摘要：随着市场的不断实践和推进，我国工程总承包在石油、化工、加工制造、供水、交通运输和电力等技术复杂、投资大、设备采购量众多和管理难度大的领域，不论是在管理硬件、软件上还是在人才队伍建设上，都得到了快速提升，并走出国门逐步与国际接轨，有些已经达到或开始领先于世界水平，取得了令人瞩目的成就。工程总承包正随着国家“一带一路”倡议的不断推进，朝着良性的方向发展。但近些年来，电力工程总承包究竟是政府行为还是市场行为、是采用以设计为龙头的模式还是以设计—施工联合体的模式等讨论不断，市场的不统一性造成企业观望情绪浓重，影响了电力工程总承包实施质量的提高和行业的发展。
　　关键词：电力工程;工程总承包;实施质量
　　1、引言
　　目前，电力工程管理工作存在着管理人员素质低下、施工进度掌控不足、项目资金预算漏洞大等问题，导致项目成本和资金预算工作无法精确管控，项目整体缺乏协调性，各部门的管理职能不明确，监理不能有效履职尽责，工程质量及进度受到影响。科学有效的电力工程项目管理对电力企业至关重要，在提高工程效率的同时，将进一步促进我国电力事业的健康发展。
　　2、电力工程总承包现状
　　2.1存在的若干现象
　　
　　從工程总承包的具体实施情况来看，各级、各地政府出台的政策并不一样，可想而知，实施的情况也大不相同。政策不同，造成项目实施中存在的问题也不同;法律法规不健全、没有及时跟进，造成监管找不到依据，形不成统一的规定;除了一些大型的实施企业在工程总承包市场进行深耕外，不少实施企业也从不认识工程总承包到逐步认识，为占领市场份额而积极参与，但管理体系不齐全的缺陷，造成了实施结果差距很大，良莠不齐，管理上生搬硬套和审计收尾困难的现象大量存在。
　　2.2需要市场的再培育
　　工程总承包虽然已经推行了许多年，但在房屋建筑和市政领域，市场真正发力开始于2014年前后，从市场培育来讲，还处在“幼儿期”刚向“小学阶段”过渡，存在各种问题也是发展过程中的正常现象。这也充分表明了全社会对工程总承包的高度关注度，体现了各级政府部门对工程总承包的大力培育和推进以及实施各方对工程总承包的积极努力。工程总承包模式源自国外，“鞋子合不合适自己最清楚”，我国的工程总承包需要适合国情，洋为中用。包括工程总承包政策的制定、政府各级的监管、合同的版本、各方的责权利、审计与项目收尾，均应从深入实践中找出逐步适应我国工程总承包市场发展的措施和办法来，而不是简单的照搬照抄，这样才能使工程总承包更好地发挥出它应有的优势和作用。
　　2.3机制问题。
　　
　　电力工程总承包推广时间尚短，相关机制也不够完善。在规划设计阶段，业主往往急于进行招标，项目的需求、功能定位、标准、规模并不清晰，设计意图较为模糊，提供的资料也较为简单，导致总成包方在后续的设计、施工及材料设备采购等多个环节中容易与业主方产生矛盾和争议，从而造成管理上的困难。
　　3、电力工程总承包管理模式
　　EPC管理模式旨在通过过程控制模式和事后监督模式，深入推进电力项目管理。随着科学技术的日新月异，对EPC管理要以优化外包队伍全过程管控为核心，严格外包队伍推荐，严格核心人员专项培训和考试，加强现场监督管控，建立全过程动态考评机制，推行施工现场安全标准化管理，实行“黑名单”“负面清单”管理。积极吸收新技术和新思想，依托省公司推广应用的现场作业安全管控平台和外包队伍综合管控平台，形成一套完整的、可执行性强的互联网+外包队伍管理模式，使外包队伍管理责任得到有效落实。4、电力工程总承包实践
　　4.1规范EPC投标与招标管理
　　在工程开展EPC总承包业务时，由有关领导牵头成立招标委员会，组建招标小组和招标专家库，在组织上保证了招标工作顺利开展;明确各职能部门之间的分工，发挥审计、财务等部门的监督职责，使招标各环节紧密衔接，各项规定科学合理，避免了招标中的违规操作。
　　4.2提升项目管理质量水平、打造成熟的管理模式
　　
　　提升计划管理质量能力：计划管理是项目各项管理的龙头，计划管理包括工程总承包商计划管理、业主单位计划管理、设计单位计划管理、分包商和其他利益相关方的计划管理五个方面。在工程总承包管理模式下，工程总承包商的计划管理应为主导地位，其他各方的计划管理都要以总承包商的计划为主线来开展。实施计划管理时，工程总承包商除了要安排好自身的计划外，还应将业主、分包商和供应商纳入其中，包括：图纸提供、材料设备审批、资金安排、重要检查验收等，以便业主团队据此安排设计单位、监理单位、第三方检测机构等相关方的工作计划。
　　4.3提高人员综合素质
　　
　　电力工程项目管理是对整个项目进行综合管理的过程，包括质量管理、成本管理、安全管理、营销管理等多方面内容。想要完成电力工程施工技术和管理的创新，必然要依托于专业技术人员和管理人员才能实现。因此，要对管理人员和技术人员进行必要的培训，要提高现有项目管理人员的管理水平，提高工程师队伍技术水平，培养高素质的管理人员、高技术水平的工程设计人员、高操作水平的操作人员。同时要制定激励政策，凝聚人心，提高公司的软实力。
　　4.4严把EPC质量管理方面
　　
　　根据有关法律法规以及国网公司相关规定，制定了工程质量保证计划。质量计划中明确了以下内容：工程的质量目标，技术难度和风险程度等。在工程过程中，各参建方对工程质量均负有责任，应明确各方质量职责。在保证质量计划执行方面建立了质量管理评价体系。质量评价体系的建立，有利于及时发现问题，并及时找出解决方案，以确保工程高质量严要求的进行。
　　4.5推行目标式项目管理
　　
　　在施工之前要根据项目的实际情况，制定合理的目标计划书，并且对目标进行剖析和细化，制定阶段性计划。根据阶段性目标进行施工方案的设计与安排，在所有施工目标结束之后要对总目标的完成情况进行核验，实现对电力工程项目的全面管理与控制。
　　结束语
　　根据以上分析，关于电力施工EPC总承包管理方案和施工的探索，对实际进行电力施工EPC总承包管理方案的实施和广泛应用的情况有着很大提升;关于总承包管理的法律的补充和完善，总承包管理机制将持续得到提高，人才培训和知识素质培养在总承包管理机制里，也同样需要重视，这样才能对电力施工中总承包管理机制进行补充。
　　参考文献
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　　[4]李玉珊，王珺，张人友.业主对于EPC总承包管理模式下电力工程项目的掌控[J].中国高新技术企业，2012，（26）：153-154.