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【摘 要】商业生态系统作为一种新的战略管理理论对企业管理特别是企业的价值管理具有重大意义。本文站在商业生态系统角度，对企业价值管理中的企业价值、价值链、价值网络等内容进行重新分析、定义，以便供有关学者研究参考。
【关键词】商业生态系统；企业价值；价值链；价值网络
企业之间的合作是根据市场的需求和各自核心能力的变更而动态变化的。由于商业生态系统战略是企业为了长远的利益而采取的战略规划，那么在商业生态系统角度，影响企业关系的根源就是价值，它支配了商业生态系统过程的运转。我们很有必要站在这个角度进一步分析企业价值管理，尝试新的突破。
一、企业价值的改良
在会计理论的研究中，用简单的会计语言来说，企业价值是股权价值和债务价值的总和，即（所有者权益+负债）。但是，在商业生态系统中，除却被考察的企业之外，其他的外界因素可以按照利益相关的不同划分为四种类型，支持型利益相关者（如员工、股东）；边缘型利益相关者（如公众）；反对型利益相关者（如环保部门）和混合型利益相关者（如顾客）。以顾客为例，由于单纯的卖方市场已经一去不返了，根据客户的需求而调整生产的能力成为了企业能否获得利润的关键因素，因为现今的消费者关注的不再仅仅是产品本身，他们更加看重产品满足需求的能力。也就是说，消费者更加倾向或者偏好能为其带来最大价值的产品与服务。可以这样说，企业价值来源于客户价值。
综合来说，如果企业要提高企业价值，就必须争取能够做到：提供解决方案而不是单纯的提供产品，找到客户接触的新的有效地途径，密切与客户的关系，优化所处的商业生态系统，运用更加富有弹性的价格体系，洞悉客户的实时需求，掌握时代的脉搏，迅速实现企业转型或提升。
因此，企业在计算企业价值的公式时可事先对其进行修正时，如按照以上四种类型，加入公式的修正因素，如薪酬水平、投资报酬率、公众活动支出、环保支出、顾客满意度等测量的因子，并按照一定的比例赋予它们一定得比例，使其可以正确纠正原企业价值公式的偏差，正确反映企业的真实价值。
二、价值链的改良
强调了客户价值，我们就要尽量的获取客户价值，而客户价值的获取多来源于客户流程。对于单个企业来说，流程问题在财务上往往归结为我们所说的价值增值和价值传递的过程，而这种价值的传递形成了价值链。
处于商业生态系统中的企业，对其价值链进行分析，我们的着眼点从企业内部扩展到了企业外部。价值链分析要求将企业的价值链置于整个商业生态系统的价值网络系统中，在核心和扩展商业生态系统中，应注重企业与其供应商和顾客之间的关系，以及企业内部价值链中各活动间的联系，做好这两方面的改善工作，就已经为企业获得竞争优势打下了一个良好的基础。
价值链分析从财务战略管理的角度看，有三个关键：企业内部价值链分析、产业价值链分析和商业生态系统价值网络分析。
1．企业内部价值链分析。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。在一个发展相对完善的企业中，企业的价值活动可包括以下几个部分：固定资产、人力资源、产品开发、供应、生产、销售、售后服务等方面。企业的这些活动是相互依存、有序的有机整体，每一个步骤的活动都会对价值链产生影响。
而企业流程可根据流程必要性和价值是否增值，大致分为三类：第一，不增值环节（non-value adding，NVA）：在该环节，价值不会增加，由于时间价值存在，甚至会损害价值，它也包含那些不能创造客户所能接受的价值。此类环节企业不需要，应尽量避免存在，发现之后也应立即取消；第二，必要但不增值环节（necessary but non-value adding，NNVA）：必要但不增值活动往往是指那些虽然暂时或最终不创造价值，但是从长远来看还需要且必不可少的环节。这类环节虽不能马上取消，但是可以通过流程重组或整合尽量减少，这样不但可以消除这类型的浪费，还可以优化资源配置，提高生产效率。第三，增值环节（value-adding，VA）：这是指那些真正能创造出客户所接受的价值的环节。该环节是企业价值创造的核心环节，应积极提高此类环节的效益，高效地实现价值创造。
企业内部的价值链分析，可以让我们可以最大限度地消除不增值作业，减少浪费，推进价值活动的优化相互协调与配合，降低非增值成本，提高增值作业的效率，为增强企业竞争优势而做出价值作业的改进。
2．产业价值链分析。对于单个企业来说，它都在所处的行业价值链上占据一定得部分，并与其供应商、客户等形成一种垂直链结的关系。正是这种垂直的关系链，企业的成本、价值必然受到上下游作业活动和效率的影响。如供应商的交货速度、产品质量、服务品质等，都会对企业的产生影响。供应商的及时交货、高质量产品，可以让企业做出减少相应原料存货的决策，从而降低存货成本。
通过产业价值链分析，企业不但可以找到自己所处的企业生态位，以便寻求联盟合作，资源优化配置，从而改善自身的价值链管理成本；还可以模拟观察竞争对手的价值整合程度，从而进行SWOT等战略分析，做出科学正确的决策。
这里我们主要解释与供应商之间的价值链分析。其基本步骤就是了解供应商的盈利能力，对供应商的价值流转状况进行调查，并注重评价该供应商的价值链与自身的价值链的耦合关系及协调性，最终采取战略措施。
具体的战略措施如下：督促并帮助供应商进行流程再造以降低本企业的采购成本；联合供应商进行企业间的价值链合理对接，建立战略联盟；或者考虑更换供应商，以寻求更低的采购成本；也可以进行纵向一体化整合，实现价值链的有机融合，增强企业的成本竞争优势。
通过产业价值链分析，企业可以进一步调整企业的生态位，进行深一步的战略规划，从根本上改变成本地位，提高企业自身的竞争力。
3．商业生态系统价值网络分析。价值网络是商业生态系统中由利益相关者之间相互影响而形成的价值创造、分配、流转和使用的关系及其结构。价值网络改进了价值链分析，并扩大了资源的价值影响。
商业生态系统的特性使得形成的价值网络也相对复杂化，它使企业之间的联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。
由于价值网络的基本特征不同于产业价值链，固不能简单的将其理解为规模经济。价值网络已经突破了传统的行业界限、产业界限。价值网络正发挥着它新的功能，如为企业提供获取信息、资源、市场、技术的可能性；通过学习、整合得到规模和范围经济；帮助企业实现风险共担、组织功能外包等。
不过，即使是在商业生态系统中，整个价值流所流经的企业、组织也是一个动态联系的有机整体，也必须保证整个价值流的均衡发展。如果核心企业价值增值环节较多，但系统中其他成员企业的增值环节不多，也会影响到企业价值流动效率，进而影响到整个系统的价值流动效率。
三、总结
通过上述对企业价值链、产业价值链和商业生态系统价值网络的分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势，把握企业的生态位，成功实现企业升级或转型。
值得注意的是，由于市场竞争变化速度加快，影响范围加深，而社会分工也更加细化，价值作业之间、企业之间的互动效率也逐渐趋势化，此时的企业要想获得长远的发展，除了必须实现企业内部的价值优化外，也必须注重产业内、商业生态系统内价值关联作业的改善与重造，实现对价值链（网）进行剪裁与重构，从而实现企业的价值链优化，竞争力长存。
【关键词】商业生态系统；企业价值；价值链；价值网络
企业之间的合作是根据市场的需求和各自核心能力的变更而动态变化的。由于商业生态系统战略是企业为了长远的利益而采取的战略规划，那么在商业生态系统角度，影响企业关系的根源就是价值，它支配了商业生态系统过程的运转。我们很有必要站在这个角度进一步分析企业价值管理，尝试新的突破。
一、企业价值的改良
在会计理论的研究中，用简单的会计语言来说，企业价值是股权价值和债务价值的总和，即（所有者权益+负债）。但是，在商业生态系统中，除却被考察的企业之外，其他的外界因素可以按照利益相关的不同划分为四种类型，支持型利益相关者（如员工、股东）；边缘型利益相关者（如公众）；反对型利益相关者（如环保部门）和混合型利益相关者（如顾客）。以顾客为例，由于单纯的卖方市场已经一去不返了，根据客户的需求而调整生产的能力成为了企业能否获得利润的关键因素，因为现今的消费者关注的不再仅仅是产品本身，他们更加看重产品满足需求的能力。也就是说，消费者更加倾向或者偏好能为其带来最大价值的产品与服务。可以这样说，企业价值来源于客户价值。
综合来说，如果企业要提高企业价值，就必须争取能够做到：提供解决方案而不是单纯的提供产品，找到客户接触的新的有效地途径，密切与客户的关系，优化所处的商业生态系统，运用更加富有弹性的价格体系，洞悉客户的实时需求，掌握时代的脉搏，迅速实现企业转型或提升。
因此，企业在计算企业价值的公式时可事先对其进行修正时，如按照以上四种类型，加入公式的修正因素，如薪酬水平、投资报酬率、公众活动支出、环保支出、顾客满意度等测量的因子，并按照一定的比例赋予它们一定得比例，使其可以正确纠正原企业价值公式的偏差，正确反映企业的真实价值。
二、价值链的改良
强调了客户价值，我们就要尽量的获取客户价值，而客户价值的获取多来源于客户流程。对于单个企业来说，流程问题在财务上往往归结为我们所说的价值增值和价值传递的过程，而这种价值的传递形成了价值链。
处于商业生态系统中的企业，对其价值链进行分析，我们的着眼点从企业内部扩展到了企业外部。价值链分析要求将企业的价值链置于整个商业生态系统的价值网络系统中，在核心和扩展商业生态系统中，应注重企业与其供应商和顾客之间的关系，以及企业内部价值链中各活动间的联系，做好这两方面的改善工作，就已经为企业获得竞争优势打下了一个良好的基础。
价值链分析从财务战略管理的角度看，有三个关键：企业内部价值链分析、产业价值链分析和商业生态系统价值网络分析。
1．企业内部价值链分析。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。在一个发展相对完善的企业中，企业的价值活动可包括以下几个部分：固定资产、人力资源、产品开发、供应、生产、销售、售后服务等方面。企业的这些活动是相互依存、有序的有机整体，每一个步骤的活动都会对价值链产生影响。
而企业流程可根据流程必要性和价值是否增值，大致分为三类：第一，不增值环节（non-value adding，NVA）：在该环节，价值不会增加，由于时间价值存在，甚至会损害价值，它也包含那些不能创造客户所能接受的价值。此类环节企业不需要，应尽量避免存在，发现之后也应立即取消；第二，必要但不增值环节（necessary but non-value adding，NNVA）：必要但不增值活动往往是指那些虽然暂时或最终不创造价值，但是从长远来看还需要且必不可少的环节。这类环节虽不能马上取消，但是可以通过流程重组或整合尽量减少，这样不但可以消除这类型的浪费，还可以优化资源配置，提高生产效率。第三，增值环节（value-adding，VA）：这是指那些真正能创造出客户所接受的价值的环节。该环节是企业价值创造的核心环节，应积极提高此类环节的效益，高效地实现价值创造。
企业内部的价值链分析，可以让我们可以最大限度地消除不增值作业，减少浪费，推进价值活动的优化相互协调与配合，降低非增值成本，提高增值作业的效率，为增强企业竞争优势而做出价值作业的改进。
2．产业价值链分析。对于单个企业来说，它都在所处的行业价值链上占据一定得部分，并与其供应商、客户等形成一种垂直链结的关系。正是这种垂直的关系链，企业的成本、价值必然受到上下游作业活动和效率的影响。如供应商的交货速度、产品质量、服务品质等，都会对企业的产生影响。供应商的及时交货、高质量产品，可以让企业做出减少相应原料存货的决策，从而降低存货成本。
通过产业价值链分析，企业不但可以找到自己所处的企业生态位，以便寻求联盟合作，资源优化配置，从而改善自身的价值链管理成本；还可以模拟观察竞争对手的价值整合程度，从而进行SWOT等战略分析，做出科学正确的决策。
这里我们主要解释与供应商之间的价值链分析。其基本步骤就是了解供应商的盈利能力，对供应商的价值流转状况进行调查，并注重评价该供应商的价值链与自身的价值链的耦合关系及协调性，最终采取战略措施。
具体的战略措施如下：督促并帮助供应商进行流程再造以降低本企业的采购成本；联合供应商进行企业间的价值链合理对接，建立战略联盟；或者考虑更换供应商，以寻求更低的采购成本；也可以进行纵向一体化整合，实现价值链的有机融合，增强企业的成本竞争优势。
通过产业价值链分析，企业可以进一步调整企业的生态位，进行深一步的战略规划，从根本上改变成本地位，提高企业自身的竞争力。
3．商业生态系统价值网络分析。价值网络是商业生态系统中由利益相关者之间相互影响而形成的价值创造、分配、流转和使用的关系及其结构。价值网络改进了价值链分析，并扩大了资源的价值影响。
商业生态系统的特性使得形成的价值网络也相对复杂化，它使企业之间的联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。
由于价值网络的基本特征不同于产业价值链，固不能简单的将其理解为规模经济。价值网络已经突破了传统的行业界限、产业界限。价值网络正发挥着它新的功能，如为企业提供获取信息、资源、市场、技术的可能性；通过学习、整合得到规模和范围经济；帮助企业实现风险共担、组织功能外包等。
不过，即使是在商业生态系统中，整个价值流所流经的企业、组织也是一个动态联系的有机整体，也必须保证整个价值流的均衡发展。如果核心企业价值增值环节较多，但系统中其他成员企业的增值环节不多，也会影响到企业价值流动效率，进而影响到整个系统的价值流动效率。
三、总结
通过上述对企业价值链、产业价值链和商业生态系统价值网络的分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势，把握企业的生态位，成功实现企业升级或转型。
值得注意的是，由于市场竞争变化速度加快，影响范围加深，而社会分工也更加细化，价值作业之间、企业之间的互动效率也逐渐趋势化，此时的企业要想获得长远的发展，除了必须实现企业内部的价值优化外，也必须注重产业内、商业生态系统内价值关联作业的改善与重造，实现对价值链（网）进行剪裁与重构，从而实现企业的价值链优化，竞争力长存。