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即使已经时隔一年多，冯幸仍能几乎一字不差地背出他去年获得联想最高奖——“联想奖”时说的话：“我可能是联想奖历史上年岁最大的获奖者。我能得奖证明，只要你把联想当成你的事业去热爱，只要你把联想当成你的信仰去追求，老兵也可以立新功！”
冯幸深知该奖项的分量，过去二十多年中，得到过“联想奖”的只有杨元庆、朱立南、郭为等寥寥数人，他们如今几乎都已是联想的核心领导人物。
冯幸有足够的理由感到自豪：去年，联想手机的国内市场份额一举冲到第二名，其中有七成的销量来自他负责的运营商部门。今年，作为MIDH（移动互联和数字家庭） 中国业务部总经理的他业绩更加出色：刚刚公布的第一季度财报中，联想手机和平板的总销量首次超过了其PC机；而IDC的第二季度统计数据显示，联想智能手机出货量为1130万台，同比增长130.6%，全球市场份额为4.7%，与第三名仅差70万台。
“从十几年前做系统集成开始，我做每一个业务的目标，都梦想做成联想的支柱业务。”冯幸说。如今他做到了。
宿命的回归
时间回溯到2010年4月19日，那一天，联想宣布正式启动移动互联网战略，并发布了被寄予厚望的手机产品——乐Phone，定位为iPhone+黑莓，充满激情地喊出了“挑战苹果”的口号。
此时北京城的另一个角落，坐在亚信公司副总裁办公室里看视频直播的冯幸，却突然感到有些焦急：“手机能这么做吗？”他发现，第一代乐Phone就性能而言真是个好产品，但移动互联网时代绝不可能复制PC时代，你在家里把产品做得再好都必须与运营商结合，因为运营商掌握着所有手机厂商的命脉——网络、客户和大量的资金。
冯幸忽然有一种冲动：“我回去，兴许能行。”因为联想内部再没有比他更熟悉电信运营商的干部，也没有任何人比他更了解服务和客户意识对于通信市场的重要性。
即使身在亚信，冯幸内心里一直把自己看成联想的人。他早在1994年就加入联想，并曾在2001年后负责联想集团IT服务部门，是制造业氛围的联想公司中，少有的做服务型业务的人才。但是到了2005年，联想从多元化战略转变成国际化战略，砍了所有PC制造之外的业务，做IT服务的团队整个被战略性地调整到了亚信，否则联想就是IBM做IT服务的竞争对手，“PC部分就不会卖给我们”。
如今，冯幸回归的机会来了。第一代乐Phone的销售几个月后就陷入了困境，而冯幸也接到了联想集团总裁杨元庆邀请他重回联想的电话。11月，冯幸回到了阔别五年的联想，就任集团副总裁和运营商部门总经理。
冯幸回归后最先面临的问题，就是要把原来带有浓厚制造业色彩的“产品为中心”思路扭转到以客户为中心，以市场为中心的轨道上来。他对产品研发的负责人说，应该由直接面对市场的人来共同规划产品。你把我提的三个要求——手机性能、手机成本、上市时间——满足了，我还你一个承诺——保证卖出多少台。“承诺多少台，我绝对提走，条件就是满足那三个要求，我说。”冯幸强调。
其实，在此之前，冯幸从来没有卖过手机，甚至从来没有做过消费电子产品，他以前做的是B2B的IT服务和软件生意。正如他自己常做的一个比喻：“做IT服务，就像是卖和田玉，半年卖一块，但卖一块赚的钱够舒服一年。因为卖出去的系统装上之后很难改，可以一直不断升级。”
面对企业客户，提供一个完整的系统和解决方案，这是冯幸的专长；而面对数以千万计的消费者，他根本就是个新手。
然而，冯幸也有自己的优势，那就是他对电信运营商市场的谙熟。冯幸深知，只有运营商才具备遍布城乡每一个角落的服务网点，只有结合运营商的优惠政策，才能使消费者得到最大的优惠和实惠，从而带动手机销售。早在十几年前的联想集成时期，冯幸就与许多运营商高管成了朋友。但开拓运营商市场并不能靠简单地拉关系，更重要的是，要从骨子里理解运营商的需求，要发自内心地把运营商当成甲方，按照他们的要求推出产品，并依他们的节奏进行市场营销。这方面的能力，冯幸舍我其谁。
冲锋队长
2011年，冯幸等来了一个机会。
当时的中国联通为了尽快促进3G普及，带动联通用户增长，提出了一个“重新定义互联网手机”的概念，要求各厂商推出一批具有3.5英寸以上大屏的千元级别智能手机，而联通则对厂商提供补贴并大量采购。
当时市场上互联网手机的代表就是iPhone，市价6000元左右，即使是号称走性价比路线的HTC和三星也没有2500元以下的产品。千元级别的大屏智能手机闻所未闻。
恰好此时，联想也初步统一了内部认识，冯幸拍着胸脯对心存疑虑的研发部门说：“做，保你20万台。”当时20万台对联想来说是一个很大的数字，冯幸两年后笑称，他当时虽有运营商支持，再多的话他也未必敢提了。
于是，联想手机划时代的产品——A60诞生了。上市三个月后，A60销售了220万台，并且一直供不应求。
A60的意义不仅在于销量，更重要的是，它以事实为依据，改变了许多联想人以产品为中心的思想意识，改变了联想在刚刚做手机时，过于依赖自己的IT通路这一错误思路，而把主战场转移到运营商通路。如果说，几个亿的“乐自由我”广告，让国人知道了联想也在做手机，那么是A60让国人真正知道了“联想手机还不错”。正是由于联想A60以及中兴、华为等厂商的千元智能机的大卖，让中国3G真正开始繁荣。
随后，联想又成功地实施了丰富产品组合和运营商定制战略，并推出高端多核大屏手机，业绩节节攀升。2012年联想手机的销售突破奖，几乎所有领到的人都给冯幸回邮件，说拿到了职业生涯以来最大的一笔奖金。
杨元庆曾经跟冯幸说，等到手机业务打平——即收支平衡——那天，我要请你们吃饭。从去年的三季度，联想手机业务已经开始打平，至今已经连续四个季度盈利。但是忙于发展的冯幸和他的团队却无暇顾及吃饭问题，因为手机业务已经成为联想的支柱业务，不仅要保持盈利，还要自身造血支撑销量和市场份额的不断攀升。 冯幸告诉记者，在这一过程中，他的顶头上司——联想集团高级副总裁刘军是当之无愧的总司令，他能够包容下属身上那些与公司传统文化不尽相同的地方，把有才能的人聚合在一起，给予其充分自主权，而且能够整合所有的资源，在整体的决策上，以市场为导向整合价值链，带动事业蒸蒸日上。而冯幸自己，则是一位起到了非常关键作用的冲锋队长。
掌控平衡
2012年，联想卖出了3000万台手机，伴随着业绩的增长，冯幸身上的担子也更重了。
从今年开始，他作为MIDH（移动互联和数字家庭业务集团）中国业务部总经理，操盘中国区所有事务，而不再仅局限于运营商。
冯幸告诉记者，在没有扛起这个担子之前，他认为供应满足销售的需求是天经地义的。但是现在他每天做的事，就是在完成一个永远不能完美的平衡。我需要把控两个节奏，一个是供应节奏，一个是销售节奏。供应节奏大于销售节奏的时候，就库存积压了，销售节奏大于供应节奏的时候，就是畅销产品断货了。前一种是痛并痛着，后一种是痛并快乐着。而掌控这种平衡，则是管理者的功夫所在。
冯幸说，“掌控平衡”其实是一种境界。
今年，联想手机的任务被加码到了6000万部。尽管如此，冯幸仍然决心追求平衡——不单求“快”，也要求“好”，即更强的盈利能力和更合理的布局。
冯幸意识到，在过去的两年多里，联想虽然成功掀起了一场智能手机的普及风暴。但成功多局限于中低端产品，要想真正与三星、苹果掰掰手腕，必须要靠全价位段产品的突破。只有这样，才能进一步完善联想在移动互联网领域的全面布局，以丰富多元的产品组合来满足不同细分市场的需求，提升竞争力。
需要平衡的不只是产品线。冯幸告诉记者，由于在销售策略上紧密捆绑运营商取得成功，目前联想手机的运营商渠道和自有渠道之比已经是7：3。“这个比例是不应该的，至少应是五五。”今年冯幸要狠抓各个店面的效率，他表示：“店面是终端厂商百年不变的核心竞争力”，要用一系列的考核手段和现代化系统去提高所有店面的单店产能和单人产能。
实际上，在目前智能手机的所有一线厂商当中，联想是最具有社会渠道基础的，有几万家店面，近万名促销员，以及成百上千的省级平台渠道。相比之下，中兴、华为虽然把与运营商的沟通做到了“门卫”级别，但社会渠道严重缺乏。
因此，联想今年的一个重要策略就是与运营商进行战略资源互换，战略对赌。就在8月下旬，联想各地分公司与中国电信各地分公司的高层聚在一起开会，联想拿出一万五千多家店面开放给中国电信，而电信也被要求给联想提供更优惠的政策。
在听过十年军号声的冯幸看来，市场如战场，而考核就是军令。他把原来的按年考核变成了半年考核，即使是区域经理，如果两个季度完不成任务，得到两张黄牌，就得下岗。
“手机产品的生命周期要比PC机短得多，三个月销量上不去，业务就困难了，六个月再上不去，整个公司就出毛病了，所以我们只能是这种节奏。”冯幸说。
冯的幸福
冯幸告诉记者，有时回头想想以前的经历，也会有些奇怪：“快五十岁的人，加入一个全新的行业，我怎么那时候就不知道害怕呢？”
在许多下属看来，“联想”这两个字，已经成为冯幸刻在骨子里的“魔咒”。他会为了一种看不见摸不着的所谓“认同感”，而放弃在神州数码已经做到一定程度的根基；也会为了一个念头，重回联想，闯入从未接触过的手机领域。无论是当年做系统集成，做IT服务，还是如今的做手机，冯幸都梦寐以求地要将其做成联想集团的支柱业务。务实与进取，理想与现实，在双子座的冯幸身上浑然天成。
但是冯幸自己说，他最大的本事是学习。“实事求是的说，我个人的学习态度、意识和学习的能力还可以，我自己认为，我接受新知识的态度和能力还可以。”冯幸告诉记者。而他另一个自诩的地方，是自己有足够的市场意识，他认为，这也正是联想集团让他这个“新兵”来操盘MIDH中国业务的原因。
有人曾问过冯幸：“不拘古今中外，如果可以请三个人来家里吃饭，你会选谁？”冯幸首先想到了邀请柳传志，这是他的精神引领者；第二个人，冯幸选了一位他尊敬的勇于创新的运营商高管，他眼中真正的战略家；第三个人，则是莎拉波娃，“她是力与美的结合”。也许，这三个人，正代表了冯幸的三种追求。
冯幸深知该奖项的分量，过去二十多年中，得到过“联想奖”的只有杨元庆、朱立南、郭为等寥寥数人，他们如今几乎都已是联想的核心领导人物。
冯幸有足够的理由感到自豪：去年，联想手机的国内市场份额一举冲到第二名，其中有七成的销量来自他负责的运营商部门。今年，作为MIDH（移动互联和数字家庭） 中国业务部总经理的他业绩更加出色：刚刚公布的第一季度财报中，联想手机和平板的总销量首次超过了其PC机；而IDC的第二季度统计数据显示，联想智能手机出货量为1130万台，同比增长130.6%，全球市场份额为4.7%，与第三名仅差70万台。
“从十几年前做系统集成开始，我做每一个业务的目标，都梦想做成联想的支柱业务。”冯幸说。如今他做到了。
宿命的回归
时间回溯到2010年4月19日，那一天，联想宣布正式启动移动互联网战略，并发布了被寄予厚望的手机产品——乐Phone，定位为iPhone+黑莓，充满激情地喊出了“挑战苹果”的口号。
此时北京城的另一个角落，坐在亚信公司副总裁办公室里看视频直播的冯幸，却突然感到有些焦急：“手机能这么做吗？”他发现，第一代乐Phone就性能而言真是个好产品，但移动互联网时代绝不可能复制PC时代，你在家里把产品做得再好都必须与运营商结合，因为运营商掌握着所有手机厂商的命脉——网络、客户和大量的资金。
冯幸忽然有一种冲动：“我回去，兴许能行。”因为联想内部再没有比他更熟悉电信运营商的干部，也没有任何人比他更了解服务和客户意识对于通信市场的重要性。
即使身在亚信，冯幸内心里一直把自己看成联想的人。他早在1994年就加入联想，并曾在2001年后负责联想集团IT服务部门，是制造业氛围的联想公司中，少有的做服务型业务的人才。但是到了2005年，联想从多元化战略转变成国际化战略，砍了所有PC制造之外的业务，做IT服务的团队整个被战略性地调整到了亚信，否则联想就是IBM做IT服务的竞争对手，“PC部分就不会卖给我们”。
如今，冯幸回归的机会来了。第一代乐Phone的销售几个月后就陷入了困境，而冯幸也接到了联想集团总裁杨元庆邀请他重回联想的电话。11月，冯幸回到了阔别五年的联想，就任集团副总裁和运营商部门总经理。
冯幸回归后最先面临的问题，就是要把原来带有浓厚制造业色彩的“产品为中心”思路扭转到以客户为中心，以市场为中心的轨道上来。他对产品研发的负责人说，应该由直接面对市场的人来共同规划产品。你把我提的三个要求——手机性能、手机成本、上市时间——满足了，我还你一个承诺——保证卖出多少台。“承诺多少台，我绝对提走，条件就是满足那三个要求，我说。”冯幸强调。
其实，在此之前，冯幸从来没有卖过手机，甚至从来没有做过消费电子产品，他以前做的是B2B的IT服务和软件生意。正如他自己常做的一个比喻：“做IT服务，就像是卖和田玉，半年卖一块，但卖一块赚的钱够舒服一年。因为卖出去的系统装上之后很难改，可以一直不断升级。”
面对企业客户，提供一个完整的系统和解决方案，这是冯幸的专长；而面对数以千万计的消费者，他根本就是个新手。
然而，冯幸也有自己的优势，那就是他对电信运营商市场的谙熟。冯幸深知，只有运营商才具备遍布城乡每一个角落的服务网点，只有结合运营商的优惠政策，才能使消费者得到最大的优惠和实惠，从而带动手机销售。早在十几年前的联想集成时期，冯幸就与许多运营商高管成了朋友。但开拓运营商市场并不能靠简单地拉关系，更重要的是，要从骨子里理解运营商的需求，要发自内心地把运营商当成甲方，按照他们的要求推出产品，并依他们的节奏进行市场营销。这方面的能力，冯幸舍我其谁。
冲锋队长
2011年，冯幸等来了一个机会。
当时的中国联通为了尽快促进3G普及，带动联通用户增长，提出了一个“重新定义互联网手机”的概念，要求各厂商推出一批具有3.5英寸以上大屏的千元级别智能手机，而联通则对厂商提供补贴并大量采购。
当时市场上互联网手机的代表就是iPhone，市价6000元左右，即使是号称走性价比路线的HTC和三星也没有2500元以下的产品。千元级别的大屏智能手机闻所未闻。
恰好此时，联想也初步统一了内部认识，冯幸拍着胸脯对心存疑虑的研发部门说：“做，保你20万台。”当时20万台对联想来说是一个很大的数字，冯幸两年后笑称，他当时虽有运营商支持，再多的话他也未必敢提了。
于是，联想手机划时代的产品——A60诞生了。上市三个月后，A60销售了220万台，并且一直供不应求。
A60的意义不仅在于销量，更重要的是，它以事实为依据，改变了许多联想人以产品为中心的思想意识，改变了联想在刚刚做手机时，过于依赖自己的IT通路这一错误思路，而把主战场转移到运营商通路。如果说，几个亿的“乐自由我”广告，让国人知道了联想也在做手机，那么是A60让国人真正知道了“联想手机还不错”。正是由于联想A60以及中兴、华为等厂商的千元智能机的大卖，让中国3G真正开始繁荣。
随后，联想又成功地实施了丰富产品组合和运营商定制战略，并推出高端多核大屏手机，业绩节节攀升。2012年联想手机的销售突破奖，几乎所有领到的人都给冯幸回邮件，说拿到了职业生涯以来最大的一笔奖金。
杨元庆曾经跟冯幸说，等到手机业务打平——即收支平衡——那天，我要请你们吃饭。从去年的三季度，联想手机业务已经开始打平，至今已经连续四个季度盈利。但是忙于发展的冯幸和他的团队却无暇顾及吃饭问题，因为手机业务已经成为联想的支柱业务，不仅要保持盈利，还要自身造血支撑销量和市场份额的不断攀升。 冯幸告诉记者，在这一过程中，他的顶头上司——联想集团高级副总裁刘军是当之无愧的总司令，他能够包容下属身上那些与公司传统文化不尽相同的地方，把有才能的人聚合在一起，给予其充分自主权，而且能够整合所有的资源，在整体的决策上，以市场为导向整合价值链，带动事业蒸蒸日上。而冯幸自己，则是一位起到了非常关键作用的冲锋队长。
掌控平衡
2012年，联想卖出了3000万台手机，伴随着业绩的增长，冯幸身上的担子也更重了。
从今年开始，他作为MIDH（移动互联和数字家庭业务集团）中国业务部总经理，操盘中国区所有事务，而不再仅局限于运营商。
冯幸告诉记者，在没有扛起这个担子之前，他认为供应满足销售的需求是天经地义的。但是现在他每天做的事，就是在完成一个永远不能完美的平衡。我需要把控两个节奏，一个是供应节奏，一个是销售节奏。供应节奏大于销售节奏的时候，就库存积压了，销售节奏大于供应节奏的时候，就是畅销产品断货了。前一种是痛并痛着，后一种是痛并快乐着。而掌控这种平衡，则是管理者的功夫所在。
冯幸说，“掌控平衡”其实是一种境界。
今年，联想手机的任务被加码到了6000万部。尽管如此，冯幸仍然决心追求平衡——不单求“快”，也要求“好”，即更强的盈利能力和更合理的布局。
冯幸意识到，在过去的两年多里，联想虽然成功掀起了一场智能手机的普及风暴。但成功多局限于中低端产品，要想真正与三星、苹果掰掰手腕，必须要靠全价位段产品的突破。只有这样，才能进一步完善联想在移动互联网领域的全面布局，以丰富多元的产品组合来满足不同细分市场的需求，提升竞争力。
需要平衡的不只是产品线。冯幸告诉记者，由于在销售策略上紧密捆绑运营商取得成功，目前联想手机的运营商渠道和自有渠道之比已经是7：3。“这个比例是不应该的，至少应是五五。”今年冯幸要狠抓各个店面的效率，他表示：“店面是终端厂商百年不变的核心竞争力”，要用一系列的考核手段和现代化系统去提高所有店面的单店产能和单人产能。
实际上，在目前智能手机的所有一线厂商当中，联想是最具有社会渠道基础的，有几万家店面，近万名促销员，以及成百上千的省级平台渠道。相比之下，中兴、华为虽然把与运营商的沟通做到了“门卫”级别，但社会渠道严重缺乏。
因此，联想今年的一个重要策略就是与运营商进行战略资源互换，战略对赌。就在8月下旬，联想各地分公司与中国电信各地分公司的高层聚在一起开会，联想拿出一万五千多家店面开放给中国电信，而电信也被要求给联想提供更优惠的政策。
在听过十年军号声的冯幸看来，市场如战场，而考核就是军令。他把原来的按年考核变成了半年考核，即使是区域经理，如果两个季度完不成任务，得到两张黄牌，就得下岗。
“手机产品的生命周期要比PC机短得多，三个月销量上不去，业务就困难了，六个月再上不去，整个公司就出毛病了，所以我们只能是这种节奏。”冯幸说。
冯的幸福
冯幸告诉记者，有时回头想想以前的经历，也会有些奇怪：“快五十岁的人，加入一个全新的行业，我怎么那时候就不知道害怕呢？”
在许多下属看来，“联想”这两个字，已经成为冯幸刻在骨子里的“魔咒”。他会为了一种看不见摸不着的所谓“认同感”，而放弃在神州数码已经做到一定程度的根基；也会为了一个念头，重回联想，闯入从未接触过的手机领域。无论是当年做系统集成，做IT服务，还是如今的做手机，冯幸都梦寐以求地要将其做成联想集团的支柱业务。务实与进取，理想与现实，在双子座的冯幸身上浑然天成。
但是冯幸自己说，他最大的本事是学习。“实事求是的说，我个人的学习态度、意识和学习的能力还可以，我自己认为，我接受新知识的态度和能力还可以。”冯幸告诉记者。而他另一个自诩的地方，是自己有足够的市场意识，他认为，这也正是联想集团让他这个“新兵”来操盘MIDH中国业务的原因。
有人曾问过冯幸：“不拘古今中外，如果可以请三个人来家里吃饭，你会选谁？”冯幸首先想到了邀请柳传志，这是他的精神引领者；第二个人，冯幸选了一位他尊敬的勇于创新的运营商高管，他眼中真正的战略家；第三个人，则是莎拉波娃，“她是力与美的结合”。也许，这三个人，正代表了冯幸的三种追求。