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“洋经验”与“土办法”，哪一个是更适合中国的咨询模式？
Q：我们知道咨询源自于西方，早期的中国大型企业也倾向于选择外资咨询公司，比如著名的麦肯锡、波士顿、贝恩咨询、罗兰贝格等。一方面“洋咨询”为中国企业提供专业服务，助力企业成长，但同时也经历了一些失败的案例，请问您如何看待外资咨询公司对于国内企业的意义？
A：应该说意义巨大，外资咨询引领了中国咨询行业的成长，也给中国本土咨询公司发展提供了很多思考和借鉴。
外资咨询在80年代中期进入中国，很多是因为其原有客户进入中国市场而跟进的。面对中国企业快速崛起，外资咨询逐渐加大了中国市场的发展力度，并占据大部分高端咨询市场。
因为早期中国几乎没有像样的本土咨询公司，而国际咨询公司经过数十年沉淀，拥有完备的产品和方法论，同时有自身的数据库及服务成长型企业的丰富经验，因此，外资咨询长期在中国咨询行业一枝独秀。
但其在中国实际上也存在一个适应的过程，例如对中国市场环境及文化的理解，对中国企业的执行能力的认识等。因为照搬国外那一套咨询产品和经验也会出现“水土不服”的问题，最典型的就是麦肯锡曾“兵败实达”。
我们探讨这件事情并不是拿所谓的失败案例来否定外资咨询，可以肯定的说外资咨询更多的是帮助中国企业成长的成功案例。因为20年前甚至10年前，作为客户方的企业也存在不够成熟、目标不明晰、对咨询质量缺乏判断甚至盲目崇拜等问题。
但站在今天，能够给咨询公司或者我们这个行业的启示是：无论你是谁？你多么有经验？你有多少个成功的案例？你过去的产品有多好？你的战略规划有多么正确？这些对于一个具体的客户都没有意义，他在乎的是你帮助他成长的结果。因此咨询公司面临的挑战就是你必须适应中国市场、中国文化，考虑中国客户的现状，给企业定制化的咨询服务，而不是照搬过去的成功经验。
在早期，许多外资的战略咨询基于原有国外成熟客户的服务经验和认识，认为咨询公司是有工作边界的，做好战略及策略规划，而执行是企业的事情。这个观点恰恰和我们许多本土咨询公司相反。我们认为大多数中国企业缺少的正是从战略到策略，再到落地执行环节的能力。因此，从战略到策略以及战术的贯通方面，我们本土的咨询公司会关注，并且做的也相当不错。
因此，无论是成功的还是失败的案例，都给本土咨询公司很好的借鉴，一方面本土咨询公司借鉴并学习外资咨询公司的系统产品和方法论，另一方面中国的咨询公司也没有迷信外资咨询而是走了一条自己的道路。
Q：根据我的了解，许多人都会用一个词叫“鱼龙混杂”来形容中国本土的咨询公司，您怎么看待国内咨询公司？本土咨询公司发展现状和困境又是怎样的？
A：国内咨询企业的发展至今20年左右，目前处于成长期，还有非常大的空间和前景。
这个行业目前的确可以用散、小、乱、杂来形容。咨询行业的门槛比较低，创办一家咨询公司对注册资金的要求不高，加上中国的各个层次的企业对于咨询需求是巨大的，因而形成了目前行业内的咨询公司数量非常多，整体规模小，集中度低的局面。
从分析看来，国内的咨询公司大致有这么三种类型。
第一类是实现公司化运营的咨询公司。这类企业有自己的产品优势或者专业版块或行业版块优势，并且有一定的规模，实现公司化运作。近年来这类的咨询公司发展比较快，甚至部分领导性的咨询公司已完全能够跟外资咨询进行竞争。但这一类的咨询公司在整体咨询行业的份额还相当小，由于收费较高，往往无法被国内大多中小企业及小微企业所接受；
第二类可以称之为工作室型的咨询公司，这类公司规模适中，一般在30人左右的规模，采取的是工作室模式，这一类的公司有个明显的特征，就是习惯依赖于某一个能人、专家或者明星老板。工作室型的咨询公司更加依赖于明星咨询师的经验和能力，往往采用学徒制模式，因此往往受限于研发能力和规模化的人才培养能力而无法做大。
第三类咨询公司可以理解为私人顾问团队，其规模可能低于十个人。这一类的咨询公司是非常大的群体。这个咨询群体依赖于团队的领头人的经验和能力，他们咨询的客户数量有限，当然也很难进行咨询公司自身的产品研发和方法论建立。
中国的咨询行业在成长，每一种咨询类型的企业都会面临服务质量和客户期望无法匹配问题。当然，对于规模较小，尚未走出成长瓶颈的咨询公司而言，所面临的还有自身的成长问题。
尽管有本土咨询公司也曾出现承诺过多，夸大其词等问题，但我们也应该看到这个市场不是很成熟。例如一些私人顾问或者小规模的咨询企业会选择依靠价格取胜，这种模式会造成咨询服务价值被严重低估，企业也难以取得高质量的服务，便形成一种恶性循环，这种恶性循环就导致企业对咨询产品的不满意，从而造成了国内咨询的部分乱象。
但近年来，总体上企业对于咨询服务的认可度越来越高，咨询企业也在这种过程中不断规范和发展。
在信息时代，传统咨询公司面临很大的挑战，有人说：咨询业将被颠覆。容纳咨询是如何定位自己，如何应对这种挑战？
Q：容纳在行业中属于一家规模化的咨询公司，你们过去是如何突破发展瓶颈的？又是否有自身明晰的战略？
A：容纳用三年时间度过生存期，从工作室模式跨越到公司化规模。又用三年时间，从单一的营销咨询跨越到品牌咨询和互联网咨询，同时确定了聚焦行业的发展战略。
过去三年，容纳明确了发展战略，即聚焦三大产业和三大专业，三大产业是建材家居、高端农业、文化创意，三大专业是营销、品牌和互联网咨询。
这种聚焦战略使我们获得了快速成长，例如在建材家居行业，容纳咨询已然是营销和品牌咨询的领跑者。在高端农业和文化创业产业，我们也构建了强大的竞争能力，形成了竞争优势。在过去十年中，容纳服务了很多企业，包括中国五百强、世界五百强企业，以及部分外资公司，和本土很多优秀的民营企业。这也为我们积累了大量的数据和经验，更加重要的是跟随市场变化更新了我们自己的方法论和产品。 当然，容纳咨询的成长和我们的几个做法有关：
第一、重视研发与创新：把产品力和服务力作为容纳唯一核心竞争力。
这些年，容纳一直在建立自己的咨询产品和方法论系统，这也是容纳得以稳健成长的基础。咨询行业是一个需要快速学习的行业，需要时时刻刻准备自我颠覆。一家咨询公司不可能在当今时代还在卖上个世纪研发的产品，所有企业都需要不断创新来适应环境变化和客户变化。因此，产品创新和升级对于咨询企业的发展是至关重要的，一个没有持续研发机制和能力的咨询公司很难为不断高速成长的企业提供持续服务，并且达到客户满意度。
因此，我们认为创新研发是容纳企业成长最重要的战略。
第二、容纳咨询一直把持续服务能力，作为容纳区别于国内其他咨询公司的重要标尺。
容纳有超过70%的客户，都与容纳拥有超过三年的合作，最长的甚至达到八年。容纳为什么能够在长达三到八年的时间里面，为这么多的客户不断的提供他们所需要的价值，更多的来源于容纳对客户实际问题的发现能力，及其解决问题的能力，这也是去考量一个咨询公司服务价值的重要因素。
第三、容纳一直坚定的走公司化、组织化发展的道路，而并非明星老板或者个人英雄式的咨询公司。
容纳认为未来的咨询一定是组织化能力替代个人经验，在我们这个团队当中，每个人都是专业版块的专家、研发者和服务者。
未来，我们会加快集团化发展的步伐，进入更多行业，例如休闲度假、主题型地产、养老及大健康、环保及公益等，目前我们在积极准备。
Q：国内咨询公司主要有两种战略模式：一是跨行业、跨职能的综合性咨询公司，如北大纵横、和君咨询、正略钧策等，另一种是以专业聚焦型的咨询公司，那么未来容纳将选择哪种发展战略？
A：行业聚焦，加上专业交叉，这就是容纳发展的战略方向。
在早期，国内规模化咨询公司基本上走的是专业职能版块战略，并没有聚焦行业；但近几年出现了一个趋势，就是向行业更精深的方向发展。因为聚焦行业，咨询公司可以不断累积行业的经验和资源，理解行业的特性，由此才能真正创造对客户有实效价值的咨询产品。
从总体来看，咨询公司要生存和发展，确实要走专业化和行业化道路，而且两者还可以进行一个交叉，我认为未来的咨询业会向这一方向发展。
当前，不少企业自身具备很强的知识和经验，企业的职业经理人甚至具备自我咨询的能力，而企业对咨询公司也提出了新的要求：既能规划战略与策略，还能协助企业提升执行效率和提出创新的方法。
这也要求咨询公司不能仅限于提供方案和有创新的想法，而是要将方案和执行深度结合，并将创新带入企业，帮助企业成长。事实上，咨询服务已经跟企业的运营紧密联系起来，如果做不到这一点，咨询行业对于企业的价值会越来越低。
Q：德鲁克说过，未来的企业竞争将更多的是商业模式的竞争，结合容纳自身的经验，能不能谈谈咨询行业是否存在商业模式的创新？
A：一个品牌，一个目标，一支紧密团队，稳健发展的步骤。
当前咨询行业主要有两类模式。一是咨询公司向品牌分享和创业平台化发展，即咨询公司仿效会计师事务所，整合成熟的咨询专家或者团队，通过共享咨询的平台和品牌、共享知识库及建立一套利润分配机制来实现规模化扩张。这种模式能加快人才整合的步伐，加快咨询公司的规模扩张，增加市场的占有率。
二是传统的模式，即企业自身建设专职咨询师团队，不断随着业务发展而扩张规模的战略。
容纳咨询没有走第一种模式，我们倾向于传统模式，即所有的咨询师都是企业自身培养的，而并没有采取整合的方式，或者走平台化的模式，这源于容纳咨询更加关注自身的稳健而不是盲目的扩大规模。
我觉得未来的咨询业会越来越不依赖于个人能力，甚至不依赖于某个团队的能力，而是越来越依赖于组织整体的研发和创新力。整合化的平台虽然有多种好处，但是比较难整合的是文化的认同、研发协同、战略目标的协同。只有一个团队紧密聚合在一起，才可能会为一个目标去发展。所以这么多年，我们一直不采用整合模式，包括输出平台和输出品牌。
Q：咨询行业是一个智力产业，但在信息化的今天，互联网已经成为人们获取信息、知识的快捷途径，容纳咨询靠什么赢得客户的认可？
A：咨询公司要成为企业经营创新的发动者。
在今天，所有战略管理工具、各类最新的资讯和方法论，企业和我们同样都能第一时间获得，作为咨询公司的咨询师，你很难说你比客户知道的更多。但是容纳咨询认为，咨询行业将改变过去贩卖知识和经验的模式，而是成为企业创新成长的推手，带给企业的价值将主要体现在能为企业提供创新的定制化方法和为企业提供个性化的战略及执行的解决方案。
作为第三方，我们可以更加专业和专注的帮助企业进行阶段性的诊断、检核，帮助他找到经营中的问题，并且提出解决方案，甚至帮助企业去推动执行、总结、再提升。很多时候，咨询公司已经成为企业创新经营的发动者，引导企业进行经营创新行为。类似的创新可以体现在战略上、管理上、营销上、品牌上等。
咨询公司在创新力、对方法的总结、对管理效率提升等方面是企业内部不能相比的，这就是咨询公司的价值所在。
在互联网时代，知识没有边界，经验很快过时，传统的中国咨询业将如何应对未来的咨询挑战？
Q：传统咨询主要在战略、品牌、组织以及信息和IT等方面，而未来，咨询业务将越来越多元化，比如在国内出现的咨询公司的教育培训业务，各类外包业务等，那么您觉得未来咨询会呈现出一种什么样的发展方向呢？
A：咨询行业在一些更细分化的版块里是可以外包的，但是在战略、策略这个层面，是没有办法进行外包的。
从定制化到标准化，这是一个界限问题，咨询总体属于定制化的服务，而部分咨询产品可以实现标准化，就可以实现外包。 这个外包的定义为企业不构建这部分的资源，转而选择跟第三方公司合作，同时能获取高质量的服务，且花费的成本更低。过去在企业营销中的市场活动已经存在外包业务，例如市场活动策划，公关活动执行等，这类确实是可以交给第三方公司来运营。
未来随着I T技术的发展，可能在电子商务和网络的运营方面，也会出现更加细分的外包公司，这也是咨询行业的一大发展趋势：向更加细分化去发展，并且把自己在细分化的产品做到极致，然后去替代客户这个部分的职能；但是他的前提条件是，你够专业帮助客户实现一个实效的成果，这个客户才会选择你；尤其是长期跟你合作后，如果说你所承诺的结果最终做不到，那客户是不会为你买单的。
Q：咨询公司聚焦一个产业后可以整合大量资源，这些资源除了作为未来项目的案例信息，是不是会有更多，更有意义的运营方式？
A：咨询公司未来会超越单一咨询价值，成为全价值链的服务商。
容纳针对聚焦的行业设立九大咨询服务中心，为企业提供咨询服务的同时也积累了大量的行业数据。例如在建材家居和农业领域，我们有几万个经销商的数据库，我们有数千个企业厂家的信息。此外，我们还拥有自己的自媒体平台，通过这个平台可以进行行业交流。在这个过程中我们发现，容纳除了为客户提供咨询服务的本身，也可以帮助客户进行资源的整合，包括进行分享和交流。
现在我们也在开展一些行业交流活动，例如在上海交通大学开展的企业家交流沙龙、走进行业顶尖企业等活动，通过这种交流和分享推动企业的成长。
在具体行业背景下，咨询服务的价值链一体化整合，是未来咨询公司的一个很大的价值。
Q：目前网络经济发展势头迅速，O2O模式创变，大数据积累与应用，云商等一系列的实践，正在改变着整个商业环境。您觉着咨询行业在这种背景下，需要做出怎么样的应对和改变？
A：咨询行业从来都是引领创新的行业，我们不仅仅研究，而且还参与实践，并且总结方法论。
如果咨询公司在知识学习、方法创新、实践探索上做不到领先，那还如何引领企业成长？
早期的咨询公司曾经依靠专业知识和经验，通过战略研究报告向企业传递、教育、培训和辅导，来实现咨询的价值。但在未来的咨询行业，更重要的是，如何能嵌入到企业各个块面的细小的经营创新方面中，通过新的方法创新去助力企业成长。
2011年，容纳咨询成立了网络咨询中心，并且开始为我们的客户提供基于互联网的战略和策略规划，并且直接进入到战术环节的执行，例如电商运营等。
容纳咨询一直强调的理念是战术与战略的双向贯通。这个含义是从市场一线找方向、找出路，从战术经营环节寻找企业创新的源泉。反过来，只有这样研究战术，才能实现战略、策略到战术的贯通，因为这其中最难的就是对于战术的贯通；往往咨询行业的产品停留在战略和策略上，似乎这些才是咨询业应该做的，也最有价值的，因此很多人也认为咨询行业是很高大上的行业。但未来的咨询业，除了战略和策略的价值外，更加重要的是必须要直接打通到终端末梢，从最底端的战术层面开始贯通。
互联网给很多传统企业带来一场新的革命挑战，通过新技术的改造，中国很多传统产业会焕发新的活力。我们看到的是机会，同样我们服务的众多领导性的企业也看到了这个机遇，我们需要帮助他们完成这场变革。
Q：我们知道中国本土咨询公司大多比较年轻，同时咨询对中国经济的意义也是颇具争议的，有人认为咨询是商业的加速器、是优质企业的孵化器，但也有人认为咨询只是依附于实体经济的寄生体，您怎么看待这个问题？
A：咨询的价值在于帮助组织和企业进行科学决策、战略规划、推动经营创新多个方面，对于经济发展的推动力是客观存在的。
咨询行业归属于服务业，虽然他是智力产业，但他还是依附于企业或者组织存在的一个附属产业，因此咨询行业跟广告公司、公关公司是一个类型，都在为企业或者组织服务，并助力企业发展，因此咨询公司的价值主要通过推动企业成长而实现的经济价值和社会价值体现。
容纳咨询的使命是：帮助有梦想的企业成就伟业。容纳咨询虽然发展只有10年的时间，企业也在成长中，但是我们的团队有远大的梦想，我们希望成为一家中国本土的卓越的咨询公司；在未来竞争中，能够体现我们的优势，甚至在一些方面超越外资咨询。
咨询行业对于组织效率提升、经济发展、推动企业管理进步等方面的作用是毋容置疑的，这个行业虽然不是非常大，但却是很重要的一股力量。中国要成为经济大国，更要成为强国，最重要的还是要培养更多世界级的企业，这些企业的发展和成长需要咨询公司的助力。
容纳咨询在过去的10年曾经推动了很多企业的成长，尤其是我们具备很强的持续服务客户的能力，也帮助很多客户实现上市或者成为行业领导者的目标。
Q：本次采访我发现一个现象，那就是容纳咨询的团队都很年轻化？这样一个年轻的团队有信心面对复杂的咨询业吗？
A：打造一个组织化、年轻化、具备强大创新力的团队是容纳重要的战略。
我们的创始人是70年前后出生，拥有从
业15年的经验，也算较早进入中国咨询的一批人，因此，容纳咨询不缺少行业的沉淀。
目前我们的高管团队主要是80年前后出生，咨询团队也是以70后和80后为主，我们也在积极引进90后进行人才培养。
传统意义上，咨询公司的咨询师似乎必须具有多年的经验，但容纳咨询认为，除了经验，未来咨询公司将体现在创新力上。因为我们定义自己是一家公司化的咨询公司，凭借组织能力而不是个人能力，因此，年轻化团队将会更加有创造性的去面对未来的咨询行业。尤其是面对互联网的革命，我们需要更多年轻人加入进来，将新的技术和思维带入到传统咨询，以应对咨询行业的革命，这也是我们重要的战略之一。
对于本土咨询公司，当前是机遇与挑战并存的，过去依靠贩卖知识或者所谓经验的时代已经一去不复返了。这意味着，在今天，不管是国际上声名显赫的大咨询公司还是本土的领先咨询企业，都面临着自我变革的挑战，应该说，咨询企业站在了同一个起跑线上。
我相信，未来几年还会有更加年轻化的咨询公司出现，甚至会有咨询公司在更多创新领域创造新的价值优势和提供新的产品与服务。我们认为要实现中国梦，实现中华民族的伟大复兴，中国智业的发展非常重要。目前国家层面有很多智业组织为政府服务，但在很多领域、很多专业版块更加需要民营智库，我们也坚信未来会有更多人投身这个行业，中国也可以诞生世界级的咨询企业。
在今天的移动互联网时代，创造力对于任何企业的意义都很大，知识没有边界，经验很快就会过时，每一家咨询公司都必须面对同样的市场环境，在创变中不断前行。
Q：我们知道咨询源自于西方，早期的中国大型企业也倾向于选择外资咨询公司，比如著名的麦肯锡、波士顿、贝恩咨询、罗兰贝格等。一方面“洋咨询”为中国企业提供专业服务，助力企业成长，但同时也经历了一些失败的案例，请问您如何看待外资咨询公司对于国内企业的意义？
A：应该说意义巨大，外资咨询引领了中国咨询行业的成长，也给中国本土咨询公司发展提供了很多思考和借鉴。
外资咨询在80年代中期进入中国，很多是因为其原有客户进入中国市场而跟进的。面对中国企业快速崛起，外资咨询逐渐加大了中国市场的发展力度，并占据大部分高端咨询市场。
因为早期中国几乎没有像样的本土咨询公司，而国际咨询公司经过数十年沉淀，拥有完备的产品和方法论，同时有自身的数据库及服务成长型企业的丰富经验，因此，外资咨询长期在中国咨询行业一枝独秀。
但其在中国实际上也存在一个适应的过程，例如对中国市场环境及文化的理解，对中国企业的执行能力的认识等。因为照搬国外那一套咨询产品和经验也会出现“水土不服”的问题，最典型的就是麦肯锡曾“兵败实达”。
我们探讨这件事情并不是拿所谓的失败案例来否定外资咨询，可以肯定的说外资咨询更多的是帮助中国企业成长的成功案例。因为20年前甚至10年前，作为客户方的企业也存在不够成熟、目标不明晰、对咨询质量缺乏判断甚至盲目崇拜等问题。
但站在今天，能够给咨询公司或者我们这个行业的启示是：无论你是谁？你多么有经验？你有多少个成功的案例？你过去的产品有多好？你的战略规划有多么正确？这些对于一个具体的客户都没有意义，他在乎的是你帮助他成长的结果。因此咨询公司面临的挑战就是你必须适应中国市场、中国文化，考虑中国客户的现状，给企业定制化的咨询服务，而不是照搬过去的成功经验。
在早期，许多外资的战略咨询基于原有国外成熟客户的服务经验和认识，认为咨询公司是有工作边界的，做好战略及策略规划，而执行是企业的事情。这个观点恰恰和我们许多本土咨询公司相反。我们认为大多数中国企业缺少的正是从战略到策略，再到落地执行环节的能力。因此，从战略到策略以及战术的贯通方面，我们本土的咨询公司会关注，并且做的也相当不错。
因此，无论是成功的还是失败的案例，都给本土咨询公司很好的借鉴，一方面本土咨询公司借鉴并学习外资咨询公司的系统产品和方法论，另一方面中国的咨询公司也没有迷信外资咨询而是走了一条自己的道路。
Q：根据我的了解，许多人都会用一个词叫“鱼龙混杂”来形容中国本土的咨询公司，您怎么看待国内咨询公司？本土咨询公司发展现状和困境又是怎样的？
A：国内咨询企业的发展至今20年左右，目前处于成长期，还有非常大的空间和前景。
这个行业目前的确可以用散、小、乱、杂来形容。咨询行业的门槛比较低，创办一家咨询公司对注册资金的要求不高，加上中国的各个层次的企业对于咨询需求是巨大的，因而形成了目前行业内的咨询公司数量非常多，整体规模小，集中度低的局面。
从分析看来，国内的咨询公司大致有这么三种类型。
第一类是实现公司化运营的咨询公司。这类企业有自己的产品优势或者专业版块或行业版块优势，并且有一定的规模，实现公司化运作。近年来这类的咨询公司发展比较快，甚至部分领导性的咨询公司已完全能够跟外资咨询进行竞争。但这一类的咨询公司在整体咨询行业的份额还相当小，由于收费较高，往往无法被国内大多中小企业及小微企业所接受；
第二类可以称之为工作室型的咨询公司，这类公司规模适中，一般在30人左右的规模，采取的是工作室模式，这一类的公司有个明显的特征，就是习惯依赖于某一个能人、专家或者明星老板。工作室型的咨询公司更加依赖于明星咨询师的经验和能力，往往采用学徒制模式，因此往往受限于研发能力和规模化的人才培养能力而无法做大。
第三类咨询公司可以理解为私人顾问团队，其规模可能低于十个人。这一类的咨询公司是非常大的群体。这个咨询群体依赖于团队的领头人的经验和能力，他们咨询的客户数量有限，当然也很难进行咨询公司自身的产品研发和方法论建立。
中国的咨询行业在成长，每一种咨询类型的企业都会面临服务质量和客户期望无法匹配问题。当然，对于规模较小，尚未走出成长瓶颈的咨询公司而言，所面临的还有自身的成长问题。
尽管有本土咨询公司也曾出现承诺过多，夸大其词等问题，但我们也应该看到这个市场不是很成熟。例如一些私人顾问或者小规模的咨询企业会选择依靠价格取胜，这种模式会造成咨询服务价值被严重低估，企业也难以取得高质量的服务，便形成一种恶性循环，这种恶性循环就导致企业对咨询产品的不满意，从而造成了国内咨询的部分乱象。
但近年来，总体上企业对于咨询服务的认可度越来越高，咨询企业也在这种过程中不断规范和发展。
在信息时代，传统咨询公司面临很大的挑战，有人说：咨询业将被颠覆。容纳咨询是如何定位自己，如何应对这种挑战？
Q：容纳在行业中属于一家规模化的咨询公司，你们过去是如何突破发展瓶颈的？又是否有自身明晰的战略？
A：容纳用三年时间度过生存期，从工作室模式跨越到公司化规模。又用三年时间，从单一的营销咨询跨越到品牌咨询和互联网咨询，同时确定了聚焦行业的发展战略。
过去三年，容纳明确了发展战略，即聚焦三大产业和三大专业，三大产业是建材家居、高端农业、文化创意，三大专业是营销、品牌和互联网咨询。
这种聚焦战略使我们获得了快速成长，例如在建材家居行业，容纳咨询已然是营销和品牌咨询的领跑者。在高端农业和文化创业产业，我们也构建了强大的竞争能力，形成了竞争优势。在过去十年中，容纳服务了很多企业，包括中国五百强、世界五百强企业，以及部分外资公司，和本土很多优秀的民营企业。这也为我们积累了大量的数据和经验，更加重要的是跟随市场变化更新了我们自己的方法论和产品。 当然，容纳咨询的成长和我们的几个做法有关：
第一、重视研发与创新：把产品力和服务力作为容纳唯一核心竞争力。
这些年，容纳一直在建立自己的咨询产品和方法论系统，这也是容纳得以稳健成长的基础。咨询行业是一个需要快速学习的行业，需要时时刻刻准备自我颠覆。一家咨询公司不可能在当今时代还在卖上个世纪研发的产品，所有企业都需要不断创新来适应环境变化和客户变化。因此，产品创新和升级对于咨询企业的发展是至关重要的，一个没有持续研发机制和能力的咨询公司很难为不断高速成长的企业提供持续服务，并且达到客户满意度。
因此，我们认为创新研发是容纳企业成长最重要的战略。
第二、容纳咨询一直把持续服务能力，作为容纳区别于国内其他咨询公司的重要标尺。
容纳有超过70%的客户，都与容纳拥有超过三年的合作，最长的甚至达到八年。容纳为什么能够在长达三到八年的时间里面，为这么多的客户不断的提供他们所需要的价值，更多的来源于容纳对客户实际问题的发现能力，及其解决问题的能力，这也是去考量一个咨询公司服务价值的重要因素。
第三、容纳一直坚定的走公司化、组织化发展的道路，而并非明星老板或者个人英雄式的咨询公司。
容纳认为未来的咨询一定是组织化能力替代个人经验，在我们这个团队当中，每个人都是专业版块的专家、研发者和服务者。
未来，我们会加快集团化发展的步伐，进入更多行业，例如休闲度假、主题型地产、养老及大健康、环保及公益等，目前我们在积极准备。
Q：国内咨询公司主要有两种战略模式：一是跨行业、跨职能的综合性咨询公司，如北大纵横、和君咨询、正略钧策等，另一种是以专业聚焦型的咨询公司，那么未来容纳将选择哪种发展战略？
A：行业聚焦，加上专业交叉，这就是容纳发展的战略方向。
在早期，国内规模化咨询公司基本上走的是专业职能版块战略，并没有聚焦行业；但近几年出现了一个趋势，就是向行业更精深的方向发展。因为聚焦行业，咨询公司可以不断累积行业的经验和资源，理解行业的特性，由此才能真正创造对客户有实效价值的咨询产品。
从总体来看，咨询公司要生存和发展，确实要走专业化和行业化道路，而且两者还可以进行一个交叉，我认为未来的咨询业会向这一方向发展。
当前，不少企业自身具备很强的知识和经验，企业的职业经理人甚至具备自我咨询的能力，而企业对咨询公司也提出了新的要求：既能规划战略与策略，还能协助企业提升执行效率和提出创新的方法。
这也要求咨询公司不能仅限于提供方案和有创新的想法，而是要将方案和执行深度结合，并将创新带入企业，帮助企业成长。事实上，咨询服务已经跟企业的运营紧密联系起来，如果做不到这一点，咨询行业对于企业的价值会越来越低。
Q：德鲁克说过，未来的企业竞争将更多的是商业模式的竞争，结合容纳自身的经验，能不能谈谈咨询行业是否存在商业模式的创新？
A：一个品牌，一个目标，一支紧密团队，稳健发展的步骤。
当前咨询行业主要有两类模式。一是咨询公司向品牌分享和创业平台化发展，即咨询公司仿效会计师事务所，整合成熟的咨询专家或者团队，通过共享咨询的平台和品牌、共享知识库及建立一套利润分配机制来实现规模化扩张。这种模式能加快人才整合的步伐，加快咨询公司的规模扩张，增加市场的占有率。
二是传统的模式，即企业自身建设专职咨询师团队，不断随着业务发展而扩张规模的战略。
容纳咨询没有走第一种模式，我们倾向于传统模式，即所有的咨询师都是企业自身培养的，而并没有采取整合的方式，或者走平台化的模式，这源于容纳咨询更加关注自身的稳健而不是盲目的扩大规模。
我觉得未来的咨询业会越来越不依赖于个人能力，甚至不依赖于某个团队的能力，而是越来越依赖于组织整体的研发和创新力。整合化的平台虽然有多种好处，但是比较难整合的是文化的认同、研发协同、战略目标的协同。只有一个团队紧密聚合在一起，才可能会为一个目标去发展。所以这么多年，我们一直不采用整合模式，包括输出平台和输出品牌。
Q：咨询行业是一个智力产业，但在信息化的今天，互联网已经成为人们获取信息、知识的快捷途径，容纳咨询靠什么赢得客户的认可？
A：咨询公司要成为企业经营创新的发动者。
在今天，所有战略管理工具、各类最新的资讯和方法论，企业和我们同样都能第一时间获得，作为咨询公司的咨询师，你很难说你比客户知道的更多。但是容纳咨询认为，咨询行业将改变过去贩卖知识和经验的模式，而是成为企业创新成长的推手，带给企业的价值将主要体现在能为企业提供创新的定制化方法和为企业提供个性化的战略及执行的解决方案。
作为第三方，我们可以更加专业和专注的帮助企业进行阶段性的诊断、检核，帮助他找到经营中的问题，并且提出解决方案，甚至帮助企业去推动执行、总结、再提升。很多时候，咨询公司已经成为企业创新经营的发动者，引导企业进行经营创新行为。类似的创新可以体现在战略上、管理上、营销上、品牌上等。
咨询公司在创新力、对方法的总结、对管理效率提升等方面是企业内部不能相比的，这就是咨询公司的价值所在。
在互联网时代，知识没有边界，经验很快过时，传统的中国咨询业将如何应对未来的咨询挑战？
Q：传统咨询主要在战略、品牌、组织以及信息和IT等方面，而未来，咨询业务将越来越多元化，比如在国内出现的咨询公司的教育培训业务，各类外包业务等，那么您觉得未来咨询会呈现出一种什么样的发展方向呢？
A：咨询行业在一些更细分化的版块里是可以外包的，但是在战略、策略这个层面，是没有办法进行外包的。
从定制化到标准化，这是一个界限问题，咨询总体属于定制化的服务，而部分咨询产品可以实现标准化，就可以实现外包。 这个外包的定义为企业不构建这部分的资源，转而选择跟第三方公司合作，同时能获取高质量的服务，且花费的成本更低。过去在企业营销中的市场活动已经存在外包业务，例如市场活动策划，公关活动执行等，这类确实是可以交给第三方公司来运营。
未来随着I T技术的发展，可能在电子商务和网络的运营方面，也会出现更加细分的外包公司，这也是咨询行业的一大发展趋势：向更加细分化去发展，并且把自己在细分化的产品做到极致，然后去替代客户这个部分的职能；但是他的前提条件是，你够专业帮助客户实现一个实效的成果，这个客户才会选择你；尤其是长期跟你合作后，如果说你所承诺的结果最终做不到，那客户是不会为你买单的。
Q：咨询公司聚焦一个产业后可以整合大量资源，这些资源除了作为未来项目的案例信息，是不是会有更多，更有意义的运营方式？
A：咨询公司未来会超越单一咨询价值，成为全价值链的服务商。
容纳针对聚焦的行业设立九大咨询服务中心，为企业提供咨询服务的同时也积累了大量的行业数据。例如在建材家居和农业领域，我们有几万个经销商的数据库，我们有数千个企业厂家的信息。此外，我们还拥有自己的自媒体平台，通过这个平台可以进行行业交流。在这个过程中我们发现，容纳除了为客户提供咨询服务的本身，也可以帮助客户进行资源的整合，包括进行分享和交流。
现在我们也在开展一些行业交流活动，例如在上海交通大学开展的企业家交流沙龙、走进行业顶尖企业等活动，通过这种交流和分享推动企业的成长。
在具体行业背景下，咨询服务的价值链一体化整合，是未来咨询公司的一个很大的价值。
Q：目前网络经济发展势头迅速，O2O模式创变，大数据积累与应用，云商等一系列的实践，正在改变着整个商业环境。您觉着咨询行业在这种背景下，需要做出怎么样的应对和改变？
A：咨询行业从来都是引领创新的行业，我们不仅仅研究，而且还参与实践，并且总结方法论。
如果咨询公司在知识学习、方法创新、实践探索上做不到领先，那还如何引领企业成长？
早期的咨询公司曾经依靠专业知识和经验，通过战略研究报告向企业传递、教育、培训和辅导，来实现咨询的价值。但在未来的咨询行业，更重要的是，如何能嵌入到企业各个块面的细小的经营创新方面中，通过新的方法创新去助力企业成长。
2011年，容纳咨询成立了网络咨询中心，并且开始为我们的客户提供基于互联网的战略和策略规划，并且直接进入到战术环节的执行，例如电商运营等。
容纳咨询一直强调的理念是战术与战略的双向贯通。这个含义是从市场一线找方向、找出路，从战术经营环节寻找企业创新的源泉。反过来，只有这样研究战术，才能实现战略、策略到战术的贯通，因为这其中最难的就是对于战术的贯通；往往咨询行业的产品停留在战略和策略上，似乎这些才是咨询业应该做的，也最有价值的，因此很多人也认为咨询行业是很高大上的行业。但未来的咨询业，除了战略和策略的价值外，更加重要的是必须要直接打通到终端末梢，从最底端的战术层面开始贯通。
互联网给很多传统企业带来一场新的革命挑战，通过新技术的改造，中国很多传统产业会焕发新的活力。我们看到的是机会，同样我们服务的众多领导性的企业也看到了这个机遇，我们需要帮助他们完成这场变革。
Q：我们知道中国本土咨询公司大多比较年轻，同时咨询对中国经济的意义也是颇具争议的，有人认为咨询是商业的加速器、是优质企业的孵化器，但也有人认为咨询只是依附于实体经济的寄生体，您怎么看待这个问题？
A：咨询的价值在于帮助组织和企业进行科学决策、战略规划、推动经营创新多个方面，对于经济发展的推动力是客观存在的。
咨询行业归属于服务业，虽然他是智力产业，但他还是依附于企业或者组织存在的一个附属产业，因此咨询行业跟广告公司、公关公司是一个类型，都在为企业或者组织服务，并助力企业发展，因此咨询公司的价值主要通过推动企业成长而实现的经济价值和社会价值体现。
容纳咨询的使命是：帮助有梦想的企业成就伟业。容纳咨询虽然发展只有10年的时间，企业也在成长中，但是我们的团队有远大的梦想，我们希望成为一家中国本土的卓越的咨询公司；在未来竞争中，能够体现我们的优势，甚至在一些方面超越外资咨询。
咨询行业对于组织效率提升、经济发展、推动企业管理进步等方面的作用是毋容置疑的，这个行业虽然不是非常大，但却是很重要的一股力量。中国要成为经济大国，更要成为强国，最重要的还是要培养更多世界级的企业，这些企业的发展和成长需要咨询公司的助力。
容纳咨询在过去的10年曾经推动了很多企业的成长，尤其是我们具备很强的持续服务客户的能力，也帮助很多客户实现上市或者成为行业领导者的目标。
Q：本次采访我发现一个现象，那就是容纳咨询的团队都很年轻化？这样一个年轻的团队有信心面对复杂的咨询业吗？
A：打造一个组织化、年轻化、具备强大创新力的团队是容纳重要的战略。
我们的创始人是70年前后出生，拥有从
业15年的经验，也算较早进入中国咨询的一批人，因此，容纳咨询不缺少行业的沉淀。
目前我们的高管团队主要是80年前后出生，咨询团队也是以70后和80后为主，我们也在积极引进90后进行人才培养。
传统意义上，咨询公司的咨询师似乎必须具有多年的经验，但容纳咨询认为，除了经验，未来咨询公司将体现在创新力上。因为我们定义自己是一家公司化的咨询公司，凭借组织能力而不是个人能力，因此，年轻化团队将会更加有创造性的去面对未来的咨询行业。尤其是面对互联网的革命，我们需要更多年轻人加入进来，将新的技术和思维带入到传统咨询，以应对咨询行业的革命，这也是我们重要的战略之一。
对于本土咨询公司，当前是机遇与挑战并存的，过去依靠贩卖知识或者所谓经验的时代已经一去不复返了。这意味着，在今天，不管是国际上声名显赫的大咨询公司还是本土的领先咨询企业，都面临着自我变革的挑战，应该说，咨询企业站在了同一个起跑线上。
我相信，未来几年还会有更加年轻化的咨询公司出现，甚至会有咨询公司在更多创新领域创造新的价值优势和提供新的产品与服务。我们认为要实现中国梦，实现中华民族的伟大复兴，中国智业的发展非常重要。目前国家层面有很多智业组织为政府服务，但在很多领域、很多专业版块更加需要民营智库，我们也坚信未来会有更多人投身这个行业，中国也可以诞生世界级的咨询企业。
在今天的移动互联网时代，创造力对于任何企业的意义都很大，知识没有边界，经验很快就会过时，每一家咨询公司都必须面对同样的市场环境，在创变中不断前行。