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2007年7月16日，复星国际成功登陆香港联交所。上市首日开盘报价10.98港元，高出招股价19%。以其最终收报价10.34港元计算，持股29亿股的复星国际董事长郭广昌当日身价已接近300亿港元，仅次于碧桂园的杨惠妍以及玖龙纸业的张茵之后，居内地富豪榜的“探花”之位
财富的激增并没有让郭广昌产生巨大的成就感，“感觉也就好了两天”。上市之后，郭广昌说，自己“只剩下一样东西，就是压力”，“股东用钱投了你的信任票，但你要得到更多的信任票的话，只有一种，就是要把这些钱变成能赚取利润的资本，去运作它。”
郭广昌一直把香港的和记黄埔作为学习的标杆，他曾向李嘉诚请教过：“我问他，综合类企业，怎么才能管理得好？他说了三个要点：第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是要找最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制。”
正是依照这几条铁律，郭广昌才一步步将复星打造成中国最大的综合性民企集团。他相信，随着中国经济的崛起，一定会出现中国的GE或者内地的和黄。而郭广昌自己，无疑就是这条未来巨轮的总舵手。
“神话”上市
2007年7月16日，复星国际公开发售了12.5亿股，占发行后总股本的20%。以每股9.23港元的上限价格定价，募集的资总额接近116亿港元。其中国际发售部分获得超过172倍超额认购，香港公开发售获得超过233倍的散户超额认购，散户申请表超过45万份，冻结资金超过2700亿港元，认购总额是香港有史以来的第六大规模。
复星国际筹备上市期间，还引发了各界投资者的热力追捧。复星先后引入了多名策略投资者，包括长江实业主席李嘉诚、恒基地产主席李兆基、嘉里集团主席郭鹤年家族、新鸿基地产主席郭炳湘家族等，沙特王子阿瓦伊德则通过国际配售认购2.34亿港元的股份。总共有超过700家机构投资者认购了复星的国际发售部分。
对于复星的成功，有人称之为是一个“神话”。但郭广昌并不以为然，“现在有些人把复星说成一个神话，给人的感觉是，好像这帮人运气特别好，摔跤都能捡到了金子。没那么容易，很辛苦的。复星的第一个100万是靠咨询赚到的，靠知识赚钱；第一个1000万是房地产营销做到的；第一个亿是靠生物制药赚来的；而第一个10亿是通过资本与产业相结合达到的。复星发展的轨迹实际上非常清楚，复星怎么会是神话呢？”
在郭广昌看来，复星“过去15年来最大的成功就是抓住了机遇”。改革开放以来，中国有四次机遇，最早的开放搞活，出现了很多个体户；然后是1992年邓小平南巡后，知识分子可以下海办公司；第三次是资本市场从审批制转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会；第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业。而后面的这三个机遇，复星全部都抓住了，因此才成就了今日的复星。
历经十余年的发展，复星在多元化中不断成长，但复星的“多元化”也一度为业内人士所诟病。不可否认，在过去的多年中，复星集团旗下的钢铁、房地产等业务板块曾多次受到宏观调控政策的影响，他们也经历过负债率过高、资金链紧绷等风波，种种影响在上市前夕都仍未完全消除。
在复星国际路演的过程中，就有境外投资者认为，复星应着重于主营业务，避免涉入其他不相关的行业，交叉持股使得上市公司股权关系太乱，不利于公司透明，对整体股市也有助涨助跌的放大作用。
但郭广昌却有自己的观点，“从投资的角度来说，就要彻底的多元化，而做企业经营，就要彻底的专业化。”事实上，尽管波澜四起，但复星在过去众多的投资中并没有出现过大的失误。
“复星国际是中国潜在增长行业的发现者(China Potential Industry Discoverer)，这是我们承销时提炼出来的概念。”这是复星国际香港上市的承销商之一、瑞银投资银行部中国区主席蔡洪平对复星的评价。对于这一定位，郭广昌自己也十分认同，他甚至以当前资本市场最热门的PE（私人股权基金）自喻，“如果把我们看作一个投资基金的话，我们这个团队等于是免费的。我们不收管理费，你们把钱投进来，我们帮你们管好，一起发展好。我们可能是最便宜的PE。”
如果是在过去，复星这一“大联合企业”概念似乎就显得有些过时了，尤其是香港的基金经理们，一向对结构简单、盈利模式清晰的公司更为青睐。此次复星国际香港上市的成功，则成了一个反例。
“复星的特点在于资产选择搭配方面有独特的眼光和判断力，在各行业找专业人士来管理。”作为复星国际的另一家承销商，摩根士丹利中国首席执行官孙玮这样评价他们的这个客户。
当然，复星和完全的buy-out PE（收购基金）并不一样，郭广昌强调，“我们更多的是产业投资者，除了投资，我们也非常注重价值的提升。”
复星国际副董事长兼总裁梁信军也表示，与私募基金的“被动管理”不同，复星集团对下属企业实行的是主动管理，对于下属行业保持比较强的控制能力，以不断优化其管理，持续提升其价值。同时，由于复星是多产业公司，因此能够产生很多的协同效益，同时为地方政府带来综合性的附加值，而私募基金则一般是一次性投资。
复星作为第一个在香港上市的内地多业务民营综合类企业，郭广昌坦言，他们之所以会选择在香港上市，主要目的就在于获得更加国际化的融资渠道。“复星将利用融资资金，继续投资与现有业务有关的高增长行业，希望未来从‘行业领先’迈向‘行业领袖’。”在复星国际的香港上市仪式上，郭广昌如是说。
押宝人才
对于复星的发展，郭广昌早已找到了“资本”这件利器。而复星之所以能15年来，一路波澜不惊地开拓前行，其成功的秘诀就在于郭广昌的“人才理念”。
实际上，早在创业之初，学哲学出身的郭广昌就深刻认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，他一直信奉并贯彻着“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。
由于复星的员工以年轻人居多，郭广昌就针对青年团队这一特点，开展建立了企业家庭的重要实践。复星的许多骨干员工表示，在复星集团，就像回到了原来自己的共青团组织，这里充满了理想，充满了激情。
在复星，既有来自北大、清华、复旦、浙大等全国知名高校的专业人才，也有来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质较高的青年干部，还有与郭广昌同龄的出国留学归国人员。
对于各类人才，郭广昌总能敞开胸怀、人尽其才。与一般民营企业家钟情于“个人英雄主义”不同，郭广昌却力主“集体英雄主义”。“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70-80分，但是我们要做能力的加法和乘法。在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭广昌曾不止一次对人说。
复星从创业成功到发展壮大至今，始终离不开复星的“创业五人组”。五个来自复旦大学的优秀毕业生，即郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑。目前，郭广昌、梁信军分别是复星集团的正、副董事长，汪、范、谈三人则分别是复星医药、地产、信息技术方面的掌门人。与一般民营企业往往以个人或家族起家的方式不同，创业15年，复星的“创业五人组”始终不离不弃，堪称中国民营创业史上的另一个奇迹。
复星一直注重团队管理。为了避免外行领导内行、团队管理流于表面，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，把决策权下放给最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”不断成长壮大的秘诀，也正在于此。
郭广昌认为，“复星应该是一个专家汇聚的地方”。同时，他也有一套自己的“用人哲学”：把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化，把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才融合到一起，这是根本之根本，需要文化去凝聚，去团结。”
复星每一阶段的发展，都离不开职业经理人的成功引入，但如何能做到既保证这些空降兵“为我所用”，又最大限度地发挥其作用，郭广昌也有一套平衡术：必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。“最好的监督是信息对称”，通过“人事保障，制度保障，信息抄送制度”来实施董事会监管，对董事长、总经理进行授权。
作为复星系的灵魂人物，郭广昌戏言自己“哲学没有读懂，又没有其他专业知识”，但事实上，他却深谙用人之道。在郭广昌的主导之下，复星只规定不许干哪些事，其他的由当事人自己把握，但不得越过“红线”。
郭广昌始终把人才作为资产来管理，极其重视人才资产的保值、增值。复星在企业资产表中建立“人才报表”，像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，取得人才投资的最高收益率。
现在，手持资本利器，精通用人之道的郭广昌已经将自己“全副武装”起来，他正朝着自己的“复星帝国”梦想一步步走近。
财富的激增并没有让郭广昌产生巨大的成就感，“感觉也就好了两天”。上市之后，郭广昌说，自己“只剩下一样东西，就是压力”，“股东用钱投了你的信任票，但你要得到更多的信任票的话，只有一种，就是要把这些钱变成能赚取利润的资本，去运作它。”
郭广昌一直把香港的和记黄埔作为学习的标杆，他曾向李嘉诚请教过：“我问他，综合类企业，怎么才能管理得好？他说了三个要点：第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是要找最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制。”
正是依照这几条铁律，郭广昌才一步步将复星打造成中国最大的综合性民企集团。他相信，随着中国经济的崛起，一定会出现中国的GE或者内地的和黄。而郭广昌自己，无疑就是这条未来巨轮的总舵手。
“神话”上市
2007年7月16日，复星国际公开发售了12.5亿股，占发行后总股本的20%。以每股9.23港元的上限价格定价，募集的资总额接近116亿港元。其中国际发售部分获得超过172倍超额认购，香港公开发售获得超过233倍的散户超额认购，散户申请表超过45万份，冻结资金超过2700亿港元，认购总额是香港有史以来的第六大规模。
复星国际筹备上市期间，还引发了各界投资者的热力追捧。复星先后引入了多名策略投资者，包括长江实业主席李嘉诚、恒基地产主席李兆基、嘉里集团主席郭鹤年家族、新鸿基地产主席郭炳湘家族等，沙特王子阿瓦伊德则通过国际配售认购2.34亿港元的股份。总共有超过700家机构投资者认购了复星的国际发售部分。
对于复星的成功，有人称之为是一个“神话”。但郭广昌并不以为然，“现在有些人把复星说成一个神话，给人的感觉是，好像这帮人运气特别好，摔跤都能捡到了金子。没那么容易，很辛苦的。复星的第一个100万是靠咨询赚到的，靠知识赚钱；第一个1000万是房地产营销做到的；第一个亿是靠生物制药赚来的；而第一个10亿是通过资本与产业相结合达到的。复星发展的轨迹实际上非常清楚，复星怎么会是神话呢？”
在郭广昌看来，复星“过去15年来最大的成功就是抓住了机遇”。改革开放以来，中国有四次机遇，最早的开放搞活，出现了很多个体户；然后是1992年邓小平南巡后，知识分子可以下海办公司；第三次是资本市场从审批制转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会；第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业。而后面的这三个机遇，复星全部都抓住了，因此才成就了今日的复星。
历经十余年的发展，复星在多元化中不断成长，但复星的“多元化”也一度为业内人士所诟病。不可否认，在过去的多年中，复星集团旗下的钢铁、房地产等业务板块曾多次受到宏观调控政策的影响，他们也经历过负债率过高、资金链紧绷等风波，种种影响在上市前夕都仍未完全消除。
在复星国际路演的过程中，就有境外投资者认为，复星应着重于主营业务，避免涉入其他不相关的行业，交叉持股使得上市公司股权关系太乱，不利于公司透明，对整体股市也有助涨助跌的放大作用。
但郭广昌却有自己的观点，“从投资的角度来说，就要彻底的多元化，而做企业经营，就要彻底的专业化。”事实上，尽管波澜四起，但复星在过去众多的投资中并没有出现过大的失误。
“复星国际是中国潜在增长行业的发现者(China Potential Industry Discoverer)，这是我们承销时提炼出来的概念。”这是复星国际香港上市的承销商之一、瑞银投资银行部中国区主席蔡洪平对复星的评价。对于这一定位，郭广昌自己也十分认同，他甚至以当前资本市场最热门的PE（私人股权基金）自喻，“如果把我们看作一个投资基金的话，我们这个团队等于是免费的。我们不收管理费，你们把钱投进来，我们帮你们管好，一起发展好。我们可能是最便宜的PE。”
如果是在过去，复星这一“大联合企业”概念似乎就显得有些过时了，尤其是香港的基金经理们，一向对结构简单、盈利模式清晰的公司更为青睐。此次复星国际香港上市的成功，则成了一个反例。
“复星的特点在于资产选择搭配方面有独特的眼光和判断力，在各行业找专业人士来管理。”作为复星国际的另一家承销商，摩根士丹利中国首席执行官孙玮这样评价他们的这个客户。
当然，复星和完全的buy-out PE（收购基金）并不一样，郭广昌强调，“我们更多的是产业投资者，除了投资，我们也非常注重价值的提升。”
复星国际副董事长兼总裁梁信军也表示，与私募基金的“被动管理”不同，复星集团对下属企业实行的是主动管理，对于下属行业保持比较强的控制能力，以不断优化其管理，持续提升其价值。同时，由于复星是多产业公司，因此能够产生很多的协同效益，同时为地方政府带来综合性的附加值，而私募基金则一般是一次性投资。
复星作为第一个在香港上市的内地多业务民营综合类企业，郭广昌坦言，他们之所以会选择在香港上市，主要目的就在于获得更加国际化的融资渠道。“复星将利用融资资金，继续投资与现有业务有关的高增长行业，希望未来从‘行业领先’迈向‘行业领袖’。”在复星国际的香港上市仪式上，郭广昌如是说。
押宝人才
对于复星的发展，郭广昌早已找到了“资本”这件利器。而复星之所以能15年来，一路波澜不惊地开拓前行，其成功的秘诀就在于郭广昌的“人才理念”。
实际上，早在创业之初，学哲学出身的郭广昌就深刻认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，他一直信奉并贯彻着“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。
由于复星的员工以年轻人居多，郭广昌就针对青年团队这一特点，开展建立了企业家庭的重要实践。复星的许多骨干员工表示，在复星集团，就像回到了原来自己的共青团组织，这里充满了理想，充满了激情。
在复星，既有来自北大、清华、复旦、浙大等全国知名高校的专业人才，也有来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质较高的青年干部，还有与郭广昌同龄的出国留学归国人员。
对于各类人才，郭广昌总能敞开胸怀、人尽其才。与一般民营企业家钟情于“个人英雄主义”不同，郭广昌却力主“集体英雄主义”。“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70-80分，但是我们要做能力的加法和乘法。在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭广昌曾不止一次对人说。
复星从创业成功到发展壮大至今，始终离不开复星的“创业五人组”。五个来自复旦大学的优秀毕业生，即郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑。目前，郭广昌、梁信军分别是复星集团的正、副董事长，汪、范、谈三人则分别是复星医药、地产、信息技术方面的掌门人。与一般民营企业往往以个人或家族起家的方式不同，创业15年，复星的“创业五人组”始终不离不弃，堪称中国民营创业史上的另一个奇迹。
复星一直注重团队管理。为了避免外行领导内行、团队管理流于表面，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，把决策权下放给最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”不断成长壮大的秘诀，也正在于此。
郭广昌认为，“复星应该是一个专家汇聚的地方”。同时，他也有一套自己的“用人哲学”：把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化，把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才融合到一起，这是根本之根本，需要文化去凝聚，去团结。”
复星每一阶段的发展，都离不开职业经理人的成功引入，但如何能做到既保证这些空降兵“为我所用”，又最大限度地发挥其作用，郭广昌也有一套平衡术：必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。“最好的监督是信息对称”，通过“人事保障，制度保障，信息抄送制度”来实施董事会监管，对董事长、总经理进行授权。
作为复星系的灵魂人物，郭广昌戏言自己“哲学没有读懂，又没有其他专业知识”，但事实上，他却深谙用人之道。在郭广昌的主导之下，复星只规定不许干哪些事，其他的由当事人自己把握，但不得越过“红线”。
郭广昌始终把人才作为资产来管理，极其重视人才资产的保值、增值。复星在企业资产表中建立“人才报表”，像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，取得人才投资的最高收益率。
现在，手持资本利器，精通用人之道的郭广昌已经将自己“全副武装”起来，他正朝着自己的“复星帝国”梦想一步步走近。