论文部分内容阅读
摘要：随着中国金融业改革开放的逐步深入，国有金融企业纷纷引入战略投资者，以提高企业竞争力。在这种形势下，国有控股公司面，临着该如何调整对所属金融企业的管控模式的难题。积极探索出一套行之有效的企业管控模式，争取在牢牢把握对下属金融企业的控制权的同时，提高金融企业的经营管理水平，同时还能满足战略投资者的战略投资需求，最终实现国有控股公司与战略投资者共赢的局面。
关键词：战略投资者；国有；金融企业；管控
中图分类号：F830．593 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)16-0049-03
金融业作为国民经济和社会发展的命脉行业，关系到中国经济的稳定、持续、健康发展，甚至可能影响国家经济政治安全。因此，国有资本一直在金融企业中保持较高的股权比例。随着改革开放的逐步深入和社会经济的迅速发展，中国金融企业的管理制度、技术水平、经营管理水平明显滞后于国民经济发展的需要。为加快金融业改革发展步伐，提高中国金融企业的市场竞争力，国有金融企业开始逐步面向国际市场，纷纷通过引入战略投资者的方式，借此学习吸收国外优秀金融机构的先进管理技术，以提高自身的经营管理水平和风险防范能力，增强企业市场竞争力。
但是，天下没有免费的午餐。境外战略投资者不会白白提供其技术经验，必将挟其优势对中国金融企业的控制权提出要求。现有的国有控股公司将在争夺金融公司控制权上与战略投资者展开博弈。在这种情况下，国有控股公司将如何对下属金融企业实施管控，成为摆在国有控股公司面前亟须解决的一道难题。
公司的控制权主要体现在董事会管控、监事会管控、经理层管控、人事管控和财务管控五个方面上。本文将站在国有控股公司的立场上，从这五个方面出发，对国有金融企业引入战略投资者后的管控模式进行分析，研究国有资本应该选取何种管控方式，使得下属金融企业在引进战略投资者后，不仅能够显著提高企业的经营管理水平，同时还能保证国有资本控制权不会流失。
一、董事会管控
董事会是代表股东大会处理企业日常经营事务的常设权力机构。董事会由股东大会选举产生，对外代表公司，对内决策公司重大事务。
董事会在公司发展和维护股东权利方面意义重大，主要体现在以下几方面：董事会有权对公司重大发展战略进行决策，决定公司的发展方向；董事会对公司经营管理层的行为具有监管作用；董事会是股东体现其权责的议事机构，能够维护股东权利。因此，在国有金融企业引入战略投资者，分散股权后，控股公司为能确保其权力利益的实现，控股公司必须加强对金融企业董事会的管控。
董事会的规模与构成、董事长的选择、议事和表决规则、独立董事制度、专门委员会制度等方面的制度安排，是董事发挥其功能的重要保证，也是企业控制权配置情况的具体体现。对于国有控股公司来说，实现对下属企业董事会的管控可以采用以下几种方式：
1．根据股权结构，提高国有控股公司在下属金融企业董事会中派驻董事的比例。这种方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖腾文在《上市公司控制权问题研究》(2000年)中发现，上市公司前十大股东持股比例越分散，大股东在董事会中派驻董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，当下属金融企业的股权因引进战略投资者被分散时，提高派驻董事比例成为国有控股公司进行管控的首选措施。
2．通过由国有控股公司派驻的董事出任董事长，实现对下属金融企业董事会的进一步管控。董事会一般设董事长一人。主要负责召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况，在董事会中拥有领导地位。因此，国有控股公司通过掌握下属企业董事长人选的任免可以有效地提高管控能力。
3．通过对下属金融企业董事会的议事规则、投票方式、表决机制等相关制度安排，巩固并加强国有控股公司实际控制地位。特别是在投票表决制度的选择和设置上，要坚持一人一票制度，坚决维护自身在决策权上的优势地位。
4．通过在董事会专门委员会中派驻委员，巩固并扩大国有控股对下属金融企业相关决策的影响力。董事会专门委员会是指在董事会中设立的专门行使某一方面事务决策或监督权的工作机构。常设的专门委员会有审计委员会、战略委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等。在下属企业董事会专门委员会中配置代表自身利益的委员，通过发挥董事会专门委员会的职能，可以更好地提高控股公司在下属公司重大事项决策上的控制能力。
5．通过制定对下属金融企业董事的激励约束机制，达到实际控制董事行为决策的目的。通过规定董事职责、设定董事奖惩措施等制度安排，对董事行为进行引导和制约，使得其利益与控股公司利益一致化，从而降低代理成本和管控成本．增强管控效力。
二、监事会管控
秉承权力制衡的原则，为防止董事会独断专行，保护股东、债权人等相关权益主体的利益，现代企业治理结构中设立了专门的监事会，承担监督职能。与独立董事不同，监事会是独立于董事会以外的监督机关，主要进行事后监督。监事会对股东大会负责，主要实现对董事会和经理层的监督。
监事会管控作为控股公司对下属企业董事会管控的强化和补充，对保障控股公司权益具有重大意义。控股公司通过管控下属企业的监事会，既可以实现对下属企业董事会中代表自身利益的相关董事的监督，又可以对战略投资者和其他股东派驻的董事的行为进行监督，从而更进一步巩固国有控股公司对下属金融企业的控制权。
国有控股公司可以通过以下方式实现对下属金融企业监事会的管控：
1．国有控股公司可利用在下属金融企业股东大会中表决权上的绝对优势，实现在其监事会中派驻人员。从而，强化对企业董事会和经理层行为的监督，确保他们的行为与控股公司的利益保持一致，避免危害自身权益行为的发生。
2．国有控股公司要想掌握对下属金融企业监事会的控制权，就有必要在监事长的提名和任免上取得主动权。根据目前中国企业监事会的运作状况，监事会作用的发挥主要还是依靠监事长。因此，国有控股公司需要获得监事长职位的掌控权，以促使下属企业监事会向着有利于控股公司权益的方向发挥作用。
3．国有控股公司可以通过制定监事报告制度，规范监事报告要求，将对下属金融企业监事会的管控落到实处，并实现对监事会监督效果的考核，以确保控股公司能及时获知下属企业重大行为决策，使控股公司在利益受到损害前能及时发现并采取保护行动。
三、经理层管控
企业经理层人员包括企业的总经理、副总经理、财务负责人以及企业公司章程中规定的其他人员。总经理是经理层的核心人员，由董事会任免，对董事会负责，总经理列席董事会会议。其他人员由总经理提名，对总经理负责。
经理层主要负责企业的日常经营，是确保企业业务顺利开展的重要保证，也是执行股东大会和董事会决议的重要保 证，对企业的正常运转具有至关重要的作用。
国有控殷公司可以通过以下几种途径对下属金融企业的经理层进行管控：
1．根据战略投资者的优势，合理调配下属金融企业经理层的人员构成，使得战略投资者的优势能被企业迅速、全面、有效地学习和吸收，尽快实现引入战略投资者的目的。
2．为确保下属金融企业经营管理的发展方向符合自身的利益要求，国有控股公司应注意在下属企业经理层中的关键岗位上派驻合适的人员，以实现对其他经理层人员的监督和制衡，把握企业的发展方向。
3．将市场招聘和内部选派相结合，制定下属金融企业经理层人员的进入退出机制，以增强经理层人员的忧患意识，激发其工作潜能，提高企业经营管理水平，进而实现对下属企业经理层的管控。
4朋确和优化下属金融企业高级管理人员和各部门管理人员的授权范围和职责义务，做到职权明晰、权责分明，并在兼顾效率的同时，适当限制战略投资者派驻的经理人员的权力，增强代表控股公司的经理人员的权力，以保障国有控股公司对下属金融企业经理层的管控。
5．指导下属金融企业建立完善有效的经理人员业绩评定指标和与薪酬挂钩的考核机制，同时采用正向和负向激励相结合的激励约束措施，使得下属企业经理人员的利益与控股公司的利益一致化，从而引导经理人员成为控股公司经营管理下属企业的优秀代理人。
四、财务管控
财务管控是指国有控股公司通过一系列的制度安排和控制手段，达到监督和管理下属金融企业的财务活动的目的，进而实现对整个企业经营管理的监控，以保证国有资本对金融企业的控制权。
财务管控是国有控股公司管控体系中的关键环节，是控股公司对成员公司实施有效管控的最基本手段之一。只有对下属金融企业的财务管理权力进行合理配置，才能有效监督企业的经营管理活动，保障企业资金和资产得到有效运用，最终达到企业发展的战略目标。
财务管控具体包括组织规划、人员管理、风险监控、预算管理、资金管理、投融资管理、资产管理、费用管理、收益管理等方面。国有控股公司对下属金融企业的财务管控应遵循下述五个原则：
1．牢牢把握下属金融企业财务管理的最终决策权。这是国有控股公司财务管控的核心和根本。控股公司对下属企业的管控权来源于其股权，因此，其控股地位决定了下属企业的财务最终决策权应保持在控股公司手中。
2．实行分级管理，明确各层级的权力与责任。公司中与财务相关的部门包括股东大会、董事会、经理层、财务经理、财务部门、下属公司财务部门。各层级在财务活动中扮演不同的角色。控股公司要合理地在各层级间配置权力，注意决策权、执行权和监督权的三权分立。同时，提高财务流程效率，强化决策执行力，加强财务监督的公正性，从而实现对下属企业财务的有效管控。
3．合理匹配下属金融企业关键财务岗位的人力资源。下属金融企业的财务总监的选聘要十分慎重，建议采用市场化招聘手段挑选第三方人员担任。这样既能保证对各方股东的客观公平，又不致使企业财务大权落人战略投资者手中。对于其他关键财务岗位的人员选聘，控股公司一般采用委派制，以便能及时了解下属企业经营管理动态，有效获取企业董事会和经理层经营管理行为信息。
4．规范相关财务业务流程、审批体系和内部报告制度，加强预算、资金、资产、投资、融资、费用、收益等各方面的监督管理。控股公司重点监控下属企业相关审批流程和报告制度的规范性、完整性和可行性，加强重要业务如预算和资金的管控，避免越级审批、违规审批等问题的发生，同时兼顾决策效率。
5．建立健全下属金融企业的财务风险监控体系和审计稽核制度。金融企业特别注重对财务风险的监控，而战略投资者在业务上往往较为激进，因此，国有控股公司有必要帮助下属金融企业建立财务预警机制、审计稽核机制和危机应急方案，从事前、事中、事后对下属金融企业进行全面财务管控。
五、人事管控
人事管控主要是指国有控股公司凭借其对人力资源的整体调配、权责划分和激励约束机制设置的决策权，对下属金融公司关键岗位的人员选聘、权责配置、监督考核等方面进行管理和控制的手段的总称。对下属金融企业的人事管控成为国有控股公司管控体系中的一个重要组成部分。随着知识经济时代的到来，人力资源已成为关系企业生存和发展的核心资源。企业各项经营活动实质是企业中各岗位人员的行为活动的有机组合。所以，人事管控对于国有控股公司加强对下属金融企业的监督、管理和控制，实现控股公司和金融企业的整体战略目标具有十分重要的意义。
人事管控最核心的内容体现在对企业董事会成员、经理层人员以及核心岗位人员的任免、授权、考核等问题的决策权。所以，建议国有控股公司采用以下方式实施对下属金融企业的人事管控：
1．建议建立统一的人才招聘系统和人才库，将外部招聘和内部培养相结合。这样，一方面可以挖掘控股公司人力资源的潜力，为员工提供更广阔的发展空间，增强员工的集体认同感和团结凝聚力，提高员工忠诚度，加强控股公司对下属公司的控制力。另一方面，又引入了市场化机制．真正做到“能者上、平者让、庸者下”。
2．实现集团化权限管理，合理配置岗位权责。根据不同的工作职责，分配不同的权限。对下属公司及其各部门，甚至各岗位的职责和权限配置，既要分工明确，便于统一管理和相互协作，又要与控股公司的管理制度保持一致，将权限与职责紧密结合；既要保证重要权力始终掌握在控股公司手中，又要合理地下放职权，减少管控成本，提高管控效率。
3．制定人力资源管理办法，充分运用对下属金融企业关键岗位人员任免、权责、考核、奖惩等制度制定的决策权，从人事制度上保障国有控股公司对下属金融企业的人事管控。特别重视建立健全下属金融企业人员的绩效考核和激励约束机制，激励企业员工不断提升自身业务素质，提高工作效率，促使其利益与控股公司利益一致化，从而降低代理成本和管控成本，增强管控效力。
综合上述分析，我们认为，引进战略投资者势必会对中国国有金融企业的管控模式带来较大的冲击。现有国有控股公司应该在董事会、监事会、经理层、人事和财务五个方面上与战略投资者展开博弈，积极探索出一套行之有效的企业管控模式，争取在牢牢把握对下属金融企业控制权的同时，又能充分发挥战略投资者的积极性，努力做到既能提高金融企业的经营管理水平，同时还能满足战略投资者的战略投资需求，最终实现国有控股公司与战略投资者共赢的局面。
关键词：战略投资者；国有；金融企业；管控
中图分类号：F830．593 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)16-0049-03
金融业作为国民经济和社会发展的命脉行业，关系到中国经济的稳定、持续、健康发展，甚至可能影响国家经济政治安全。因此，国有资本一直在金融企业中保持较高的股权比例。随着改革开放的逐步深入和社会经济的迅速发展，中国金融企业的管理制度、技术水平、经营管理水平明显滞后于国民经济发展的需要。为加快金融业改革发展步伐，提高中国金融企业的市场竞争力，国有金融企业开始逐步面向国际市场，纷纷通过引入战略投资者的方式，借此学习吸收国外优秀金融机构的先进管理技术，以提高自身的经营管理水平和风险防范能力，增强企业市场竞争力。
但是，天下没有免费的午餐。境外战略投资者不会白白提供其技术经验，必将挟其优势对中国金融企业的控制权提出要求。现有的国有控股公司将在争夺金融公司控制权上与战略投资者展开博弈。在这种情况下，国有控股公司将如何对下属金融企业实施管控，成为摆在国有控股公司面前亟须解决的一道难题。
公司的控制权主要体现在董事会管控、监事会管控、经理层管控、人事管控和财务管控五个方面上。本文将站在国有控股公司的立场上，从这五个方面出发，对国有金融企业引入战略投资者后的管控模式进行分析，研究国有资本应该选取何种管控方式，使得下属金融企业在引进战略投资者后，不仅能够显著提高企业的经营管理水平，同时还能保证国有资本控制权不会流失。
一、董事会管控
董事会是代表股东大会处理企业日常经营事务的常设权力机构。董事会由股东大会选举产生，对外代表公司，对内决策公司重大事务。
董事会在公司发展和维护股东权利方面意义重大，主要体现在以下几方面：董事会有权对公司重大发展战略进行决策，决定公司的发展方向；董事会对公司经营管理层的行为具有监管作用；董事会是股东体现其权责的议事机构，能够维护股东权利。因此，在国有金融企业引入战略投资者，分散股权后，控股公司为能确保其权力利益的实现，控股公司必须加强对金融企业董事会的管控。
董事会的规模与构成、董事长的选择、议事和表决规则、独立董事制度、专门委员会制度等方面的制度安排，是董事发挥其功能的重要保证，也是企业控制权配置情况的具体体现。对于国有控股公司来说，实现对下属企业董事会的管控可以采用以下几种方式：
1．根据股权结构，提高国有控股公司在下属金融企业董事会中派驻董事的比例。这种方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖腾文在《上市公司控制权问题研究》(2000年)中发现，上市公司前十大股东持股比例越分散，大股东在董事会中派驻董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，当下属金融企业的股权因引进战略投资者被分散时，提高派驻董事比例成为国有控股公司进行管控的首选措施。
2．通过由国有控股公司派驻的董事出任董事长，实现对下属金融企业董事会的进一步管控。董事会一般设董事长一人。主要负责召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况，在董事会中拥有领导地位。因此，国有控股公司通过掌握下属企业董事长人选的任免可以有效地提高管控能力。
3．通过对下属金融企业董事会的议事规则、投票方式、表决机制等相关制度安排，巩固并加强国有控股公司实际控制地位。特别是在投票表决制度的选择和设置上，要坚持一人一票制度，坚决维护自身在决策权上的优势地位。
4．通过在董事会专门委员会中派驻委员，巩固并扩大国有控股对下属金融企业相关决策的影响力。董事会专门委员会是指在董事会中设立的专门行使某一方面事务决策或监督权的工作机构。常设的专门委员会有审计委员会、战略委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等。在下属企业董事会专门委员会中配置代表自身利益的委员，通过发挥董事会专门委员会的职能，可以更好地提高控股公司在下属公司重大事项决策上的控制能力。
5．通过制定对下属金融企业董事的激励约束机制，达到实际控制董事行为决策的目的。通过规定董事职责、设定董事奖惩措施等制度安排，对董事行为进行引导和制约，使得其利益与控股公司利益一致化，从而降低代理成本和管控成本．增强管控效力。
二、监事会管控
秉承权力制衡的原则，为防止董事会独断专行，保护股东、债权人等相关权益主体的利益，现代企业治理结构中设立了专门的监事会，承担监督职能。与独立董事不同，监事会是独立于董事会以外的监督机关，主要进行事后监督。监事会对股东大会负责，主要实现对董事会和经理层的监督。
监事会管控作为控股公司对下属企业董事会管控的强化和补充，对保障控股公司权益具有重大意义。控股公司通过管控下属企业的监事会，既可以实现对下属企业董事会中代表自身利益的相关董事的监督，又可以对战略投资者和其他股东派驻的董事的行为进行监督，从而更进一步巩固国有控股公司对下属金融企业的控制权。
国有控股公司可以通过以下方式实现对下属金融企业监事会的管控：
1．国有控股公司可利用在下属金融企业股东大会中表决权上的绝对优势，实现在其监事会中派驻人员。从而，强化对企业董事会和经理层行为的监督，确保他们的行为与控股公司的利益保持一致，避免危害自身权益行为的发生。
2．国有控股公司要想掌握对下属金融企业监事会的控制权，就有必要在监事长的提名和任免上取得主动权。根据目前中国企业监事会的运作状况，监事会作用的发挥主要还是依靠监事长。因此，国有控股公司需要获得监事长职位的掌控权，以促使下属企业监事会向着有利于控股公司权益的方向发挥作用。
3．国有控股公司可以通过制定监事报告制度，规范监事报告要求，将对下属金融企业监事会的管控落到实处，并实现对监事会监督效果的考核，以确保控股公司能及时获知下属企业重大行为决策，使控股公司在利益受到损害前能及时发现并采取保护行动。
三、经理层管控
企业经理层人员包括企业的总经理、副总经理、财务负责人以及企业公司章程中规定的其他人员。总经理是经理层的核心人员，由董事会任免，对董事会负责，总经理列席董事会会议。其他人员由总经理提名，对总经理负责。
经理层主要负责企业的日常经营，是确保企业业务顺利开展的重要保证，也是执行股东大会和董事会决议的重要保 证，对企业的正常运转具有至关重要的作用。
国有控殷公司可以通过以下几种途径对下属金融企业的经理层进行管控：
1．根据战略投资者的优势，合理调配下属金融企业经理层的人员构成，使得战略投资者的优势能被企业迅速、全面、有效地学习和吸收，尽快实现引入战略投资者的目的。
2．为确保下属金融企业经营管理的发展方向符合自身的利益要求，国有控股公司应注意在下属企业经理层中的关键岗位上派驻合适的人员，以实现对其他经理层人员的监督和制衡，把握企业的发展方向。
3．将市场招聘和内部选派相结合，制定下属金融企业经理层人员的进入退出机制，以增强经理层人员的忧患意识，激发其工作潜能，提高企业经营管理水平，进而实现对下属企业经理层的管控。
4朋确和优化下属金融企业高级管理人员和各部门管理人员的授权范围和职责义务，做到职权明晰、权责分明，并在兼顾效率的同时，适当限制战略投资者派驻的经理人员的权力，增强代表控股公司的经理人员的权力，以保障国有控股公司对下属金融企业经理层的管控。
5．指导下属金融企业建立完善有效的经理人员业绩评定指标和与薪酬挂钩的考核机制，同时采用正向和负向激励相结合的激励约束措施，使得下属企业经理人员的利益与控股公司的利益一致化，从而引导经理人员成为控股公司经营管理下属企业的优秀代理人。
四、财务管控
财务管控是指国有控股公司通过一系列的制度安排和控制手段，达到监督和管理下属金融企业的财务活动的目的，进而实现对整个企业经营管理的监控，以保证国有资本对金融企业的控制权。
财务管控是国有控股公司管控体系中的关键环节，是控股公司对成员公司实施有效管控的最基本手段之一。只有对下属金融企业的财务管理权力进行合理配置，才能有效监督企业的经营管理活动，保障企业资金和资产得到有效运用，最终达到企业发展的战略目标。
财务管控具体包括组织规划、人员管理、风险监控、预算管理、资金管理、投融资管理、资产管理、费用管理、收益管理等方面。国有控股公司对下属金融企业的财务管控应遵循下述五个原则：
1．牢牢把握下属金融企业财务管理的最终决策权。这是国有控股公司财务管控的核心和根本。控股公司对下属企业的管控权来源于其股权，因此，其控股地位决定了下属企业的财务最终决策权应保持在控股公司手中。
2．实行分级管理，明确各层级的权力与责任。公司中与财务相关的部门包括股东大会、董事会、经理层、财务经理、财务部门、下属公司财务部门。各层级在财务活动中扮演不同的角色。控股公司要合理地在各层级间配置权力，注意决策权、执行权和监督权的三权分立。同时，提高财务流程效率，强化决策执行力，加强财务监督的公正性，从而实现对下属企业财务的有效管控。
3．合理匹配下属金融企业关键财务岗位的人力资源。下属金融企业的财务总监的选聘要十分慎重，建议采用市场化招聘手段挑选第三方人员担任。这样既能保证对各方股东的客观公平，又不致使企业财务大权落人战略投资者手中。对于其他关键财务岗位的人员选聘，控股公司一般采用委派制，以便能及时了解下属企业经营管理动态，有效获取企业董事会和经理层经营管理行为信息。
4．规范相关财务业务流程、审批体系和内部报告制度，加强预算、资金、资产、投资、融资、费用、收益等各方面的监督管理。控股公司重点监控下属企业相关审批流程和报告制度的规范性、完整性和可行性，加强重要业务如预算和资金的管控，避免越级审批、违规审批等问题的发生，同时兼顾决策效率。
5．建立健全下属金融企业的财务风险监控体系和审计稽核制度。金融企业特别注重对财务风险的监控，而战略投资者在业务上往往较为激进，因此，国有控股公司有必要帮助下属金融企业建立财务预警机制、审计稽核机制和危机应急方案，从事前、事中、事后对下属金融企业进行全面财务管控。
五、人事管控
人事管控主要是指国有控股公司凭借其对人力资源的整体调配、权责划分和激励约束机制设置的决策权，对下属金融公司关键岗位的人员选聘、权责配置、监督考核等方面进行管理和控制的手段的总称。对下属金融企业的人事管控成为国有控股公司管控体系中的一个重要组成部分。随着知识经济时代的到来，人力资源已成为关系企业生存和发展的核心资源。企业各项经营活动实质是企业中各岗位人员的行为活动的有机组合。所以，人事管控对于国有控股公司加强对下属金融企业的监督、管理和控制，实现控股公司和金融企业的整体战略目标具有十分重要的意义。
人事管控最核心的内容体现在对企业董事会成员、经理层人员以及核心岗位人员的任免、授权、考核等问题的决策权。所以，建议国有控股公司采用以下方式实施对下属金融企业的人事管控：
1．建议建立统一的人才招聘系统和人才库，将外部招聘和内部培养相结合。这样，一方面可以挖掘控股公司人力资源的潜力，为员工提供更广阔的发展空间，增强员工的集体认同感和团结凝聚力，提高员工忠诚度，加强控股公司对下属公司的控制力。另一方面，又引入了市场化机制．真正做到“能者上、平者让、庸者下”。
2．实现集团化权限管理，合理配置岗位权责。根据不同的工作职责，分配不同的权限。对下属公司及其各部门，甚至各岗位的职责和权限配置，既要分工明确，便于统一管理和相互协作，又要与控股公司的管理制度保持一致，将权限与职责紧密结合；既要保证重要权力始终掌握在控股公司手中，又要合理地下放职权，减少管控成本，提高管控效率。
3．制定人力资源管理办法，充分运用对下属金融企业关键岗位人员任免、权责、考核、奖惩等制度制定的决策权，从人事制度上保障国有控股公司对下属金融企业的人事管控。特别重视建立健全下属金融企业人员的绩效考核和激励约束机制，激励企业员工不断提升自身业务素质，提高工作效率，促使其利益与控股公司利益一致化，从而降低代理成本和管控成本，增强管控效力。
综合上述分析，我们认为，引进战略投资者势必会对中国国有金融企业的管控模式带来较大的冲击。现有国有控股公司应该在董事会、监事会、经理层、人事和财务五个方面上与战略投资者展开博弈，积极探索出一套行之有效的企业管控模式，争取在牢牢把握对下属金融企业控制权的同时，又能充分发挥战略投资者的积极性，努力做到既能提高金融企业的经营管理水平，同时还能满足战略投资者的战略投资需求，最终实现国有控股公司与战略投资者共赢的局面。