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摘要：将以问题为导向，即提出问题、分析问题、解决问题的逻辑加以阐述，围绕着一条主线：如何实施建筑企业工程项目成本控制为主线。通过分析我国现行建筑施工企业工程项目成本控制存在的问题，探索具有可操作性的工程项目成本控制措施。
关键词：建筑企业 工程项目 成本控制
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)005-028-02
随着我国国民经济的发展，我国建筑业进入了高速发展阶段，具体表现为建筑市场规模不断扩大和产值显著提高。据统计，自改革开放以来，国内建筑企业生产产值增加了20多倍，建筑企业增加值占国内生产总值的比重从3.8％增加到了7.0％，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。对于建筑企业来说，当前的市场环境存在机遇，同样也存在挑战。社会的发展为建筑企业提供了良好的市场环境，但建筑企业自身依然存在资金运作能力不强、经济效益水平地下等问题。
成本管理作为建筑施工企业管理的核心内容，是与企业基本竞争战略密切相关的因素，在国际、国内竞争形势加剧、产品日趋同质化的情况下，如何“外扩市场，内控成本”已成为各企业不得不面对的现实问题，积极实施成本管理模式创新和优化对于建筑施工企业有重要意义。
1. 工程项目成本控制基本理论
1.1 工程项目成本控制的内涵
施工企业自身的特点决定了其成本控制的重点是工程项目成本管理，所谓工程项目成本管理是指在施工作业过程中，把成本控制的思想全面渗透进入施工技术、方法和管理措施中去，通过分析、比较和评价，调节和控制施工过程中各种成本耗费，及时调整不合理耗费，把施工成本控制在计划范围之内。建筑施工企业的工程项目成本主要包括项目实施前的体制成本(即为获得某项工程而发生的成本)和资本成本，项目实施阶段的作业成本、质量成本和工期成本，以及贯穿于施工企业全部生产经营过程中的机制成本和素质成本。
1.2 建筑施工企业成本管理的特点
(1)单一性。建筑施工企业的成本管理对象是工程项目，包括单个建设项目、单项工程及一个单位工程，这些工程项目成本管理的方法是通用的，但具体实施办法因项目的不同而有所不同。(2)一次性。一个工程项目从开始筹划到完工，整个过程是循序渐进的，工程项目成本管理工作也伴随着工程施工进展同步进行。这是工程项目成本管理和一般企业成本管理的重要区别。(3)超前性。工程项目的一次性特点要求成本管理只能与工程项目同步进行，而不能重复，决定了工程项目成本管理的超前性。为了保证工程项目得到合理的利润，成本管理必须做好事前和事中控制。(4)综合性。施工项目是一个复杂的系统，工程项目成本会收到系统内外许多因素的影响，需要各个部门之间的协作配合，才能取得良好的效果。(5)约束性。工程项目成本管理的范围只包括与项目相关的直接成本和间接成本，而施工项目外发生的费用不能计入施工项目成本。此外，施工项目成本的范围还受施工现场以及施工阶段的约束，因此，施工项目成本核算必须从工程管理的实际出发。
2. 国内建筑施工企业成本管理现状
由于我国建筑企业建立成本管理意识的时间比较晚，目前对工程成本管理的内涵缺乏清晰的认识，所采取的成本管理方法也不是很科学。多数企业没有形成系统完善的成本管理体系，在成本管理方面存在很多问题。例如对成本管理的认识模糊、管理方法落后、成本管理工作中经济与技术分析严重脱节等。具体分析如下：
2.1 对成本管理的认识模糊
长期以来，我国建筑企业对工程项目成本管理的认识普遍存在误区，认为项目成本管理应该由财务部门负责，而在具体的施工过程中，技术人员只专注于技术和工程质量，工程组织人员只负责工程进度和施工生产，忽视了工程项目成本管理的需要各部门协作配合的原则，这样如果技术人员现场数据不精确必然会引起二次到运费的增加；生产组织人员为了赶工期而盲目增加人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费。
2.2 成本管理方法落后
建筑施工企业所采用的传统的成本管理方法主要是依据财务部门的决算报告，由于报告的时滞性，往往无法发挥成本管理的应有作用，导致企业无谓增加了额外的费用。这种管理模式不符合现代企业管理的要求。此外，很多建筑施工企业工程完工后成本才被反映出来，不能及时反应企业生产经营过程中成本管理所存在问题和根本动因，无法及时对各部门耗费进行调整，采取有效措施降低成本，从而导致企业利润降低。
2.3 成本管理工作中经济与技术分析严重脱节
长期以来，施工组织设计没有被纳为企业投标报价的依据，投标项目上所使用的人力、设备等都是根据政府统一规定的标准计算。由于在项目投标报价中没有考虑施工方案，所以在进行成本核算时，企业不重视对不同的施工方案进行经济技术评估，从而导致成本管理失去了技术的支撑。
2.4 成本管理过程中没有运用价值链分析的方法
所谓价值链分析方法就是在核算成本时考虑到整个价值链成本，与价值链上的利益相关者合作共同控制成本。然而建筑企业在核算成本时仅仅考虑自身生产经济过程中所发生的成本。此外，大多数企业在把控制生产成本作为降低成本的主要措施，没有把影响产品成本的每一个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、产品运输到售后服
都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本价值链分析。管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，没有使产品的利润在整个生产周期最大化。
3. 提高施工企业成本管理水平的对策
企业的利润是有收益和成本共同决定，当收益一定时，在保证工程项目质量、进度、安全的前提下，最大限度的降低成本可以增加利润。我国建筑企业以往管理成本时侧重于对成本本身的控制，而忽视了对成本动因和影响因素的控制。科学的成本管理方法不仅应注重对成本本身的研究和控制，而且还要对控制成本的管理体系和运行机制进行研究和控制。
3.1 技术措施
工程项目成本控制的根本目的是通过向客户提供高质量、低成本的产品，获取最大利润。采用先进的科学技术，把技术优势转化为经济效益是企业降低成本的关键。首先，制定有效的施工组织设计方案，不断提高施工专业化、科学化水平。其次，要尽量选择性价比高的新工艺、新技术、新材料等。的质量、进度和安全，这些措施既要能提高施工的便利性，保证工程项目的质量、进度和安全，又要能达到降低成本的目的。最后，要严格控制施工质量。避免出现返工，减少不必要的耗费。具体来说，工程项目成本控制的技术方法包括制定有效的施工方案、提高劳动生产率、降低材消耗、提高设备的使用率。
3.2 经济措施
人工费的控制。企业应根据施工的要求选择劳务队伍，施工过程中，要严格按照合同约定支付劳务费用，严格控制支出。材料费用的控制。材料费用的控制包括材料消耗量的控制和材料领用控制和材料进场价格控制。设备使用费的控制。在确定目标成本时要单独列出租赁的设备的支出，按照使用时间、数量和单价逐项控制。其他费用的控制。其他费用包括管理人员的工资、奖金、交通费等，应根绝现场经费的收入，实行全面预算管理，对不易控制的费用可建立严格的審批手续来控制。
3.3 组织措施
建筑施工项目成本管理是一个系统的工程，它是企业全员、全过程的管理。工程项目成本控制的组织措施就是针对企业生产经营活动的全过程，研究和控制各职能部门的设置、分工情况。事实说明，组织缺位的问题是工程项目成本管理失控的主要影响因素。在运用组织措施进行成本管理时，需要划分组织的层次和分析各部门的职能。
3.4 合同措施
合同是成本管理的依据，合同措施对成本管理非常重要。工程项目成本管理中的合同措施主要包括合同的报价、谈判、修订以及索赔问题等。其中投标报价和执行是合同措施的关键控制点。运用合同措施可以运用合同措施，可以解决由于投标保价过低，低于企业的实际生产水平而导致的成本控制损失的问题。正确的对要投标的项目进行分析、筛选，找出适合企业情况的建设工程项目为投标的依据，从而保证成本的可控性。此外，对工程索赔的问题进行详细阐述、明确建设工程索赔的依据和时效性，索赔的一般程序。在实际索赔的问题发生时，项目经理部的合同管理部门可以根据以上的方法说明，依责任进行工程索赔工作，防止成本的损失。
参考文献：
[1]党志峰，李晓辉，浅谈施工项目管理与成本控制[J]，科技情报开发与经济，2009，(20).
[2]巩丽娟，建筑企业施工项目管理的成本控制分析[J]，科技情报开发与经济，2009，(18).
关键词：建筑企业 工程项目 成本控制
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)005-028-02
随着我国国民经济的发展，我国建筑业进入了高速发展阶段，具体表现为建筑市场规模不断扩大和产值显著提高。据统计，自改革开放以来，国内建筑企业生产产值增加了20多倍，建筑企业增加值占国内生产总值的比重从3.8％增加到了7.0％，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。对于建筑企业来说，当前的市场环境存在机遇，同样也存在挑战。社会的发展为建筑企业提供了良好的市场环境，但建筑企业自身依然存在资金运作能力不强、经济效益水平地下等问题。
成本管理作为建筑施工企业管理的核心内容，是与企业基本竞争战略密切相关的因素，在国际、国内竞争形势加剧、产品日趋同质化的情况下，如何“外扩市场，内控成本”已成为各企业不得不面对的现实问题，积极实施成本管理模式创新和优化对于建筑施工企业有重要意义。
1. 工程项目成本控制基本理论
1.1 工程项目成本控制的内涵
施工企业自身的特点决定了其成本控制的重点是工程项目成本管理，所谓工程项目成本管理是指在施工作业过程中，把成本控制的思想全面渗透进入施工技术、方法和管理措施中去，通过分析、比较和评价，调节和控制施工过程中各种成本耗费，及时调整不合理耗费，把施工成本控制在计划范围之内。建筑施工企业的工程项目成本主要包括项目实施前的体制成本(即为获得某项工程而发生的成本)和资本成本，项目实施阶段的作业成本、质量成本和工期成本，以及贯穿于施工企业全部生产经营过程中的机制成本和素质成本。
1.2 建筑施工企业成本管理的特点
(1)单一性。建筑施工企业的成本管理对象是工程项目，包括单个建设项目、单项工程及一个单位工程，这些工程项目成本管理的方法是通用的，但具体实施办法因项目的不同而有所不同。(2)一次性。一个工程项目从开始筹划到完工，整个过程是循序渐进的，工程项目成本管理工作也伴随着工程施工进展同步进行。这是工程项目成本管理和一般企业成本管理的重要区别。(3)超前性。工程项目的一次性特点要求成本管理只能与工程项目同步进行，而不能重复，决定了工程项目成本管理的超前性。为了保证工程项目得到合理的利润，成本管理必须做好事前和事中控制。(4)综合性。施工项目是一个复杂的系统，工程项目成本会收到系统内外许多因素的影响，需要各个部门之间的协作配合，才能取得良好的效果。(5)约束性。工程项目成本管理的范围只包括与项目相关的直接成本和间接成本，而施工项目外发生的费用不能计入施工项目成本。此外，施工项目成本的范围还受施工现场以及施工阶段的约束，因此，施工项目成本核算必须从工程管理的实际出发。
2. 国内建筑施工企业成本管理现状
由于我国建筑企业建立成本管理意识的时间比较晚，目前对工程成本管理的内涵缺乏清晰的认识，所采取的成本管理方法也不是很科学。多数企业没有形成系统完善的成本管理体系，在成本管理方面存在很多问题。例如对成本管理的认识模糊、管理方法落后、成本管理工作中经济与技术分析严重脱节等。具体分析如下：
2.1 对成本管理的认识模糊
长期以来，我国建筑企业对工程项目成本管理的认识普遍存在误区，认为项目成本管理应该由财务部门负责，而在具体的施工过程中，技术人员只专注于技术和工程质量，工程组织人员只负责工程进度和施工生产，忽视了工程项目成本管理的需要各部门协作配合的原则，这样如果技术人员现场数据不精确必然会引起二次到运费的增加；生产组织人员为了赶工期而盲目增加人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费。
2.2 成本管理方法落后
建筑施工企业所采用的传统的成本管理方法主要是依据财务部门的决算报告，由于报告的时滞性，往往无法发挥成本管理的应有作用，导致企业无谓增加了额外的费用。这种管理模式不符合现代企业管理的要求。此外，很多建筑施工企业工程完工后成本才被反映出来，不能及时反应企业生产经营过程中成本管理所存在问题和根本动因，无法及时对各部门耗费进行调整，采取有效措施降低成本，从而导致企业利润降低。
2.3 成本管理工作中经济与技术分析严重脱节
长期以来，施工组织设计没有被纳为企业投标报价的依据，投标项目上所使用的人力、设备等都是根据政府统一规定的标准计算。由于在项目投标报价中没有考虑施工方案，所以在进行成本核算时，企业不重视对不同的施工方案进行经济技术评估，从而导致成本管理失去了技术的支撑。
2.4 成本管理过程中没有运用价值链分析的方法
所谓价值链分析方法就是在核算成本时考虑到整个价值链成本，与价值链上的利益相关者合作共同控制成本。然而建筑企业在核算成本时仅仅考虑自身生产经济过程中所发生的成本。此外，大多数企业在把控制生产成本作为降低成本的主要措施，没有把影响产品成本的每一个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、产品运输到售后服
都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本价值链分析。管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，没有使产品的利润在整个生产周期最大化。
3. 提高施工企业成本管理水平的对策
企业的利润是有收益和成本共同决定，当收益一定时，在保证工程项目质量、进度、安全的前提下，最大限度的降低成本可以增加利润。我国建筑企业以往管理成本时侧重于对成本本身的控制，而忽视了对成本动因和影响因素的控制。科学的成本管理方法不仅应注重对成本本身的研究和控制，而且还要对控制成本的管理体系和运行机制进行研究和控制。
3.1 技术措施
工程项目成本控制的根本目的是通过向客户提供高质量、低成本的产品，获取最大利润。采用先进的科学技术，把技术优势转化为经济效益是企业降低成本的关键。首先，制定有效的施工组织设计方案，不断提高施工专业化、科学化水平。其次，要尽量选择性价比高的新工艺、新技术、新材料等。的质量、进度和安全，这些措施既要能提高施工的便利性，保证工程项目的质量、进度和安全，又要能达到降低成本的目的。最后，要严格控制施工质量。避免出现返工，减少不必要的耗费。具体来说，工程项目成本控制的技术方法包括制定有效的施工方案、提高劳动生产率、降低材消耗、提高设备的使用率。
3.2 经济措施
人工费的控制。企业应根据施工的要求选择劳务队伍，施工过程中，要严格按照合同约定支付劳务费用，严格控制支出。材料费用的控制。材料费用的控制包括材料消耗量的控制和材料领用控制和材料进场价格控制。设备使用费的控制。在确定目标成本时要单独列出租赁的设备的支出，按照使用时间、数量和单价逐项控制。其他费用的控制。其他费用包括管理人员的工资、奖金、交通费等，应根绝现场经费的收入，实行全面预算管理，对不易控制的费用可建立严格的審批手续来控制。
3.3 组织措施
建筑施工项目成本管理是一个系统的工程，它是企业全员、全过程的管理。工程项目成本控制的组织措施就是针对企业生产经营活动的全过程，研究和控制各职能部门的设置、分工情况。事实说明，组织缺位的问题是工程项目成本管理失控的主要影响因素。在运用组织措施进行成本管理时，需要划分组织的层次和分析各部门的职能。
3.4 合同措施
合同是成本管理的依据，合同措施对成本管理非常重要。工程项目成本管理中的合同措施主要包括合同的报价、谈判、修订以及索赔问题等。其中投标报价和执行是合同措施的关键控制点。运用合同措施可以运用合同措施，可以解决由于投标保价过低，低于企业的实际生产水平而导致的成本控制损失的问题。正确的对要投标的项目进行分析、筛选，找出适合企业情况的建设工程项目为投标的依据，从而保证成本的可控性。此外，对工程索赔的问题进行详细阐述、明确建设工程索赔的依据和时效性，索赔的一般程序。在实际索赔的问题发生时，项目经理部的合同管理部门可以根据以上的方法说明，依责任进行工程索赔工作，防止成本的损失。
参考文献：
[1]党志峰，李晓辉，浅谈施工项目管理与成本控制[J]，科技情报开发与经济，2009，(20).
[2]巩丽娟，建筑企业施工项目管理的成本控制分析[J]，科技情报开发与经济，2009，(18).