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从A到C
策划／执行 邓中华
德鲁克说《从优秀到卓越》不会使平庸的公司变成优秀的公司。然而，对于中国的企业界来说，虽然仍需不断探索从优秀到卓越的中国之道，但是，更为迫切的是探索和总结企业从平凡到优秀的路径和基因。这个话题是如此宏大，以致于我们总是战战兢兢、诚惶诚恐。而且，我们越是深入，如履薄冰的感受越是真切，越是怀疑这个问题是否存在一个答案。我们之所以仍然要呈奉这组文字，是因为詹姆斯·马奇所说的“想法的美感比它是否有用更重要”激励了我们，同时抛砖引玉是我们不渝的愿景。
中国企业是弱小者
有人会不同意：改革开放近30年，中国企业快速成长，早已今非昔比。如宗庆后近日所言：“现在已不是八国联军侵略中国的时代，中国已经强大起来。”然而，局限于中国本土来探讨“中国企业是什么”，恐有夜郎自大之嫌。
全球化的现实和中国融入世界的热情“逼迫”我们从全球视野来回答“中国企业是什么”。我们必须从本土视野向全球视野转变，尽管这种转变伴随着较大的痛苦。从全球视野来看，今天的中国企业仍是弱小者。
首先，从规模实力来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小，实力弱。第二，从市场地位来看，除极少数全球市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低。第三，从品牌价值来看，中国企业至今还未进入“全球品牌100强”。最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力。
这是客观存在的现实。但认清弱小者这个现实，并不表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为强大者的前提。反过来，如果我们现在就以强大者自居，日后就难以成为全球市场中的强大者。
资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的眩目之处。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此，日本企业的战略实践显示出这种区别，但我们却并不关注和重视。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为强大者的宏伟目标。
“集中兵力”、“避实击虚”是弱小者战略的基本原则，我国企业必须从弱小者现实出发，遵循这两个基本原则，才能在全球市场上找到一块自己的“根据地”，才能逐渐成长为强大者。
中国企业是后来者
强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位等因素比较而言的，先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，后来者进入时，市场上已有一批先行者存在。
中国企业目前在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点。随着后来者技术水平的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，保护自己的利益。
学习与创新是后来者常备战略武器。许多学者常讲所谓的“后发优势”，但实际上，后发本身并无优势，只有后来者拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间里就走过了西方企业上百年甚至几百年的历程。然而，在学习基础上的创新，或是今日中国企业界面临的最大挑战。只学习而不创新，后发优势成空中楼阁，“后来居上”也不过是黄粱美梦。
目前，“中国创造”颇为“显贵”。这是一件可喜的事情，但仔细观察下来，提倡的创新大多是技术、产品、管理和营销等一般性内容方面的创新，很少涉及到思维创新、战略创新等提纲挈领层面上的内容。无论是从逻辑上，还是在实践中，思维与战略创新都是根本性的，它决定了其他创新的方向和效果，其他创新必须在战略创新的指导下，才能够取得预期的成效。
中国企业战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(me too)，即模仿主导的思维模式。这种思维模式形成于20世纪80年代，在上世纪后20年的中国行之有效，得以强化。在1998年“短缺经济”来临、2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化，企业本应随环境而变，更新自己的战略思维。但是，许多中国企业至今仍然固守“我也是”思维模式，难以突破思维定势。这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。
中国企业是特殊者
这主要从两个方面来看的：一是中国企业成长环境的特殊性；二是中国企业成长路径的特殊性，两个特殊性叠加就形成了中国企业的特殊性。中国企业成长环境的特殊性主要体现在三个方面。
一是市场环境从封闭走向开放。想一下上世纪80年代初，中国有哪些市场，市场规模又有多大?再看一下今天，中国市场的数量和规模，岂可同日而语?从中国市场形成和发展的脉络和路径上看，今天的市场在当年都是“空白”。中国企业正是在开拓一个又一个“空白市场”的过程中成长起来的。当人们认为“蓝海战略”就是追求无人竞争的市场时，这种观念与中国企业的成长历史相暗合，中国企业早就是“蓝海战略”的实践者。
二是经济体制从计划经济走向市场经济。与西方企业一直在自由市场经济中诞生、成长和发展不同，中国企业诞生在计划经济向市场经济的转型过程中，成长在不完善的市场经济环境中。与俄罗斯在一夜之间走向市场经济不同，中国是在较长的时间内逐步渐进地向市场经济过渡；一方面计划经济逐渐消弱，另一方面市场经济日益增强。然而，这种改革路径也必然存在缺陷——即使到今天，计划经济的痕迹仍然清晰可见，市场经济在许多方面并不完善。
三是宏观经济一直在高速增长，尚未遇到低速增长或经济危机。欧美、日韩企业都经历过经济低速增长或经济危机，中国企业一直在高速增长的宏观经济环境中成长。这是中国企业的幸运，同时也是中国企业并非强大者的决定性因素。中国宏观经济出现低速增长之时，才是考验中国企业是否真正强大之日。中国企业成长到今天，中国特殊的环境因素有其重要作用和贡献，我们千万不能把这些因素的作用视为企业自身能力所致，正如张瑞敏的“飞猪论”。
以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面。
一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线最为明显，经历了专业化→多元化→归核化三个明显的阶段。在20世纪50年代以前，美国企业大多走专业化战略路线，而且采取垂直一体化的方式；进入60年代之后，开始大举开展多元化，企业战略理论开始诞生；进入90年代之后，归核化经营开始占主导。相比之下，中国企业的战略路线就很特殊，中国企业一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入“战略迷茫”之中。
二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提：企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力。人们认识到管理能力的通用性之后，美国企业的多元化经营才开始起来。而我国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，我国不少企业仍未形成专业化能力，甚至连基础管理能力也存在不足。面向未来的我国企业必须补好“专业化能力”这门课程，并在此基础上形成自己的组织能力。
强调我国企业的特殊性，其目的在于认清“我是谁，我从哪里来”。只有认清自我，才能找到最适合自己的道路和位置。导致我国企业“战略迷茫”或“战略盲目”的根本原因就在于这些企业并未清楚地认识自我，因此，只有全面、深刻地了解“我是谁，我从哪里来”，我国企业才能实现“我要成为谁，我要到哪里去”这类宏伟目标。
策划／执行 邓中华
德鲁克说《从优秀到卓越》不会使平庸的公司变成优秀的公司。然而，对于中国的企业界来说，虽然仍需不断探索从优秀到卓越的中国之道，但是，更为迫切的是探索和总结企业从平凡到优秀的路径和基因。这个话题是如此宏大，以致于我们总是战战兢兢、诚惶诚恐。而且，我们越是深入，如履薄冰的感受越是真切，越是怀疑这个问题是否存在一个答案。我们之所以仍然要呈奉这组文字，是因为詹姆斯·马奇所说的“想法的美感比它是否有用更重要”激励了我们，同时抛砖引玉是我们不渝的愿景。
中国企业是弱小者
有人会不同意：改革开放近30年，中国企业快速成长，早已今非昔比。如宗庆后近日所言：“现在已不是八国联军侵略中国的时代，中国已经强大起来。”然而，局限于中国本土来探讨“中国企业是什么”，恐有夜郎自大之嫌。
全球化的现实和中国融入世界的热情“逼迫”我们从全球视野来回答“中国企业是什么”。我们必须从本土视野向全球视野转变，尽管这种转变伴随着较大的痛苦。从全球视野来看，今天的中国企业仍是弱小者。
首先，从规模实力来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小，实力弱。第二，从市场地位来看，除极少数全球市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低。第三，从品牌价值来看，中国企业至今还未进入“全球品牌100强”。最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力。
这是客观存在的现实。但认清弱小者这个现实，并不表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为强大者的前提。反过来，如果我们现在就以强大者自居，日后就难以成为全球市场中的强大者。
资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的眩目之处。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此，日本企业的战略实践显示出这种区别，但我们却并不关注和重视。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为强大者的宏伟目标。
“集中兵力”、“避实击虚”是弱小者战略的基本原则，我国企业必须从弱小者现实出发，遵循这两个基本原则，才能在全球市场上找到一块自己的“根据地”，才能逐渐成长为强大者。
中国企业是后来者
强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位等因素比较而言的，先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，后来者进入时，市场上已有一批先行者存在。
中国企业目前在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点。随着后来者技术水平的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，保护自己的利益。
学习与创新是后来者常备战略武器。许多学者常讲所谓的“后发优势”，但实际上，后发本身并无优势，只有后来者拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间里就走过了西方企业上百年甚至几百年的历程。然而，在学习基础上的创新，或是今日中国企业界面临的最大挑战。只学习而不创新，后发优势成空中楼阁，“后来居上”也不过是黄粱美梦。
目前，“中国创造”颇为“显贵”。这是一件可喜的事情，但仔细观察下来，提倡的创新大多是技术、产品、管理和营销等一般性内容方面的创新，很少涉及到思维创新、战略创新等提纲挈领层面上的内容。无论是从逻辑上，还是在实践中，思维与战略创新都是根本性的，它决定了其他创新的方向和效果，其他创新必须在战略创新的指导下，才能够取得预期的成效。
中国企业战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(me too)，即模仿主导的思维模式。这种思维模式形成于20世纪80年代，在上世纪后20年的中国行之有效，得以强化。在1998年“短缺经济”来临、2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化，企业本应随环境而变，更新自己的战略思维。但是，许多中国企业至今仍然固守“我也是”思维模式，难以突破思维定势。这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。
中国企业是特殊者
这主要从两个方面来看的：一是中国企业成长环境的特殊性；二是中国企业成长路径的特殊性，两个特殊性叠加就形成了中国企业的特殊性。中国企业成长环境的特殊性主要体现在三个方面。
一是市场环境从封闭走向开放。想一下上世纪80年代初，中国有哪些市场，市场规模又有多大?再看一下今天，中国市场的数量和规模，岂可同日而语?从中国市场形成和发展的脉络和路径上看，今天的市场在当年都是“空白”。中国企业正是在开拓一个又一个“空白市场”的过程中成长起来的。当人们认为“蓝海战略”就是追求无人竞争的市场时，这种观念与中国企业的成长历史相暗合，中国企业早就是“蓝海战略”的实践者。
二是经济体制从计划经济走向市场经济。与西方企业一直在自由市场经济中诞生、成长和发展不同，中国企业诞生在计划经济向市场经济的转型过程中，成长在不完善的市场经济环境中。与俄罗斯在一夜之间走向市场经济不同，中国是在较长的时间内逐步渐进地向市场经济过渡；一方面计划经济逐渐消弱，另一方面市场经济日益增强。然而，这种改革路径也必然存在缺陷——即使到今天，计划经济的痕迹仍然清晰可见，市场经济在许多方面并不完善。
三是宏观经济一直在高速增长，尚未遇到低速增长或经济危机。欧美、日韩企业都经历过经济低速增长或经济危机，中国企业一直在高速增长的宏观经济环境中成长。这是中国企业的幸运，同时也是中国企业并非强大者的决定性因素。中国宏观经济出现低速增长之时，才是考验中国企业是否真正强大之日。中国企业成长到今天，中国特殊的环境因素有其重要作用和贡献，我们千万不能把这些因素的作用视为企业自身能力所致，正如张瑞敏的“飞猪论”。
以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面。
一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线最为明显，经历了专业化→多元化→归核化三个明显的阶段。在20世纪50年代以前，美国企业大多走专业化战略路线，而且采取垂直一体化的方式；进入60年代之后，开始大举开展多元化，企业战略理论开始诞生；进入90年代之后，归核化经营开始占主导。相比之下，中国企业的战略路线就很特殊，中国企业一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入“战略迷茫”之中。
二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提：企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力。人们认识到管理能力的通用性之后，美国企业的多元化经营才开始起来。而我国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，我国不少企业仍未形成专业化能力，甚至连基础管理能力也存在不足。面向未来的我国企业必须补好“专业化能力”这门课程，并在此基础上形成自己的组织能力。
强调我国企业的特殊性，其目的在于认清“我是谁，我从哪里来”。只有认清自我，才能找到最适合自己的道路和位置。导致我国企业“战略迷茫”或“战略盲目”的根本原因就在于这些企业并未清楚地认识自我，因此，只有全面、深刻地了解“我是谁，我从哪里来”，我国企业才能实现“我要成为谁，我要到哪里去”这类宏伟目标。