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摘要：企业集团主要是以一个或者几个企业组成的，用联合、协作、兼并等方式创建的团体，并成立一个企业核心。主要通过产权联结、产品、技术、经济等不同方式的利益关键组成的一个以共同经营战略和发展目标为主要战略的联合形式。企业集团的财务管理是主要是针对集团内部企业成员之间的财务情况进行管理分配的措施，主要目的是为了能够更好的实现企业集团的财富最大化。
关键词：企业组成；产权联结；财务管理
一、企业集团的财务管理模式分类
（一）集权性财务管理模式
所谓集权就是将财务管理的掌管全集中于核心企业上面，属于一种垂直型的管理方式。企业集团中的子公司只能享受很少一部分的决策权。这种财务管理方法具有以下优势：一是能够使财务政策得到统一安排和方便集团指挥，能够降低在行政管理上的支出成本；二是这种管理模式还能够有效发挥母公司的财务调控能力，对下属的子公司起到控制作用，保证企业集团的财务目标统一，使企业集团的利益增大；三是把母公司的财务达到财务专家的作业，这样能够有效的降低下属公司的财务风险与经营风险；四是此管理模式能够使集团可以凭借着总资产和信誉的优势，争取到更多的融资渠道，可以有效的调节集团的资金，使其来源渠道更加通顺，由此来降低融资带来的资金成本。因为企业集团的财务管理权限主要是掌握在母公司，这样的管理方式很容易使子公司经营者失去积极性，这将导致使子公司的灵活性与创造性首创，影响发展。企业集团的所有财务决策都需要企业成员的基础信息，因为所有的决策压力都决定在了母公司上面，如果战略决策一旦失误，将会给整个企业集团产生严重的损失。
（二）分权形式的管理
分权管理模式主要是指母公司不干预下属公司的生产经营权和财务活动等，只对子公司的比较重大的财务事项决策权或者审批权进行管理，建立起来一种独立经营、独立管理、独立决策、独立核算的财务管理体系。这种管理模式能够达到子公司对市场行为的反应比较灵敏，可以更及时的抓住赚钱的机会，减少因盲目的、官僚化的财务职权运用，更加有效的提高准确性和财务效率，降低母公司在融资方面的风险。但是此种管理模式也是母公司对子公司的财权使用情况不能够及时的有效的进行监管，这不利于母公司资源的整合和利用。
（三）集权型和分权型相融的管理模式
这种模式是在集团总部的统一指导下实行的一种模式，该模式相对分散，它采用的会计制度是母子公司进行统一管理的制度，将财务的权限进行明细化，收益分配上也更加清晰，把财会机构分成两级进行针对管理，并在分权基础上的集权进行重点强调。母公司的侧重点是在方向性的集权上，在对子公司的管理上只在重大问题上进行控制，而不对每一个过程进行控制。这样的财务管理方式不仅能够充分发挥子公司自身的创造性和积极性，而且能够将母公司的财务调控功能充分体现出来，这样有利于规避由于过于分权或者集权产生的麻烦。
二、目前我国企业集团财务管理存在的不足
（一）集团资金管理松散，资金利用率不高
从我国目前的集团管理模式来看，至今还未形成有效的资金管理体系，子公司在发展过程中由自身负责资金问题将产生一系列问题：首先，集团公司不能有效对子公司的资金去向和分配方式进行了解，不能够对子公司的财务状况进行有效的核对和监督；其次，有的集团内部在资金上存在不合理配置，造成一些子公司资金闲置，一部分子公司在资金紧缺；第三，集团不能进行统一规范化的资金管理，不能发挥资金应有的效应和作用，相应融资成本高昂；最后，集团对子公司的经营风险不能够进行一个系统有效的管理。
（二）集团预算管理困难
我国企业集团主要采用事后控制的方式来进行财务管理，没有一套有效的事前、事中的控制方法，还不能够建立起一套相对完善的预算体系。事前缺乏预算的同时，事中往往也只是追求年度规划，没有把任务进行系统分配和具体，没有进行月份的编制，只是以年度和季度的规划方式进行管理分配，这使得事中的控制停留在了形式上。
（三）集团内部集权与分权不当
当前，在我国存在许多企业集团没有有效解决财务问题，这也导致了内部的财务管理方式出现了两种极端：一种是过度的分权模式，这种模式下子公司具有完全的财务分配和决策权，母公司不对子公司进行直接管理；另一种是高度的集权模式，就是在财务的分配和决策权都集中于集团母公司，子公司只享有些许财务权，无论是人力、财力、物力还是供给、产量、销售都统一由母公司进行管理和规划。以上两种财务管理模式同时都存在着极大的缺陷和风险，前者的模式不利于母公司进行统一指挥和协调，造成所属子公司彼此之间缺乏联系与沟通、造成各自为政，导致其过分追求个体利益导致集团整体利益的损坏；后者则会导致子公司在各项决策上都严重依赖母公司，不能发挥出子公司的优势、不利于充分调动子公司的主动性和积极性，给母公司带来更多决策上和分配上的压力。
三、完善企业集团财务管理的建议
（一）统一资金管理 ，提高资金利用率
为了解决企业集团存在的资金管理散乱、资金的利用率不高所带来的种种问题，对企业集团的资金能够实行集中管理控制，集团内部应该成立资金统一管理中心，强化对资金的监控，节约成本，减少资金的占用，提高融资能力。
1.成立企业资金管理部门，把资金集中管理
成立企业集团的资金管理部门是集团资金有效管理的四种模式之一，适合于拥有较多分支机构，并且存在于较多内部交易的企业集团，独立于集团总部的财务部门，它的性质为结算中心，它不仅实现结算中心的全部职能，同时还需承担一些类似内部银行的功能。公司的所有成员单位在商业银行开设的全部账户都需要纳入公司在公司资金管理中心的管理范围之内，采用收支两条线的管理模式，
2.健全资金管理制度
由资金管理中心依据集团的实际情况，从而制定出一套适合集团各种业务类型、并且切实可行的有效的资金管理制度。统一规范资金管理制度的内容。 3.完善资金预算管理
资金预算应该贯穿于资金管理的全部过程，能够有效作用于公司完成全方位的资金管理，从而提高公司资金的使用效率和效益，实现股东价值的最大化。
4.资金实行信息化管理
实行资金信息化管理可以实现资金的动态管理，能够使集团的资金管理中心在健全的资金管理制度规范下高效运行，实时控制。集团总部可以通过网络技术和资金管理软件，建立起资金信息化管理系统，对公司的资金管理采取统一规划、统一调度、统一筹措、统一考核、统一结算的管理方法，对从资金筹措、投放和调配到资金收益产生的所有过程进行控制，以提高公司资金的使用效益和调控能力。搭建资金管理信息系统采取“一点建设、全公司使用”的模式，就是资金管理信息系统的一切建设工作全部都是在公司总部的指定地点内完成，包括公司所以的领导和下属在内都能够直接登录此系统进行一些相关的操作，从而提高公司资金的整体使用效益，进一步使资金得到最高回报以创造最大价值，有益于公司的快速发展。
企业集团的的资金管理是集团财务管理中的重中之重。首先，企业集团必须合理的筹集到资金，要使资金的使用成本降至最低。企业集团的资金用于生产经营的只有很少的一部分是用于子公司的经营上面，剩下部分的资金都由企业集团的财务部门进行统一的安排处理。企业集团在分配资金的时候应该首先了解到其各个下属公司的当前资金状况，并且清楚其中每一个子公司的资金余缺，以使用企业集团的内部闲置资金对子公司进行预算编制筹资计划。
此外，还需保持关注到银行贷款利率的浮动，及时处理各种短期借款和长期借款，保证资金的占用以及成本控制在最低。其次，企业集团还需合理的安排资金的各项使用情况，对资金的使用过程进行监控，以此来减少资金的使用。
5.实行财务预算管理控制和财务考核
企业集团要想实现利益的最大化，就必须要对整个集团进行全面的预算管理。从市场上面入手掌握科学的预测，以提高利润为前提，编制出全面的采购、销售、费用等各项预算支出，使企业集团的生产经营能够顺着预期的管理方向正确的运行。企业集团的年度预算进行编制后，还要将预算的指标进行详细分析，结算出各个子公司的预算，形成一个健全的集团预算体系。另外，企业集团的母公司和子公司进行年度预算编制以后，还要根据实际情况将预算编制到每个月度，对月度的经济活动进行分析，寻找出生产经营比较薄弱的地方，然后出台相应的对策以解决问题。每个月末，企业集团还应该基于本月的各项预算指标的完成率作出对下个月以及年底的生产经营进行预算，让企业集团母公司的全年利润目标明确。一个年度结束以后，母公司还要对整个企业集团的全年预算进行一次全面的分析，把影响预算完成的原因找出并找到办法解决，以此来提高整个企业集团的整体管理水平。
6.集权筹资与平衡投资
一个企业集团的的资金结构情况直接受到资金筹集与规模大小的影响，使企业集团财务的风险加大。以此，企业集团为了能够减少财务风险将集团的筹资财务决策权全部集中在母公司，通过母公司来对财务风险进行预测，把握企业集团的最佳融资机会以及筹资方式的选择，用此来规避财务风险。母公司在筹资过程中会加强对子公司的管理，但在投资上面可以适当的放权，这也只仅仅占集团投资的一小部分而已。一旦有超过规定的投资项目则需要先向母公司先提出申请，母公司则根据子公司的具体情况予以批准。企业集团的母公司应该完善对子公司的对外投资立项、审批、控制、监督等制度，同时应该重视投资项目的跟踪管理，这样才能有效防止子公司容易出现的只投资不管理的现象，有效规范投资行为，使其提高投资效率。与此同时，还要把正确看待分权和集权之间的关系，这样不仅可以更好发挥母公司宏观调控的作用，还能有效激发子公司的创造性和对经营风险的控制。
（四）完善经营者激励制度。
建立一套科学的业绩考核指标，需要可以真实反映被考核人员的财务情况和经营效果。此考核制度应该具有统计、横向可比性，不同级别的管理者应该制定出不同级别的考核指标，采用不同的激励方式进行有效的结合。
结论：企业的一切财务活动都离不开资金流和物流，对此，我们要一手抓资金流一手抓物流，两手抓两手都要硬。（作者单位：福德环球投资控股有限公司）
参考文献：
[1]郭复初.财务新论，上海立信会计出版社[M]，2000
[2]中国会计学会，企业集团财务管理专题，中国财政经济出版社[M]，2005
[3]周吉.企业集团财务控制初探，上海会计[J]，2002
关键词：企业组成；产权联结；财务管理
一、企业集团的财务管理模式分类
（一）集权性财务管理模式
所谓集权就是将财务管理的掌管全集中于核心企业上面，属于一种垂直型的管理方式。企业集团中的子公司只能享受很少一部分的决策权。这种财务管理方法具有以下优势：一是能够使财务政策得到统一安排和方便集团指挥，能够降低在行政管理上的支出成本；二是这种管理模式还能够有效发挥母公司的财务调控能力，对下属的子公司起到控制作用，保证企业集团的财务目标统一，使企业集团的利益增大；三是把母公司的财务达到财务专家的作业，这样能够有效的降低下属公司的财务风险与经营风险；四是此管理模式能够使集团可以凭借着总资产和信誉的优势，争取到更多的融资渠道，可以有效的调节集团的资金，使其来源渠道更加通顺，由此来降低融资带来的资金成本。因为企业集团的财务管理权限主要是掌握在母公司，这样的管理方式很容易使子公司经营者失去积极性，这将导致使子公司的灵活性与创造性首创，影响发展。企业集团的所有财务决策都需要企业成员的基础信息，因为所有的决策压力都决定在了母公司上面，如果战略决策一旦失误，将会给整个企业集团产生严重的损失。
（二）分权形式的管理
分权管理模式主要是指母公司不干预下属公司的生产经营权和财务活动等，只对子公司的比较重大的财务事项决策权或者审批权进行管理，建立起来一种独立经营、独立管理、独立决策、独立核算的财务管理体系。这种管理模式能够达到子公司对市场行为的反应比较灵敏，可以更及时的抓住赚钱的机会，减少因盲目的、官僚化的财务职权运用，更加有效的提高准确性和财务效率，降低母公司在融资方面的风险。但是此种管理模式也是母公司对子公司的财权使用情况不能够及时的有效的进行监管，这不利于母公司资源的整合和利用。
（三）集权型和分权型相融的管理模式
这种模式是在集团总部的统一指导下实行的一种模式，该模式相对分散，它采用的会计制度是母子公司进行统一管理的制度，将财务的权限进行明细化，收益分配上也更加清晰，把财会机构分成两级进行针对管理，并在分权基础上的集权进行重点强调。母公司的侧重点是在方向性的集权上，在对子公司的管理上只在重大问题上进行控制，而不对每一个过程进行控制。这样的财务管理方式不仅能够充分发挥子公司自身的创造性和积极性，而且能够将母公司的财务调控功能充分体现出来，这样有利于规避由于过于分权或者集权产生的麻烦。
二、目前我国企业集团财务管理存在的不足
（一）集团资金管理松散，资金利用率不高
从我国目前的集团管理模式来看，至今还未形成有效的资金管理体系，子公司在发展过程中由自身负责资金问题将产生一系列问题：首先，集团公司不能有效对子公司的资金去向和分配方式进行了解，不能够对子公司的财务状况进行有效的核对和监督；其次，有的集团内部在资金上存在不合理配置，造成一些子公司资金闲置，一部分子公司在资金紧缺；第三，集团不能进行统一规范化的资金管理，不能发挥资金应有的效应和作用，相应融资成本高昂；最后，集团对子公司的经营风险不能够进行一个系统有效的管理。
（二）集团预算管理困难
我国企业集团主要采用事后控制的方式来进行财务管理，没有一套有效的事前、事中的控制方法，还不能够建立起一套相对完善的预算体系。事前缺乏预算的同时，事中往往也只是追求年度规划，没有把任务进行系统分配和具体，没有进行月份的编制，只是以年度和季度的规划方式进行管理分配，这使得事中的控制停留在了形式上。
（三）集团内部集权与分权不当
当前，在我国存在许多企业集团没有有效解决财务问题，这也导致了内部的财务管理方式出现了两种极端：一种是过度的分权模式，这种模式下子公司具有完全的财务分配和决策权，母公司不对子公司进行直接管理；另一种是高度的集权模式，就是在财务的分配和决策权都集中于集团母公司，子公司只享有些许财务权，无论是人力、财力、物力还是供给、产量、销售都统一由母公司进行管理和规划。以上两种财务管理模式同时都存在着极大的缺陷和风险，前者的模式不利于母公司进行统一指挥和协调，造成所属子公司彼此之间缺乏联系与沟通、造成各自为政，导致其过分追求个体利益导致集团整体利益的损坏；后者则会导致子公司在各项决策上都严重依赖母公司，不能发挥出子公司的优势、不利于充分调动子公司的主动性和积极性，给母公司带来更多决策上和分配上的压力。
三、完善企业集团财务管理的建议
（一）统一资金管理 ，提高资金利用率
为了解决企业集团存在的资金管理散乱、资金的利用率不高所带来的种种问题，对企业集团的资金能够实行集中管理控制，集团内部应该成立资金统一管理中心，强化对资金的监控，节约成本，减少资金的占用，提高融资能力。
1.成立企业资金管理部门，把资金集中管理
成立企业集团的资金管理部门是集团资金有效管理的四种模式之一，适合于拥有较多分支机构，并且存在于较多内部交易的企业集团，独立于集团总部的财务部门，它的性质为结算中心，它不仅实现结算中心的全部职能，同时还需承担一些类似内部银行的功能。公司的所有成员单位在商业银行开设的全部账户都需要纳入公司在公司资金管理中心的管理范围之内，采用收支两条线的管理模式，
2.健全资金管理制度
由资金管理中心依据集团的实际情况，从而制定出一套适合集团各种业务类型、并且切实可行的有效的资金管理制度。统一规范资金管理制度的内容。 3.完善资金预算管理
资金预算应该贯穿于资金管理的全部过程，能够有效作用于公司完成全方位的资金管理，从而提高公司资金的使用效率和效益，实现股东价值的最大化。
4.资金实行信息化管理
实行资金信息化管理可以实现资金的动态管理，能够使集团的资金管理中心在健全的资金管理制度规范下高效运行，实时控制。集团总部可以通过网络技术和资金管理软件，建立起资金信息化管理系统，对公司的资金管理采取统一规划、统一调度、统一筹措、统一考核、统一结算的管理方法，对从资金筹措、投放和调配到资金收益产生的所有过程进行控制，以提高公司资金的使用效益和调控能力。搭建资金管理信息系统采取“一点建设、全公司使用”的模式，就是资金管理信息系统的一切建设工作全部都是在公司总部的指定地点内完成，包括公司所以的领导和下属在内都能够直接登录此系统进行一些相关的操作，从而提高公司资金的整体使用效益，进一步使资金得到最高回报以创造最大价值，有益于公司的快速发展。
企业集团的的资金管理是集团财务管理中的重中之重。首先，企业集团必须合理的筹集到资金，要使资金的使用成本降至最低。企业集团的资金用于生产经营的只有很少的一部分是用于子公司的经营上面，剩下部分的资金都由企业集团的财务部门进行统一的安排处理。企业集团在分配资金的时候应该首先了解到其各个下属公司的当前资金状况，并且清楚其中每一个子公司的资金余缺，以使用企业集团的内部闲置资金对子公司进行预算编制筹资计划。
此外，还需保持关注到银行贷款利率的浮动，及时处理各种短期借款和长期借款，保证资金的占用以及成本控制在最低。其次，企业集团还需合理的安排资金的各项使用情况，对资金的使用过程进行监控，以此来减少资金的使用。
5.实行财务预算管理控制和财务考核
企业集团要想实现利益的最大化，就必须要对整个集团进行全面的预算管理。从市场上面入手掌握科学的预测，以提高利润为前提，编制出全面的采购、销售、费用等各项预算支出，使企业集团的生产经营能够顺着预期的管理方向正确的运行。企业集团的年度预算进行编制后，还要将预算的指标进行详细分析，结算出各个子公司的预算，形成一个健全的集团预算体系。另外，企业集团的母公司和子公司进行年度预算编制以后，还要根据实际情况将预算编制到每个月度，对月度的经济活动进行分析，寻找出生产经营比较薄弱的地方，然后出台相应的对策以解决问题。每个月末，企业集团还应该基于本月的各项预算指标的完成率作出对下个月以及年底的生产经营进行预算，让企业集团母公司的全年利润目标明确。一个年度结束以后，母公司还要对整个企业集团的全年预算进行一次全面的分析，把影响预算完成的原因找出并找到办法解决，以此来提高整个企业集团的整体管理水平。
6.集权筹资与平衡投资
一个企业集团的的资金结构情况直接受到资金筹集与规模大小的影响，使企业集团财务的风险加大。以此，企业集团为了能够减少财务风险将集团的筹资财务决策权全部集中在母公司，通过母公司来对财务风险进行预测，把握企业集团的最佳融资机会以及筹资方式的选择，用此来规避财务风险。母公司在筹资过程中会加强对子公司的管理，但在投资上面可以适当的放权，这也只仅仅占集团投资的一小部分而已。一旦有超过规定的投资项目则需要先向母公司先提出申请，母公司则根据子公司的具体情况予以批准。企业集团的母公司应该完善对子公司的对外投资立项、审批、控制、监督等制度，同时应该重视投资项目的跟踪管理，这样才能有效防止子公司容易出现的只投资不管理的现象，有效规范投资行为，使其提高投资效率。与此同时，还要把正确看待分权和集权之间的关系，这样不仅可以更好发挥母公司宏观调控的作用，还能有效激发子公司的创造性和对经营风险的控制。
（四）完善经营者激励制度。
建立一套科学的业绩考核指标，需要可以真实反映被考核人员的财务情况和经营效果。此考核制度应该具有统计、横向可比性，不同级别的管理者应该制定出不同级别的考核指标，采用不同的激励方式进行有效的结合。
结论：企业的一切财务活动都离不开资金流和物流，对此，我们要一手抓资金流一手抓物流，两手抓两手都要硬。（作者单位：福德环球投资控股有限公司）
参考文献：
[1]郭复初.财务新论，上海立信会计出版社[M]，2000
[2]中国会计学会，企业集团财务管理专题，中国财政经济出版社[M]，2005
[3]周吉.企业集团财务控制初探，上海会计[J]，2002