“好利来”罗红:下一棒交给谁 ?

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  经营企业就是一场接力赛,成功的企业能一棒接着一棒,一直跑下去,幸运的企业家总能找到接下一棒的最佳选手。
  罗红,好利来跑第一棒的那个人,终于在好利来16岁的时候,把它交给另一个人。
  罗红是谁?也许你不认识,但你可能看过他的摄影作品,北京地铁里到处都是;如果你没有见过,那你应该吃过他的蛋糕;如果还没有,那你应该知道他创办的好利来,700多家店面遍布全国上百个大中城市;如果这一切你都一无所知,那早晚有一天你会知道,因为他要把好利来开遍华夏大地。即使他做不到,他的后来者也一定可以做到。
  
  留贤不留亲
  
  从偏安一隅的西南小城四川雅安起步,一炮打响;在大西北的兰州发力,迅速复制;在大东北沈阳遭遇第一场寒冬,差点跳楼……罗红和所有企业家一样,一路走来,悲喜交加。
  10多年前,巨大的热气球广告、窗明几净的开放式店面、样式新颖的生日蛋糕,让雅安人见识了罗红的第一个漂亮的起跑动作。掌声四起之后,得到鼓励的罗红怀揣20万元的家当,只身北上兰州,他要在更大的场地展示矫健的身影。
  用势如破竹形容好利来在兰州的发展并不为过,一口气开了5家店铺之后,罗红遇到了企业壮大过程中的第一个瓶颈——人才。在家排行老四的罗红,把三个哥哥和一个发小都请到兰州,俨然一个家族企业。这很符合中国多数民营企业的路数。罗红虽然没有接受过正规企业管理教育,但是,直觉告诉他不能办成家族企业。于是,好利来的高层发生了第一次变动。
  大哥首先发难。他执意要罗红把他的发小赶出去,保证高层的“血统”,以防后患,同时要求分割股份。罗红为难了,左边是亲大哥,右边是一起玩大的发小,头顶是刚刚诞生不久的企业。
  在罗红眼中,发小是个经营企业的人才,遇才而不用的企业,必定走不远。罗红一咬牙,选择…发小。大哥走了,看不过去的三哥也走了。任人唯贤的基因,就此在好利来留下了火种。那时,罗红有个目标,要做中国的蛋糕王。
  
  


  八爪鱼式生存
  
  很快,兰州已经不能满足罗红的发展,他再次北上,这一站是大东北。在中国市场有句话,得三北者得天下。三北就是西北、东北、华北。
  罗红在中国市场忙得不可开交的时候,在地球另一边有一位老人,看上了这个30来岁的小伙子,认定好利来会有前途。这个老人是美国著名的奶油大王,他的企业名叫维益,是世界500强企业,全球最大的奶油供应商,而当时的好利来不过30多家店。
  老人请罗红一行8人去美国西部游玩,顺便看看维益这个企业,之后再谈合作。痴迷摄影的罗红,自开好利来之后,就再也没有时间碰他的相机,去美国西部拍牛仔一直是他的梦想。就这样罗红被“忽悠”去了美国。
  这趟美国之行,让罗红受益匪浅。老人告诉他,一个人最多只能管好7个人,而像他这样事事都要亲力亲为不是一个总裁应该做的。他开始认识到,一个企业家,最重要的本职工作是发现人才、选拔人才、培养一个优秀的管理团队、为企业建立一个科学体系、让企业能够自我运转。而在这之前,好利来的任何事宜,罗红都要事必躬亲,整天忙得像一只八爪鱼,根本没有时间和精力去考虑企业的战略。
  
  空降风暴
  
  美国之行回来后,罗红开始招兵买马。在餐饮行业,肯德基和麦当劳是大家公认的楷模。来自苏州肯德基的杨金陵此时进入了好利来,出任总经理。与罗红一起创业的几个人,作为副总经理协助杨金陵的工作,一切行动听从杨金陵的调配。罗红之所以给杨金陵如此大的权力,还是希望杨金陵能给好利来带来先进的管理模式,从一家创业型的企业成长为一家现代化企业。
  天难从人愿。入驻好利来不久,杨金陵发现好利来的经营太弱,甚至连副总都不懂经营。而行政部门过于臃肿,于是掀起了一场轰轰烈烈的内部改革。先是裁撤了部分行政部门和人员,让他们进入基层经营第一线,其中包括一名副总经理。习惯了亲情式管理的员工,对这突如其来的改革很不买账。杨金陵的措施发布下去,却得不到执行,改革一时间陷入困境。
  起初,罗红认为改革遇到一些阻力也是正常的,所以,对杨金陵的改革方案给予支持,包括杨金陵着手制定的《经营手册》,对很多人造成了利益损害,但罗红还是默许通过了。
  就在杨金陵大刀阔斧改革的时候,好利来遭遇了另一场寒冬。东北人有个说法,九九为大,1999年不能过生日,这对于好利来不啻于晴天霹雳。当年的销售额直线下降,员工流失严重,人心开始涣散。
  那年冬天,沈阳飘着大雪。在绿岛森林公园,罗红和5个副总经理坐到一起,其中,两个哥哥、一个表弟、一个发小和一个朋友。算是公司会议,更像是家庭会议,因为身为总经理的杨金陵没有参加。6个人分作两派,罗红只身一人。会议开了不到两个小时,进行不下去了,吵得一塌糊涂。罗红甩门而去,回到住处,失声大哭……
  那次会议之后,5位副总全部走光,人心终于散了。
  
  分权而治之
  
  空降是没错的,改革也是没错的,但是水土不服的空降是没用的,急于求成的改革也是行不通的。这次惨痛经历之后,罗红开始调整了思路。
  1999年过去了,改革推行不下去的杨金陵离职了。罗红把5位副总一一请回来了。
  罗红把全国市场分成6个大区,自己直接管辖一个大区,让5位副总退出集团管理层,各去负责一个大区,持有大区股份。这次分权,得到了5位副总的高度认同。
  之前,5位副总在集团都只负责一两个部门,如今,成为封疆大吏,各自当一回小家,行使自己大区内的一切生杀大权,积极性自然高涨。事实证明也是如此,一年后,好利来在全国开店超过200家,较上年增长了一倍。
  经过了分分合合之后,罗红和几位副总之间,心贴得更紧了,各自当家之后,也知道了柴米油盐贵了,沟通起来,也更加容易了。这次分权,整个好利来管理系统的层级大为简化,总部的旨意更能够得到基层的执行。在提高企业灵活性和应变能力的同时,也有效稀释了企业的风险成本,解决了困扰整个餐饮行业跨地域经营的难题,从而,完成了好利来历史上最具意义的革命。
  总结这次失败的“空降改革”和成功的“分权而治”,罗红认为这是好利来成长史上的第一次蜕变,从一个非正规的突击队,变成一支具有持续战斗力的正规军。同时,也让好利来文化得到了前所未有的认同。1999年流失的800个员工,后来有784个又回到好利来,如果不是高度的企业文化认同,这等企业史上的奇观也不会出现。
  
  得人才如发横财
  
  虽然空降这步棋走得不算漂亮,但罗红手里还握着另外一颗棋子,足以让他心动的棋子,这颗棋子就是谢立,今天的好利来总经理。
  谢立本是成都肯德基的负责人,20岁出头。当时,好利来在成都召开大型招聘会,很多肯德基员工去应聘,谢立也乔装扮作应聘者,想去看个究竟。
  罗红列席旁听面试,没有提问题,谢立也不知道他是企业的老板。几个问题回答下来,罗红当即就认定,这就是他要找的接班人。今天,罗红和谢立都忘记了当年的具体问题和回答,但罗红依然记得谢立的回答和他自己要做的回答一模一样。而且,人也聪明、诚实、谦逊,这是罗红很看重的素质。只面试了谢立一个人后,罗红就压抑着心中的激动离开了,没有人知道他已经有了最佳人选。
  1998年,谢立进入好利来。第一份职务是营运总经理助理,一个月后,就任营运副总经理;一年后,就任营运总经理。很多企业都是这样,企业家过早暴露被培养对象的身份,是很危险的事情。所以,直到两年后,谢立才从侧面了解到,罗红是把自己当做接班人来培养的。
  2004年,谢立就任好利来执行副总经理,负责一切日常工作。此时的罗红,终于可以放心去非洲摄影了,一去少则一两周,多则一两个月,特意配备的卫星电话,从来都没有用到过。
  
  交出接力棒
  
  2006年初,罗红把谢立叫到办公室。开门见山说:“我要你做总经理,你有什么意见?”一锤定音,谢立就此走向前台。
  接下来的几个月,谢立的头发成把成把地掉了很多。之前需要跟罗红请示的问题,如今需要自己决定了,签字的那一刻,手难免会抖。
  2007年年初的年会上,按照惯例,罗红要先敬全体员工3碗酒,每年都是这样。“小二,倒酒。”罗红一声令下,谢立赶紧给罗红斟酒。而今年,罗红抓起酒瓶,给谢立倒酒。扶人上马,送上一程。
  在罗红看来,企业就像个孩子,把他拉扯大,他翅膀硬了,就让他自己去飞、去闯。没有父母希望一辈子把孩子牢牢控制在手里。作为企业的创始人,要有放开的心态,不要有太强的控制欲。至于功高震主的现象,罗红倒是盼望早一天到来,那只能说明自己是一个优秀的伯乐,也说明谢立确实没有辜负他。
  罗红现在很轻松,公司的事情少了许多,只需要做两件事情:一是每年年初定一下企业战略;二是给谢立打打杂,比如公司的VI方案、传播方案之类一个员工就能做到的小事情,这些都是玩摄影的罗红所擅长的。
  罗红现在也更加忙碌了,忙着陪家人、忙着骑马、忙着养锦鲤。当然,更要忙着去摄影、搞环保事业,他把这些看做是他的第二使命。
  很久以前,罗红曾在菩萨面前许过一个愿:希望菩萨保佑自己,用他的智慧和努力,让更多的人过上幸福美好的生活。现在他更希望把更多瞬间变成永恒,让更多人都拿出实际行动保护环境,为后代留下一个美好的世界。(编辑/秋荻)
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