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摘要：在社会经济飞速发展，市场竞争越来越激烈的情况下，事业单位集团化管理已经成为一种趋势。事业单位要想保持长久的发展，制定科学的财务控制战略是必须的。本文将对事业单位集团化财务战略控制做出一些探讨，提出一些自己的看法和建议。
关键词：事业单位；集团化财务战略；财务战略控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0249-01
一、前言
事业单位集团化是一种新型的组织形式，在社会和市场经济大发展的影响下，这也是一种必然的发展趋势。集团化管理已迅速发展，并成为了普遍的经济组织模式，事业单位内部的管理模式在实质上决定了其竞争力，财务是单位的命脉，财务战略的选择直接影响着单位理财活动的行为和效率，决定着整个单位的发展，影响单位的各个方面。科学的财务战略能提高事业单位的工作效益，让其在不断的新旧交替中始终处于有利地位，获得长久持续的发展。所以，我们要从实际出发，改善事业单位集团化财务战略控制的现状，制定合适的财务战略，并认真的贯彻实施，对现存问题实施针对性的策略，从而促进事业单位的发展。同时做好控制，保障财务战略的实施。
二、强化战略意识，准确定位
由于财务战略控制的重要性，事业单位必须强化战略控制意识。虽然集团化已经较普遍，但有些单位仍然未制定财务战略，部分单位虽然有制定但是没有严格执行，这些都会给事业单位的发展带来消极影响。必须意识到战略控制对单位生存和发展的重要影响，并针对其经营特点来量身定做财务战略。事业单位具有普通企业集团化管理的特点，又有自身的特殊性，必须要有准确的定位，考虑到各方面的因素，首先是事业单位的社会性，由于其和公共利益的关系，所以要考虑到社会效益，实现其服务的特性，着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应。其次就是考虑到集团的本身属性，包括它的设立性质、发展方向等，集团及其所属单位都应该有自己的发展规划，在未来的时间要实现的目标，实现的方式等。最后要充分考虑由于集团化而带来的管理协同效应，统一管理模式，在财务战略控制方面实施统一整合。以上所述的因素都会影响企业财务战略的制定，由于集团化扩大了控制的范围，在简化了各种复杂控制方式的同时也加大了控制的难度，为了实现集团的利益最大化，选择一个科学的财务控制战略是至关重要的，在整合资源的基础上，协同管理，充分利用集团化的优势，优化事业单位的财务控制。确保集团的整体财务目标最大化，同时实现所属个体财务目标的最大化。
三、财务战略的规划与实施
依据集团的战略目标和财务战略规范，来制定有效的财务战略控制政策。制定财务规划是为了保障财务战略的实现，保障集团利益最大化的实现，它是为集团整体及所属个体的财务组织管理活动确立基本行为规范、价值判断取向标准，引导着集团的财务行为，逐步实现财务战略控制目标。通过对集团整体的战略发展结构以及发展目标的分析，来做出大致的财务预算框架，再通过对集团各方面情况的具体分析，来确定政策。首先是集团的人力资源情况，根据人员的数量和质量，人力资源规划情况，做出人员支持上的具体方案。其次是集团所拥有的资源，分财力和物质两个方面，它决定了集团财务政策的控制范围。最后就是考虑到市场，与其他事业单位集团进行比较，通过事业单位之间的共同点，借鉴别人的经验，避免和别人犯相同的错误，同时吸收其有效的管理方式，并加以创新，使之更适合自己的财务控制模式。
确定了财务战略控制政策后，还要保证有效的执行，集团要提供支持，保障政策的实施，不论是在人力还是硬件上，财务就像一个组织的血液，在任何情况下，都要保证它的供应和流通，有效的管理控制才能达到这样的效果，所以集团内部应该是无条件支持财政政策的执行。明确分工，责任到人，不论是管理者还是员工都应该了解集团的财务战略内容，了解实施方向，掌握自己承担的任务，在每一项工作中都应以财务规划为准则，完善激励和约束机制，以保证战略内容不折不扣的施行，在任何的组织中，管理者和员工的积极性都很重要，人员是政策施行的主体，需通过激励机制来提高员工的积极性，通过约束机制来保证管理层的到位，另外事业单位的集团化也加大了财务风险，还需加强风险预测系统，在集团内部建立财务控制制度。也就是说，财务战略控制并不是一个独立的管理系统，它还需要集团其他各项工作的支持，在财务政策的规范下，通过各方面的协同合作，来使集团及所属单位朝着整体利益最大化的目标进行。
四、财务的战略控制
集团化进行财务战略控制是为了更好地实现发展目标，提高效率，完善的财务战略控制制度是保证集团实现发展战略和目标的前提，无规矩不成方圆，需要维持财务资源配置的秩序和效率，财务控制体系是必不可少的。在集团内部的上下左右各种关系中，有不同的利益主体，不同的管理组织层次，都需要被有效的监控和督导。控制的意义不止是表面上的控制，更多的是指财务监控体系，它能更好地发挥集团化后资源整合以及管理协同的优势，保证前面所述的财务战略和政策的有效实施，而怎样来建立一套这样的系统也是集团化管理所要解决的一大问题。
财务战略为财务控制提供目标导向，财务控制则确保财务战略的成功实施，并以不断反馈的信息调整企业的财务战略。控制措施首先是建立完整的预算制度，对财务的控制要从预算开始，预算就是给定了一个目标，而这个目标会影响到所有的财务活动，如果没有经过严格的核算，随意的给出预算结果，将会严重影响到集团财务战略的实施，所以必须规范预算目标的制定方式，预算控制还包括多方面的内容，集团需要通过一系列的预算控制来帮助完成财务战略控制目标。其次是保证信息的流通，很多时候，信息就是金钱，能否及时准确的掌握信息是成功的关键，在财务控制中同样如此，集团应建立完善规范的信息报告通道并保持通道畅通，同时还要保证信息的质量，没有质量审查过程的话，大量的冗余信息只会降低工作效率，没有任何其他帮助，高质高效的信息传递系统是实现有效控制的关键。另外控制还包含对管理层的控制，对下属单位的控制，也就是对下属单位经营活动的监控和督导，通过对他们的监督能保证财务战略及政策得到切实贯彻执行，因为每一个策略和方针都要责任到个人去实施，所以每一个环节都不能疏忽。做好控制才能保障集团的发展战略得到实现。
参考文献：
[1]吴大军.管理会计[M].中国广播电视大学出版社,1999.
[2]赵华.企业集团财务战略的特征分析[J].财会月刊,2005(27).
关键词：事业单位；集团化财务战略；财务战略控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0249-01
一、前言
事业单位集团化是一种新型的组织形式，在社会和市场经济大发展的影响下，这也是一种必然的发展趋势。集团化管理已迅速发展，并成为了普遍的经济组织模式，事业单位内部的管理模式在实质上决定了其竞争力，财务是单位的命脉，财务战略的选择直接影响着单位理财活动的行为和效率，决定着整个单位的发展，影响单位的各个方面。科学的财务战略能提高事业单位的工作效益，让其在不断的新旧交替中始终处于有利地位，获得长久持续的发展。所以，我们要从实际出发，改善事业单位集团化财务战略控制的现状，制定合适的财务战略，并认真的贯彻实施，对现存问题实施针对性的策略，从而促进事业单位的发展。同时做好控制，保障财务战略的实施。
二、强化战略意识，准确定位
由于财务战略控制的重要性，事业单位必须强化战略控制意识。虽然集团化已经较普遍，但有些单位仍然未制定财务战略，部分单位虽然有制定但是没有严格执行，这些都会给事业单位的发展带来消极影响。必须意识到战略控制对单位生存和发展的重要影响，并针对其经营特点来量身定做财务战略。事业单位具有普通企业集团化管理的特点，又有自身的特殊性，必须要有准确的定位，考虑到各方面的因素，首先是事业单位的社会性，由于其和公共利益的关系，所以要考虑到社会效益，实现其服务的特性，着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应。其次就是考虑到集团的本身属性，包括它的设立性质、发展方向等，集团及其所属单位都应该有自己的发展规划，在未来的时间要实现的目标，实现的方式等。最后要充分考虑由于集团化而带来的管理协同效应，统一管理模式，在财务战略控制方面实施统一整合。以上所述的因素都会影响企业财务战略的制定，由于集团化扩大了控制的范围，在简化了各种复杂控制方式的同时也加大了控制的难度，为了实现集团的利益最大化，选择一个科学的财务控制战略是至关重要的，在整合资源的基础上，协同管理，充分利用集团化的优势，优化事业单位的财务控制。确保集团的整体财务目标最大化，同时实现所属个体财务目标的最大化。
三、财务战略的规划与实施
依据集团的战略目标和财务战略规范，来制定有效的财务战略控制政策。制定财务规划是为了保障财务战略的实现，保障集团利益最大化的实现，它是为集团整体及所属个体的财务组织管理活动确立基本行为规范、价值判断取向标准，引导着集团的财务行为，逐步实现财务战略控制目标。通过对集团整体的战略发展结构以及发展目标的分析，来做出大致的财务预算框架，再通过对集团各方面情况的具体分析，来确定政策。首先是集团的人力资源情况，根据人员的数量和质量，人力资源规划情况，做出人员支持上的具体方案。其次是集团所拥有的资源，分财力和物质两个方面，它决定了集团财务政策的控制范围。最后就是考虑到市场，与其他事业单位集团进行比较，通过事业单位之间的共同点，借鉴别人的经验，避免和别人犯相同的错误，同时吸收其有效的管理方式，并加以创新，使之更适合自己的财务控制模式。
确定了财务战略控制政策后，还要保证有效的执行，集团要提供支持，保障政策的实施，不论是在人力还是硬件上，财务就像一个组织的血液，在任何情况下，都要保证它的供应和流通，有效的管理控制才能达到这样的效果，所以集团内部应该是无条件支持财政政策的执行。明确分工，责任到人，不论是管理者还是员工都应该了解集团的财务战略内容，了解实施方向，掌握自己承担的任务，在每一项工作中都应以财务规划为准则，完善激励和约束机制，以保证战略内容不折不扣的施行，在任何的组织中，管理者和员工的积极性都很重要，人员是政策施行的主体，需通过激励机制来提高员工的积极性，通过约束机制来保证管理层的到位，另外事业单位的集团化也加大了财务风险，还需加强风险预测系统，在集团内部建立财务控制制度。也就是说，财务战略控制并不是一个独立的管理系统，它还需要集团其他各项工作的支持，在财务政策的规范下，通过各方面的协同合作，来使集团及所属单位朝着整体利益最大化的目标进行。
四、财务的战略控制
集团化进行财务战略控制是为了更好地实现发展目标，提高效率，完善的财务战略控制制度是保证集团实现发展战略和目标的前提，无规矩不成方圆，需要维持财务资源配置的秩序和效率，财务控制体系是必不可少的。在集团内部的上下左右各种关系中，有不同的利益主体，不同的管理组织层次，都需要被有效的监控和督导。控制的意义不止是表面上的控制，更多的是指财务监控体系，它能更好地发挥集团化后资源整合以及管理协同的优势，保证前面所述的财务战略和政策的有效实施，而怎样来建立一套这样的系统也是集团化管理所要解决的一大问题。
财务战略为财务控制提供目标导向，财务控制则确保财务战略的成功实施，并以不断反馈的信息调整企业的财务战略。控制措施首先是建立完整的预算制度，对财务的控制要从预算开始，预算就是给定了一个目标，而这个目标会影响到所有的财务活动，如果没有经过严格的核算，随意的给出预算结果，将会严重影响到集团财务战略的实施，所以必须规范预算目标的制定方式，预算控制还包括多方面的内容，集团需要通过一系列的预算控制来帮助完成财务战略控制目标。其次是保证信息的流通，很多时候，信息就是金钱，能否及时准确的掌握信息是成功的关键，在财务控制中同样如此，集团应建立完善规范的信息报告通道并保持通道畅通，同时还要保证信息的质量，没有质量审查过程的话，大量的冗余信息只会降低工作效率，没有任何其他帮助，高质高效的信息传递系统是实现有效控制的关键。另外控制还包含对管理层的控制，对下属单位的控制，也就是对下属单位经营活动的监控和督导，通过对他们的监督能保证财务战略及政策得到切实贯彻执行，因为每一个策略和方针都要责任到个人去实施，所以每一个环节都不能疏忽。做好控制才能保障集团的发展战略得到实现。
参考文献：
[1]吴大军.管理会计[M].中国广播电视大学出版社,1999.
[2]赵华.企业集团财务战略的特征分析[J].财会月刊,2005(27).