴发以来，加强数字化建设变得愈发重要：它将在疫情结束后推动Zalando基于数字平台的商业模式发展，并在所有市场上进一步深化与消费者和合作伙伴（特别是那些时尚和生活方式品牌）的关系。
重塑企业地理布局的三大趋势
趋势一：本土地区将变得至关重要。在疫情暴发前，区域内部的贸易量已经在上升。基于数据分析、针对全球最大规模公司布局变化的一项评估表明，这一趋势将继续加速。
我通过对《财富》全球500强企业的多年分析发现，早在疫情暴发前几年，这些企业在子公司选址方面，就一直存在明显的区域侧重——平均而言，大约70%的子公司设在了国内或本土地区。如果考察《财富》全球500强企业销售的目标市场，同样是明显以本土地区为中心。对比2002年、2013年和2017年《财富》全球500强企业的销售分布，可以明显看出，大多数企业仍是本土地区主导。2002年，88%的企业至少有一半的销售额是在本土地区实现的，而2013年和2017年，这一比例分别为69%和74%。 随着地缘政治紧张局势加剧，来自地方政府的压力加大，以及需要更多关注当地利益相关者的需求和期望，我们可以预期，企业会在更大程度上优先考虑本土地区。试想一下制药行业以及欧洲对中国等国供应的严重依赖，最近引发了怎样的公众关注。2021年1月，总部位于法国的跨国公司赛诺菲（Sanofi）剥离了6家欧洲工厂，成立了一家名为EuroAPI的新上市公司，其年收入超过10亿欧元（约合12亿美元）。此举完全就是为了吸引欧盟内部有意增加制药产量的那些公司。我们可以预见，这一趋势也将出现在其他行业。
趋势二：全球扩张仍将只是极少数企业的可行选择。在疫情暴发前，几乎没有哪家企业做到了全球覆盖，全球规模最大的那几家企业也概莫能外。
在后疫情时代，真正意义上的全球覆盖，仍然只是极少数企业的可行选择。我们可以预见，新冠疫情中的赢家——其中许多是高效运用数字平台的轻资产公司——将是极少数能够抓住全球增长机会的公司。它们拥有足够的财力，可以投入拓展全球触角。例如，总部位于瑞典的声田公司（Spotify）显然就是这场疫情的受益者。声田抓住了新冠疫情带来的付费流媒体音乐服务增长势头，前所未有地成功增加了3，000万用户。到2020年底，其付费用户达到1.55亿。这一成果也是通过调整地理布局实现的。2020年6月，该公司同时进军俄罗斯（2019年全球增长最快的录制音乐市场）以及另外13个国家。这意味着，在疫情期间，公司抓住机会大力推动实现全球发展的抱负。
趋势三：数字技术将助推全球化的下一阶段。在疫情暴发之前，数字技术已然成为全球化的重要驱动力量，它促进了创新，提供了信息渠道，并且连接起消费者和供应商。疫情进一步加快了这一趋势。
单凭电子商务将不足以在后疫情时代取得成功。数字技术将助推全球化的下一阶段，进而决定企业应如何组织跨境经营活动。例如，总部位于德国的阿迪达斯（Adidas），其电商业务实现了蓬勃发展，由于新冠疫情，2020年它的线上销售额同比增长了50%。然而，该公司的数字化加速计划并不只是扩张线上销售渠道，而且要发展新的数字化能力，与全球消费者互动，并实现整个供应链（从产品设计到分销）的数字化。阿迪达斯最近公布了一项雄心勃勃的数字化計划，计划在2025年之前投入超过10亿欧元，重点发展3D设计和打印能力、数控针织以及直接根据用户数据进行的自动化切割。在客户方面，公司也将继续加大投资，为自营零售门店配备全渠道数字化功能，从而在所有客户触点创造一体化的消费体验。它将重点放在了具有战略意义的几个关键城市，包括墨西哥城和首尔，以期提高顾客参与度。
来自全球500强企业的数据证实，本土地区在疫情发生前对企业发挥着主导作用，而真正有全球影响力的企业仍是凤毛麟角。疫情发生后，在决定企业未来踏足哪些地区时，领导者必须先对数据加以研究，而不要被虚假的因果关系引入歧途。
翻译：徐广彤