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摘要：作为一种有效的管理方式财务管理可以帮助企业正确的制定或者分析发展目标以及在企业整个发展过程之中的指标动态变化，具备一定的预测性，还可以帮助企业在面对风险时做到及时的规避风险或者提前制定好对策，在当前的超前繁荣市场经济环境下，充分的把企业财务管理中的效用发挥出来，可以更好地促进企业长远发展，使得在市场上企业拥有更强大的竞争力。本文首先对全面预算进行概述，接着阐述我国企业全面预算管理中存在的问题，最后针对以上问题提出企业在全面预算管理中的建议。预算控制模式作为财务管理中最重要的部分，能够为企业经营者进行合理的统筹规划，对过程有效的控制，并通过奖惩分明且严格的考评机制，以此为企业增加更高的经济效益。
关键词：财务管理；全面预算；竞争；风险管理
由于我国当前已经进入了一个全新的改革发展时期，并且形成了一个全新的开放宏观格局，在各行业中凸显了更加充分也更加激烈的竞争，而市场资源是有限的但企业却在不断的增加，那么在各个公司之间就出现不断的提升竞争力，如果只是从外部环境方面来增加公司的竞争力就会显得不可靠，而只有不断的进行企业内部优化管理使其能够更加精细化与精准化。那么财务管理作为精细化公司管理工作的一个重要组成部分，因此也就只有做到在财务管理上的精细化，才可以对公司的成本信息、人员考核信息和盈利信息等作出准确的分析。任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就很大可能失败，特别在当前的智能信息时代，通过利用信息化手段来辅助管理，设计一套能够与市场和公司互相适应的全面预算管理系统，显得更具必要性。高效率、准确性的全面预算，可以提升公司的管理运营水平，优化公司资源的分配及高效的投放，达到最大化精简公司成本，让公司能够做出更加准确的决策。
一、全面预算的概述
在公司中的各个管理层或各部门，在设计公司战略目标的过程中，需要设计详细的全面预算策略来避免财务风险，以此来应对与公司战略目标之间产生的偏差进行调整，确保公司能够较好的发展，且达到财务控制的系统化。公司的内部或外部环境都能够直接的影响到预算管理是否能够发挥出积极效用。如果想判定其所制定出的财务计划是否契合公司且具备正确性与科学性，只有对市场环境有详细的了解才可以。
全面预算的三个基本要素作为有效发挥预算管理的基础，分别为：会计核算、预算编制与业绩考评。预算编制想要协调性的进行分配，必须要符合会计核算的标准或参考体系。对于业绩考评标准，需要充分考虑个体与整体利益之间的协调和平衡问题，并且要把业务指标和财务指标进行结合参考，还应该包含公司可以控制的基本指标。一般情况为了发挥职能与平衡利益，采取预算考核方法为：公司整体业绩或部分业绩单独绩效的方法。
二、当前全面预算管理中存在的问题
（一）目标脱离实际
全面预算是围绕着公司的发展而规划，是服从于公司战略目标，并且是对公司年度指标进行落实、分析、分解。制定出没有实际意义的目标通常情况就是，脱离自身的情况去空谈公司的目标，而公司实际应该根据自身所处的市场环境特点，并结合自己的经营情况，尽可能准确、全面的掌握预测力度，把往年的公司经营数据投入到市场中来进行数据分析，进行纵向对比行业的外部与内部环境，制定出预算投放目标，目标应该与实际经营目标相匹配。同时，要及时的分析实际执行与预算之间的差异、并查找原因，预算目标不可以由某些客观条件变更，在某些情况下确实需要变更的并且还要确保公司在运营上向着特定目标发展，就应对其进项做针对性的调整。因此在制定预算时我们不仅仅要顾及质量与效率，也要兼顾到刚性要求与一定灵活性，实现最大化的管理效益。
（二）预算体制监控不到位
在财务管理工作上某些公司未能做到对预算执行过程的有效监控，没有分明的权责管理较为粗放，对市场情况最了解的业务部门或人员未能够参与进入到全面预算中，而部分公司在全面预算上的人员也只是限定于财务人员和领导层，因此得不到有效监管的预算执行，同时也会导致一些脱离实际的预算信息，最终将出现产生误差的决策。并且也存在某些公司认为，对经营过程中的所有步骤进行规划预算就是全面预算工作，这样产生的后果就是业务部门得不到应有的余地，从而对公司效率与发展产生负面影响。
（三）全面预算管理方式落后
在预算执行时仍然有较多的公司使用一些简单和传统的数据分析方方法，并且也仍然采用手工方式来对各项报表进行编制，缺乏引入熟悉模式或数学分析等这些更科学、更实用的统计方法，得到的分析结果大部分都是与公司实际生产经营情况不符，因此应该建立一套现代化的财务管理系统，且应以预算管理为中心的，才能够更好的提高预算的科学性和公司的工作效率。
（四）缺乏科学严谨的预算指标
当前在预算管理方面仍然有很多公司处于“形式状态”，在确定指标时只是简单的以百分比来进行对比确定，没有使用具体的材料数据来进行科学佐证，在公司需要做分析的时候采用的只是以往的经验。所以也就没有办法对公司高层和基层之间的目标进行有效、科学的协调，仅仅只是靠公司高层来进行经验分析也没有特定的分析人员，所以就使得全面预算管理工作只是流于形式，无法把管理工作落到实处。
三、全面加强公司全面预算管理的建议
（一）建立完整的预算管理體系
预算管理体制需要做明确的是它不是某单一部门的事情，它的实施关系到公司中的所有人，必须所有人员共同参与且合作监督执行。所有员工的参与意识直接影响着预算管理能否真正的发挥作用。假如每一步的经营管理过程中相关的员工都能够被贯彻到预算管理思想，预算控制目的就能够有效的达到。要对预算管理制定出一套严格的执行体系，具体的执行能力跟预算管理是否科学也息息相关，假如出现预算执行没有办法按照原来设计的内容走或执行不力，那么肯定是收效甚微的结果，因此可根据需求去调整特殊情况，达到预算执行与设计内容应该相符合。 （二）严格执行管理程序
1.及时调整不合格的预算编制。上报预算后对于那些与发展要求不符的，需要作出整改，使其与实际支出水平最大化接近。
2.对预算编制的程序严格执行。各个管理层领导应当根据财务管理关系组织各级子公司或部门做好预算编制工作。
（三）增强预算的掌控力和约束力
1.制定严格的报销流程和系统的经费审批制度。依据经营活动中未来和以前公司的数据来编制预算体系。为保障公司在支出和預算都处于可控的范围内，需要确保公司在物资开支方面的科学性与正确性。
2.对预算动态实时监督。公司在编制预算内容时要检查公司的需求是否与预算内容相符，主动积极的与各预算小组进行沟通。各个单位或部门都应该在执行内容得到确定后监督具体的资金情况。其次为了提升资金使用效益应设定资金使用效益的监督体系。
（四）做好“三个结合”
1.弹性与固定两种预算互相结合。在变化较大的项目上适合弹性预算而在比较平衡的项目上固定预算更加适合。根据具体的项目不同情况特点各取所长两者相结合，能够得到的预算数据更贴近实际、更加完善。
2.零基与增量预算的结合。零基预算就是不注重成本只考虑资源数量，而增量预算正好与其相反。根据整体的预算进行平衡或调整将这两种互相结合，使得可以更加顺利的执行预算。
3.滚动与定期预算的结合。以连续为特点且具备持续性是滚动预算；以基期为出发点且缺少连续性为定期预算。在管理编制预算时将这两种进行结合，达到了既重视未来的发展又注重基期发展的效果，并且可以很好地做到将公司发展规划与当期财务目标相互结合。
（五）创建激励与考评的有效体系
要确保在预算管理中各项指标得到顺利的实现，就必须对各项执行任务落实到具体的责任人身上，实行具备可行性和科学性的奖惩制度，并作为公司或部门的重要考核评定标准。且需对预算考评体系实行规划化，根据各个部门预算的具体目标和年度或者季度和月度对预算的执行情况做不同层次的汇总分析，并与客观影响因素结合来确定考核的百分比。积极的调动公司中高层管理人员以及基层员工从效益性的角度来进行考虑预算，以及对执行预算管理的热情，意识到公司中预算体系的重要性。
作为公司实现内部控制的重要手法全面预算管理，把握着公司整体的分配与控制大权，对于年度战略目标的实现起着不可磨灭的意义。由于以上的重要性因此必须足够重视全面预算管理，且需在公司经营中的每一个环节贯彻全面预算，不断的进行模式上的革新。全面预算管理可以在企业运营过程中及时发现风险，并协助风险管理部门制定风险的应对措施，有效的帮助公司进行风险管理或更好的抵御风险。在运营过程中，需要通过引入智能化的高科技应用技术，完善公司的管理模式，将反馈得到的信息不断的对全面预算模式进行调整，为了使公司能够健康平稳的发展严格的按照预算流程进行管理。
关键词：财务管理；全面预算；竞争；风险管理
由于我国当前已经进入了一个全新的改革发展时期，并且形成了一个全新的开放宏观格局，在各行业中凸显了更加充分也更加激烈的竞争，而市场资源是有限的但企业却在不断的增加，那么在各个公司之间就出现不断的提升竞争力，如果只是从外部环境方面来增加公司的竞争力就会显得不可靠，而只有不断的进行企业内部优化管理使其能够更加精细化与精准化。那么财务管理作为精细化公司管理工作的一个重要组成部分，因此也就只有做到在财务管理上的精细化，才可以对公司的成本信息、人员考核信息和盈利信息等作出准确的分析。任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就很大可能失败，特别在当前的智能信息时代，通过利用信息化手段来辅助管理，设计一套能够与市场和公司互相适应的全面预算管理系统，显得更具必要性。高效率、准确性的全面预算，可以提升公司的管理运营水平，优化公司资源的分配及高效的投放，达到最大化精简公司成本，让公司能够做出更加准确的决策。
一、全面预算的概述
在公司中的各个管理层或各部门，在设计公司战略目标的过程中，需要设计详细的全面预算策略来避免财务风险，以此来应对与公司战略目标之间产生的偏差进行调整，确保公司能够较好的发展，且达到财务控制的系统化。公司的内部或外部环境都能够直接的影响到预算管理是否能够发挥出积极效用。如果想判定其所制定出的财务计划是否契合公司且具备正确性与科学性，只有对市场环境有详细的了解才可以。
全面预算的三个基本要素作为有效发挥预算管理的基础，分别为：会计核算、预算编制与业绩考评。预算编制想要协调性的进行分配，必须要符合会计核算的标准或参考体系。对于业绩考评标准，需要充分考虑个体与整体利益之间的协调和平衡问题，并且要把业务指标和财务指标进行结合参考，还应该包含公司可以控制的基本指标。一般情况为了发挥职能与平衡利益，采取预算考核方法为：公司整体业绩或部分业绩单独绩效的方法。
二、当前全面预算管理中存在的问题
（一）目标脱离实际
全面预算是围绕着公司的发展而规划，是服从于公司战略目标，并且是对公司年度指标进行落实、分析、分解。制定出没有实际意义的目标通常情况就是，脱离自身的情况去空谈公司的目标，而公司实际应该根据自身所处的市场环境特点，并结合自己的经营情况，尽可能准确、全面的掌握预测力度，把往年的公司经营数据投入到市场中来进行数据分析，进行纵向对比行业的外部与内部环境，制定出预算投放目标，目标应该与实际经营目标相匹配。同时，要及时的分析实际执行与预算之间的差异、并查找原因，预算目标不可以由某些客观条件变更，在某些情况下确实需要变更的并且还要确保公司在运营上向着特定目标发展，就应对其进项做针对性的调整。因此在制定预算时我们不仅仅要顾及质量与效率，也要兼顾到刚性要求与一定灵活性，实现最大化的管理效益。
（二）预算体制监控不到位
在财务管理工作上某些公司未能做到对预算执行过程的有效监控，没有分明的权责管理较为粗放，对市场情况最了解的业务部门或人员未能够参与进入到全面预算中，而部分公司在全面预算上的人员也只是限定于财务人员和领导层，因此得不到有效监管的预算执行，同时也会导致一些脱离实际的预算信息，最终将出现产生误差的决策。并且也存在某些公司认为，对经营过程中的所有步骤进行规划预算就是全面预算工作，这样产生的后果就是业务部门得不到应有的余地，从而对公司效率与发展产生负面影响。
（三）全面预算管理方式落后
在预算执行时仍然有较多的公司使用一些简单和传统的数据分析方方法，并且也仍然采用手工方式来对各项报表进行编制，缺乏引入熟悉模式或数学分析等这些更科学、更实用的统计方法，得到的分析结果大部分都是与公司实际生产经营情况不符，因此应该建立一套现代化的财务管理系统，且应以预算管理为中心的，才能够更好的提高预算的科学性和公司的工作效率。
（四）缺乏科学严谨的预算指标
当前在预算管理方面仍然有很多公司处于“形式状态”，在确定指标时只是简单的以百分比来进行对比确定，没有使用具体的材料数据来进行科学佐证，在公司需要做分析的时候采用的只是以往的经验。所以也就没有办法对公司高层和基层之间的目标进行有效、科学的协调，仅仅只是靠公司高层来进行经验分析也没有特定的分析人员，所以就使得全面预算管理工作只是流于形式，无法把管理工作落到实处。
三、全面加强公司全面预算管理的建议
（一）建立完整的预算管理體系
预算管理体制需要做明确的是它不是某单一部门的事情，它的实施关系到公司中的所有人，必须所有人员共同参与且合作监督执行。所有员工的参与意识直接影响着预算管理能否真正的发挥作用。假如每一步的经营管理过程中相关的员工都能够被贯彻到预算管理思想，预算控制目的就能够有效的达到。要对预算管理制定出一套严格的执行体系，具体的执行能力跟预算管理是否科学也息息相关，假如出现预算执行没有办法按照原来设计的内容走或执行不力，那么肯定是收效甚微的结果，因此可根据需求去调整特殊情况，达到预算执行与设计内容应该相符合。 （二）严格执行管理程序
1.及时调整不合格的预算编制。上报预算后对于那些与发展要求不符的，需要作出整改，使其与实际支出水平最大化接近。
2.对预算编制的程序严格执行。各个管理层领导应当根据财务管理关系组织各级子公司或部门做好预算编制工作。
（三）增强预算的掌控力和约束力
1.制定严格的报销流程和系统的经费审批制度。依据经营活动中未来和以前公司的数据来编制预算体系。为保障公司在支出和預算都处于可控的范围内，需要确保公司在物资开支方面的科学性与正确性。
2.对预算动态实时监督。公司在编制预算内容时要检查公司的需求是否与预算内容相符，主动积极的与各预算小组进行沟通。各个单位或部门都应该在执行内容得到确定后监督具体的资金情况。其次为了提升资金使用效益应设定资金使用效益的监督体系。
（四）做好“三个结合”
1.弹性与固定两种预算互相结合。在变化较大的项目上适合弹性预算而在比较平衡的项目上固定预算更加适合。根据具体的项目不同情况特点各取所长两者相结合，能够得到的预算数据更贴近实际、更加完善。
2.零基与增量预算的结合。零基预算就是不注重成本只考虑资源数量，而增量预算正好与其相反。根据整体的预算进行平衡或调整将这两种互相结合，使得可以更加顺利的执行预算。
3.滚动与定期预算的结合。以连续为特点且具备持续性是滚动预算；以基期为出发点且缺少连续性为定期预算。在管理编制预算时将这两种进行结合，达到了既重视未来的发展又注重基期发展的效果，并且可以很好地做到将公司发展规划与当期财务目标相互结合。
（五）创建激励与考评的有效体系
要确保在预算管理中各项指标得到顺利的实现，就必须对各项执行任务落实到具体的责任人身上，实行具备可行性和科学性的奖惩制度，并作为公司或部门的重要考核评定标准。且需对预算考评体系实行规划化，根据各个部门预算的具体目标和年度或者季度和月度对预算的执行情况做不同层次的汇总分析，并与客观影响因素结合来确定考核的百分比。积极的调动公司中高层管理人员以及基层员工从效益性的角度来进行考虑预算，以及对执行预算管理的热情，意识到公司中预算体系的重要性。
作为公司实现内部控制的重要手法全面预算管理，把握着公司整体的分配与控制大权，对于年度战略目标的实现起着不可磨灭的意义。由于以上的重要性因此必须足够重视全面预算管理，且需在公司经营中的每一个环节贯彻全面预算，不断的进行模式上的革新。全面预算管理可以在企业运营过程中及时发现风险，并协助风险管理部门制定风险的应对措施，有效的帮助公司进行风险管理或更好的抵御风险。在运营过程中，需要通过引入智能化的高科技应用技术，完善公司的管理模式，将反馈得到的信息不断的对全面预算模式进行调整，为了使公司能够健康平稳的发展严格的按照预算流程进行管理。