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Zara的创始人Amancio Ortega如今已近80岁，拥有资产670亿美元，在2016年福布斯全球富豪榜位居第二。纵观富豪榜的前几名，绝大部分都来自于IT、互联网等新兴行业，Ortega则显得独树一帜，因为他来自于最为传统的行业——服装业。
用数据说话
如今在市场趋近饱和及电子商务的冲击下，很多时尚零售陷入低迷，但“快时尚”业态继续获得高速发展，尤其是西班牙品牌Zara，最近将其竞争对手远远甩在了身后。
一切的褒奖都不如数据来的实在，根据Zara母公司Inditex集团发布的2015年全年财报数据显示，该集团2015年全年利润上涨14.9%达28.8亿欧元（约200亿人民币），实现全球各地区的双位数增长目标。Inditex集团旗下拥有Zara、Berstaka、Pull&Bear和Massimo Dutti等八个品牌，其中，Zara是最成功功且知名度最广的。截止至2016年1月31日，该集团2015年销售额大涨15.4%至209亿欧元，Zara全年销售额的增长幅度为17.5%，涨幅超过集团。
2016年，Inditex集团发布第一季度的财报显示，集团营业额达48.81乙欧元，比去年同期上涨12‰净利润达6.21亿美元，增长了6%。然而，这种强劲的势头并没有结束，Inditex集团第二季度财报显示，营业额猛涨15%。
Zara的势头强劲，竞争对手H&M集团和Uniqlo母公司迅销的盈利却不尽如人意。H&M报告称在经历过第一季度净利润大幅下滑后，5月营业额增长9%；迅销今年第二季度利润呈现恶化，公司称主要受到全球气温暖化，消费者对冬装需求下降的负面影响。
打造核心竞争力
在这个大批“快时尚”品牌的疲软期，Zara却杀出一条血路。这种“快时尚”特有的快速款式更新速度和供货体系，曾被很多品牌当作是Zara的核心竞争力，然而事实并非如此。
以Zara最大的競争对手H&M为例，H&M更偏重出货速度与成本控管，生产线几乎外发代工。H&M每年会邀请明星、超模等进行品牌代言，或与知名设计师合作推出联名产品线，打造高时尚感、低成本的竞争优势。不同于其他快时尚品牌在营销推广上的高投入，Zara品牌每年在营销推广上的投入只占总成本的0.3%～0.4%。相比而言，行业在营销推广的投入成本占总成本的3%～4%左右。
然而，H&M这种方式的“快时尚”竞争力很容易被模仿学习。如何打造不可复制的核心竞争力，Zara应该是如今全球零售产业学习的典范。
Zara将设计、采购到生产整个过程缩短至2个星期，比H&M还少5天。在服装行业，品牌在做市场预测的时候，与实际的需求通常都会存有误差，当预测大于需求时，产品过剩，最终存货就会以打折方式来处理；而当预测小于需求时，又会损失销售额。大部分品牌总是会比市场需求多生产一些产品。而Zara的每件产品都以小批量的方式生产，所以它的存货极少。Zara的速度一年可以产出15到20%个系列，产品的生命周期只有10天，相较其他知名品牌一年2个系列来说，设计丰富多元但产量少。它总是不断地进入新的设ttN期，这种饥饿营销的手法更吸引消费者频繁光顾门店，降低预测与实际需求之间的差距。
在Zara总部的仓库里，所有衣服不会停留超过3N，存货周转率比其他品牌高3到4倍。Zara大部分市场在欧洲，它选择空运而不是传统更平价的航运，大大缩短了上新的时间。最关键的是Zara将45%生产线留在西班牙，而不像很多服装品牌将大部分工厂设立在人工成本低廉的东南亚国家，这样可以对市场迅速作出反应并极大缩短供应链流程。
另外，Zara还建立了一个对市场快速反应的机制。Zara西班牙总部负责每天2次接收来自全球各店铺的讯息，除了每日结账数字、货品盘点的基本信息以外，甚至包含顾客回馈的极为枝微末节的细项。它通过大数据，将从门店里采集到的顾客的反馈信息，及时传送给总部的设计师，设计师则迅速做出顺应市场的改变。搜集巨量顾客意见，以此做出生产销售决策，这样的作法大量降低了存货率。根据这些意见和计算机数据，Zara可以分析出区域流行的不同特点，在颜色、版型的生产中，做出最接近客户需求的市场区隔。比如，在中南美洲，颜色鲜艳、合身性感的服饰卖得特别好；法国、日本等相对拘谨的国家，顾客偏爱色系沉稳、剪裁利落的风格。
零售多渠道布局
2015年，集团净利润增速为过去三年最高，按照Inidtex集团自己的说法，创新高有两大原因。一是因为旗下开业一年或以上的门店销售取得了8.5%的增长，而这在2014年时仅为5%。另外则是由于集团对于新市场的拓展和扩张，2015年集团年进军了澳大利亚和中国的香港、澳门、台湾等地，在56个市场新开了330家门店，电子商务业务的范围也拓展至29个市场，以提升其全球网络布局。
2016年初，Inditex集团宣布减缓实体门店网络扩张的步伐，集中进行零售多渠道开发。Inditex集团称，线上线下门店的充分配合，这种整合的商业模式越来越强大，正在发挥更大的协同效应。Inditex集团首席财务官Ignacio Fernandez强调，现在的消费者不仅仅在店铺购物，他们更注重全渠道的购物渠道。集团的业务发展相对全面，目前超过三分之一的订单来自线上，剩下的三分之二来自实体店铺。现在消费者如果在实体店铺内找不到合适的尺码可以选择到在线店铺购买。
Zara早在2009年就在欧洲尝试运营线上业务，2011年分别在美国和日本开设网上购物渠道。除了增添营收，在线商店的交易行为，也是活动产品上市前的营销试金石。集团发言人透露，今年集团的在线业务将进一步扩张。
2012年9月5日，Zara在中国大陆的网上商店上线营业。2014年10月13日，Zara在天猫的官方旗舰店正式上线，提供中国顾客包括女装、男装、童装在内的全部系列产品。电商网站和中国Zara门店的货品同步，实现与实体店同款同价。业内人士分析，“Zara入驻天猫，相当于Zara把官方商城搬到了天猫的平台上，借用天猫的流量。一旦Zara进入天猫，将有望覆盖更为广阔的二三线城市以及县一级区域。同时也为北上广深等一线城市网购人群提供购物通道。”
值得注意的是，Zara为了防止来自其它廉价“快时尚”品牌的有力挑战，在部分地区作出了降低产品售价的对策。在来自瑞信的数据中，在截至2015年11月的前18个月，Zara对英国市场的高端产品的售价调低了17%，平价产品的售价更是达到了36%的下调幅度。降低售价更接地气的策略得到了市场的强劲反应。
不断提升用户体验
在“快时尚”品牌门店，总能看到有限的空间拥挤着大量人群，销售人员在消费者的求助声中快速地叠放被试穿过的凌乱服装。而在试衣问门口，总是会有很多人在排队等待。这样的场景无疑是购物中最不好的体验。
为解决以上问题，Zara在位于西班牙最大的门店测试试衣问触摸屏技术。该创意体验让消费者在进入试衣问扫描他们的单品到iPad3：，挑选不同的尺码或颜色的单品，减少试衣时间。
另外，排队买单也是个麻烦之_，会有消费者因为不堪长队而最终取消交易。Zara开始在西班牙部分门店推出用户自助结算服务，以减少消费者在买单时的排队时间，令交易成功率大大上升。消费者自助结算，可以令部分门店员工的时间用于呼应消费者的求助、整理库存。另外，对于Zara来说，用机器代替人力，可以减少门店的员工数量，从而降低人工成本，提高利润率，这将可以抵消在艰难零售环境下“快时尚”品牌无力提价带来的利润压力。
Zara在线上提供的服务也非常便捷。网站设有多重功能，使消费者的购物体验轻松又愉快。新货上线同样是一周两次，和线下门店一致，分别在周一和周四。此外，网站还设有“店内库存”查询功能，凡超过50欧元的订单均可快速、免费送货到指定地址或Zara门店，并可无条件退货，既可退回到仓库也可退至门店。如果出现缺货，网站还可提供电子邮件提醒服务，货一到便会马上提醒顾客。另外，顾客购买的商品将会在品牌提供的纸盒中以精致干净的袋子包裹，这会让你感受到仿佛购买了一件高端奢侈品。
相比H&M年口大牌跨界合作而产生的“爆款”系列，或是Uniqlo各种面料创新而产生的“爆款”产品，Zara的创新或许才是零售业最需要的真正创新。
用数据说话
如今在市场趋近饱和及电子商务的冲击下，很多时尚零售陷入低迷，但“快时尚”业态继续获得高速发展，尤其是西班牙品牌Zara，最近将其竞争对手远远甩在了身后。
一切的褒奖都不如数据来的实在，根据Zara母公司Inditex集团发布的2015年全年财报数据显示，该集团2015年全年利润上涨14.9%达28.8亿欧元（约200亿人民币），实现全球各地区的双位数增长目标。Inditex集团旗下拥有Zara、Berstaka、Pull&Bear和Massimo Dutti等八个品牌，其中，Zara是最成功功且知名度最广的。截止至2016年1月31日，该集团2015年销售额大涨15.4%至209亿欧元，Zara全年销售额的增长幅度为17.5%，涨幅超过集团。
2016年，Inditex集团发布第一季度的财报显示，集团营业额达48.81乙欧元，比去年同期上涨12‰净利润达6.21亿美元，增长了6%。然而，这种强劲的势头并没有结束，Inditex集团第二季度财报显示，营业额猛涨15%。
Zara的势头强劲，竞争对手H&M集团和Uniqlo母公司迅销的盈利却不尽如人意。H&M报告称在经历过第一季度净利润大幅下滑后，5月营业额增长9%；迅销今年第二季度利润呈现恶化，公司称主要受到全球气温暖化，消费者对冬装需求下降的负面影响。
打造核心竞争力
在这个大批“快时尚”品牌的疲软期，Zara却杀出一条血路。这种“快时尚”特有的快速款式更新速度和供货体系，曾被很多品牌当作是Zara的核心竞争力，然而事实并非如此。
以Zara最大的競争对手H&M为例，H&M更偏重出货速度与成本控管，生产线几乎外发代工。H&M每年会邀请明星、超模等进行品牌代言，或与知名设计师合作推出联名产品线，打造高时尚感、低成本的竞争优势。不同于其他快时尚品牌在营销推广上的高投入，Zara品牌每年在营销推广上的投入只占总成本的0.3%～0.4%。相比而言，行业在营销推广的投入成本占总成本的3%～4%左右。
然而，H&M这种方式的“快时尚”竞争力很容易被模仿学习。如何打造不可复制的核心竞争力，Zara应该是如今全球零售产业学习的典范。
Zara将设计、采购到生产整个过程缩短至2个星期，比H&M还少5天。在服装行业，品牌在做市场预测的时候，与实际的需求通常都会存有误差，当预测大于需求时，产品过剩，最终存货就会以打折方式来处理；而当预测小于需求时，又会损失销售额。大部分品牌总是会比市场需求多生产一些产品。而Zara的每件产品都以小批量的方式生产，所以它的存货极少。Zara的速度一年可以产出15到20%个系列，产品的生命周期只有10天，相较其他知名品牌一年2个系列来说，设计丰富多元但产量少。它总是不断地进入新的设ttN期，这种饥饿营销的手法更吸引消费者频繁光顾门店，降低预测与实际需求之间的差距。
在Zara总部的仓库里，所有衣服不会停留超过3N，存货周转率比其他品牌高3到4倍。Zara大部分市场在欧洲，它选择空运而不是传统更平价的航运，大大缩短了上新的时间。最关键的是Zara将45%生产线留在西班牙，而不像很多服装品牌将大部分工厂设立在人工成本低廉的东南亚国家，这样可以对市场迅速作出反应并极大缩短供应链流程。
另外，Zara还建立了一个对市场快速反应的机制。Zara西班牙总部负责每天2次接收来自全球各店铺的讯息，除了每日结账数字、货品盘点的基本信息以外，甚至包含顾客回馈的极为枝微末节的细项。它通过大数据，将从门店里采集到的顾客的反馈信息，及时传送给总部的设计师，设计师则迅速做出顺应市场的改变。搜集巨量顾客意见，以此做出生产销售决策，这样的作法大量降低了存货率。根据这些意见和计算机数据，Zara可以分析出区域流行的不同特点，在颜色、版型的生产中，做出最接近客户需求的市场区隔。比如，在中南美洲，颜色鲜艳、合身性感的服饰卖得特别好；法国、日本等相对拘谨的国家，顾客偏爱色系沉稳、剪裁利落的风格。
零售多渠道布局
2015年，集团净利润增速为过去三年最高，按照Inidtex集团自己的说法，创新高有两大原因。一是因为旗下开业一年或以上的门店销售取得了8.5%的增长，而这在2014年时仅为5%。另外则是由于集团对于新市场的拓展和扩张，2015年集团年进军了澳大利亚和中国的香港、澳门、台湾等地，在56个市场新开了330家门店，电子商务业务的范围也拓展至29个市场，以提升其全球网络布局。
2016年初，Inditex集团宣布减缓实体门店网络扩张的步伐，集中进行零售多渠道开发。Inditex集团称，线上线下门店的充分配合，这种整合的商业模式越来越强大，正在发挥更大的协同效应。Inditex集团首席财务官Ignacio Fernandez强调，现在的消费者不仅仅在店铺购物，他们更注重全渠道的购物渠道。集团的业务发展相对全面，目前超过三分之一的订单来自线上，剩下的三分之二来自实体店铺。现在消费者如果在实体店铺内找不到合适的尺码可以选择到在线店铺购买。
Zara早在2009年就在欧洲尝试运营线上业务，2011年分别在美国和日本开设网上购物渠道。除了增添营收，在线商店的交易行为，也是活动产品上市前的营销试金石。集团发言人透露，今年集团的在线业务将进一步扩张。
2012年9月5日，Zara在中国大陆的网上商店上线营业。2014年10月13日，Zara在天猫的官方旗舰店正式上线，提供中国顾客包括女装、男装、童装在内的全部系列产品。电商网站和中国Zara门店的货品同步，实现与实体店同款同价。业内人士分析，“Zara入驻天猫，相当于Zara把官方商城搬到了天猫的平台上，借用天猫的流量。一旦Zara进入天猫，将有望覆盖更为广阔的二三线城市以及县一级区域。同时也为北上广深等一线城市网购人群提供购物通道。”
值得注意的是，Zara为了防止来自其它廉价“快时尚”品牌的有力挑战，在部分地区作出了降低产品售价的对策。在来自瑞信的数据中，在截至2015年11月的前18个月，Zara对英国市场的高端产品的售价调低了17%，平价产品的售价更是达到了36%的下调幅度。降低售价更接地气的策略得到了市场的强劲反应。
不断提升用户体验
在“快时尚”品牌门店，总能看到有限的空间拥挤着大量人群，销售人员在消费者的求助声中快速地叠放被试穿过的凌乱服装。而在试衣问门口，总是会有很多人在排队等待。这样的场景无疑是购物中最不好的体验。
为解决以上问题，Zara在位于西班牙最大的门店测试试衣问触摸屏技术。该创意体验让消费者在进入试衣问扫描他们的单品到iPad3：，挑选不同的尺码或颜色的单品，减少试衣时间。
另外，排队买单也是个麻烦之_，会有消费者因为不堪长队而最终取消交易。Zara开始在西班牙部分门店推出用户自助结算服务，以减少消费者在买单时的排队时间，令交易成功率大大上升。消费者自助结算，可以令部分门店员工的时间用于呼应消费者的求助、整理库存。另外，对于Zara来说，用机器代替人力，可以减少门店的员工数量，从而降低人工成本，提高利润率，这将可以抵消在艰难零售环境下“快时尚”品牌无力提价带来的利润压力。
Zara在线上提供的服务也非常便捷。网站设有多重功能，使消费者的购物体验轻松又愉快。新货上线同样是一周两次，和线下门店一致，分别在周一和周四。此外，网站还设有“店内库存”查询功能，凡超过50欧元的订单均可快速、免费送货到指定地址或Zara门店，并可无条件退货，既可退回到仓库也可退至门店。如果出现缺货，网站还可提供电子邮件提醒服务，货一到便会马上提醒顾客。另外，顾客购买的商品将会在品牌提供的纸盒中以精致干净的袋子包裹，这会让你感受到仿佛购买了一件高端奢侈品。
相比H&M年口大牌跨界合作而产生的“爆款”系列，或是Uniqlo各种面料创新而产生的“爆款”产品，Zara的创新或许才是零售业最需要的真正创新。