前面提到的案例里，石丰庆犯了两个公司改革中常见的错误。
　　第一个错误，是改革的战略步骤问题。管理是战略实现的保证。管理的变革，首先源于战略的变革。由于管理的混乱发生在内部，企业很容易察觉，所以往往会为管理纠结。但大多数情况下，管理的混乱只是战略混乱的表现形式。譬如在许多制造企业，生产与销售的矛盾十分突出，生产计划常常与销售不平衡，造成库存过大或不足。表面上看，似乎可以通过管理缓解一些，但多数情况下，这个问题不是管理混乱带来的，而可能是产品开发策略与市场发展不协调带来的。拿皮鞋和服饰行业来说，长期以来奉行订货会模式的开发战略，产品先于市场数月，没有充分研究顾客需求的变化，仍然采用传统的大量化营销模式，其结果必然是库存积压。此时，寄希望于管理来解决问题显然无济于事。所以，作为一家之主的石丰庆，需要的是透过现象看本质，抓顶层设计，根据市场的发展进行战略调整，而不是直接从管理入手进行变革。
　　第二个错误，是改革者的政治素养问题。一个企业的变革者必须深谙企业政治，缺乏政治素养，单方面地考虑变革，必然会闹出地震。石在此方面是不足的。如果他决定启用孙建业，在孙未能建立自己的威信之前，不能轻易授权。石的第一个工作应当是想方设法，让孙在团队中建立威信，可以授权一些不触动企业核心层面的小改良工作。待孙通过工作成功融入团队，打开局面后，再逐步授权更大的改革事项。操之过急，必然会欲速则不达。而孙显然也缺乏政治能力，初入企业，就奢谈三板斧，空有一身理论素养，缺少实战的锤炼，四处碰壁也在所难免。
　　“空降兵”孙建业虽然委屈、不服，但是他的改革三板斧也存在不小的问题。“第一步，我会在三个月内对公司的经营和人员情况摸底;第二步，争取在六个月内完善公司组织架构、梳理流程做好人才配置工作;第三步，也是关键的一步，搭建完整的绩效薪酬体系，通过考核制度，淘汰不适合的员工。”显然，孙只站在专业本位的角度考虑问题。作为有十年管理经验的经理人，孙应该深知人力资源只是公司变革的一个手段。作为管理顾问，他更应该站在老板的角度看问题。告诉老板一个公司变革的顶层设计包括哪些内容、步骤，而不是直扑组织模块。
　　那么问题来了，如何改革才是正确之道呢？
　　石发现公司业绩发展不理想，可能与管理的混乱有关，而管理的混乱可能与人员老化有关。这些功臣究竟为什么不行？是个人的理念问题、素质问题、管理问题，还是公司的战略问题、营销问题……所以石需要导入战略管理咨询公司，对企业进行全面地诊断，这个诊断包括研发、生产、营销、物流、组织、绩效考核等企业价值链的各个环节，不仅仅是人力资源。当明确主要问题后，再进行相应的战略设计或调整。即使战略没有问题，仅仅是组织管理上的问题，也应该在组织变革之前，将战略进行系统地梳理，明确下来，上下取得一致认识。达成共识后，一起决策商议是否需要借助外部力量帮助解决。在取得主要成员的共识之前，不能简单地邀请外部人员进入。
　　当外脑进入后，改革方案要发动全体参与，改革前面的雷声要响透后，才能进入实施阶段。并且选择的改革项目也要由浅入深。这种改革本身就是人的改革，一定要研究企业内部各个岗位人的心理。
　　改革不能简单地寄托于某一个人。一个空降兵在企业里没有基础，就好比是一棵树，即使是一棵参天大树，没有土壤也会枯死。老板本人再支持，也只是土壤的一部分，还是养不活这棵树。懂得这个道理，老板与空降兵就不会凭着自己的主观热情，盲目行事了。