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晚餐时间，北京ＳＯＧＯ新馆5层，并挨着的西堤牛排店和丰滑火锅店都坐满了衣着光鲜的客人，陆续不断还有用餐者光临。虽然在意料之中，这样的景象也足以让戴胜益喜笑颜开。
用餐的客人不一定知道，这两家风格迥异的餐厅，大老板却是同一个人。作为王品集团的董事长，戴胜益名下拥有包括王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅在内的九大餐饮品牌。
王品集团1990年成立于台湾，2003年7月正式进军大陆市场后，到现在已先后在上海、北京、南京、苏州等地开设数十家连锁店。
连锁店越开越多，隐患也随之而来。第一个隐患是，连锁店之间会不会相互争夺客流？第二个隐患则是，传统餐饮连锁企业中，公司同仁或加盟店主往往会独立门户，抢了老东家的生意。
为了避免自家人打自家人，“多品牌少店数”成为王品采取的首选策略，即在集团下设多个品牌，并对其定位进行严格区别。比如，王品台塑以高质感、高品味为走向，店铺装潢凸显尊贵浪漫；西堤牛排则以中低价位吸引年轻上班族，店铺尽现青春、热情、轻松。凭借独特的营运策略，王品集团对布局大陆信心满满，宣布要继续推出新品牌，并计划2030年之前在大陆开设1000家连锁店。
醒狮计划的多品牌创举
王品集团下属多个餐饮品牌并非一开始就有，而是源于一个“醒狮计划”。这个计划的核心，就是将王品台塑牛排的成功经验不断复制，走多品牌路线，平均一年开设两个新品牌餐厅。
戴胜益是醒狮计划的始创者。从小在台湾中部长大的他记得，摘龙眼时，可能只要一小时就能摘80％的龙眼，但剩下20％的龙眼，可能花5个小时还摘不完，“一旦一个品牌的市场渐趋饱和，为何不干脆另外开辟一个新品牌呢？”
戴胜益还从民俗舞狮团联想到：每头醒狮独具特色，各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引观众，但所有的醒狮却又都在同一个大舞台上演出，各自观众群的目光其实也等于被吸引在同一个大舞台上。
想要达成醒狮计划，就要开发新的餐饮品牌，为了要开发另一个新品牌，需要有人站出来带头创建新品牌。戴胜益称呼这些人为“狮王”，指的就是领导王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原烧等这几个餐饮品牌的总经理。在他看来，企业内部可以有很多具有领导力的创业人才，“你假如有自己的创业点子的，可以带走一批人，这个团队由你运作，然后给你一段时间筹备，创建一个独立餐饮品牌，属于王品集团麾下。”
多品牌给王品集团带来源源不断的创新力和扩张力。但是，近10个品牌集中在同一行业，相互之间如何区隔，成为王品能否成功的关键因素。
对此，陶板屋总经理王国雄指出，早在西堤与陶板屋设立之初，对于市场的消费者区隔早已进行完备的评估，避免彼此因相互竞争，造成品牌间的伤害与实质的营收损失。
在实际经营后，各品牌间非但没有相互取代的现象出现，甚至当西堤在之后以王品集团一份子出现后，营业额成长了约三分之一，这是多品牌经营的优点£品牌间的相互支持，并以累积在消费者心目中的可靠性与影响力，相互提升经营绩效，这也是多品牌经营在“合”的过程中所产生的实质效益。
西堤牛排总经理李森斌表示，在竞争方面，因市场区隔界线清楚，让实际的经营竞争降至最低。为了区隔王品台塑与西堤的市场，除了在价位上做出明显的划分外，店内气氛与人员服务也有着显著的差异。
他继续说明，西堤强调轻松、青春、活泼、热情的地中海都会风格，为了营造这样的风格，在装潢上，店外以鲜红色的招牌来吸引消费者，店内的装潢，则利用黄色系列与太阳的图案与摆设来传递诉求。而服务人员，是西堤与消费者之间最重要的桥梁，因此以蓝色系的服装来延续品牌感受的一致性，同时更要求遵循传承自王品集团的优良传统——质量与服务。“若真的有竞争，也是在内部的中常会中，彼此较量谁的品牌抱怨较少，谁的顾客满意度最高并且提出相关善意的批评与讨论。”
用管理降低成本
多个品牌之间确立了严格区分之后，也要进行适当的整合。从以往的经验来看，连锁企业在快速扩张的过程中，往往会因拚命冲刺而忽略了横向的协调与沟通，造成资源浪费。
对此，王品集团采用组织扁平化与联合采购的方式，以节约成本。在组织扁平化方面，品牌总经理以下，直接面对包括店家与总公司各部门人员；而人员的工作分配，除了总经理外，亦为交错负责，以降低人事成本。在联合采购方面，多品牌的经营，均以其庞大的购买力来压低进货成本，王品集团亦藉此控制成本支出，提高获利率。
此外，王品集团成立总管理处，专门从事整合工作。2006年，集团任命李森斌为总管理总经理，希望借重他最资深、善协调的特质，让总管理处扮演火车头的角色。李森斌表示，企业成立总管理处，不仅扮演营业单位后勤支持角色，更重要的是订定发展目标与策略，居中横向协调沟通与整合营业单位资源，引导企业整体前进。
他指出，过去王品总管理处的问题包括：1、各品牌总经理能干、强势，总管理处无法指挥领导。2、没有目标、策略，只能被动服务营业单位。3、各事业单位各自与总管理直线沟通，缺乏横向联系。各品牌事业各自为政、各行其是，时间久了，造成资源浪费。
针对问题，李森斌为王品总管理处的角色订出5大功能：1、策略火车头。2、维持纪律。3、横向沟通。4、家人气氛。5、公平对待。他指出，企业壮大、总管理处内人员增加，难免会因小事龃龉，或比较心理，故办公室气氛也是改善重点。
除此，李森斌上任后还推行3大“新政”：1、先为总管理处订出“31Q”目标，即由总管理处为集团订出3年中程发展计划、1年执行、每季检讨。2、整合采购与物流系统，总管理处要主动为各事业单位采购、访价，并建立帐、物联机查核系统。3、人事系统电子化，并将人力资源与教育训练系统整合。
一般企业总管理的费用约占集团总营收的5％到10％之间，但经过李森斌的整合，一年下来，王品总管理处的费用不超过集团总营收的3％。而在成功整合冷冻品与加工品的采购与物流系统后，王品总管理处为集团节省了1000万元的采购费用。
过去，每届发薪时，总管理处要动用15人，花掉4个工作天审核计算，才发得出薪水。如今，经全面整合电子化后，只要2个人、1天半，就可完成发薪作业。人力、时间全都省下来了。
李森斌表示，王品的企业文化很“人本”，加上各同仁的道德使命感强烈，故即使总管理功能未充分发挥，企业仍能平稳向前成长。但是，随着集团日益壮大，“总管理处一定要具整合功能”，唯有整合，才能让企业体质更趋健全，并立于市场不败。
把人才当主人
多品牌经营带来的成效之一，是为王品集团维系了更多的优秀人才。实际上，醒狮计划已经成为王品集团鼓励内部创业的代名词，“让同仁有梦想、有愿景，是留住人才的釜底抽薪之计。”戴胜益认为，就积极面来说，内部创业能够让集团的势力持续对外扩张，就消极面而言，也能留住优秀同仁，免为竞争者所用。
当然，除了通过给予梦想和愿景之外，王品还通过所谓“海豚领导学”来奖励、维系人才。海豚领导学，指的是对下属即时奖励。戴胜益认为，驯兽师的立即奖励，是海豚愿意往火圈里跳的最大诱因。如果海豚跳火圈后，驯兽师说，每个月底结算给你二十条鱼，海豚会罢工。从海豚身上，他学到了“即时奖励、立即分享”的道理。
由此，戴胜益在台湾自创了入股分红原则：每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股，于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比率分红。
例如，一家分店开店成本若为六百万元，店长拿六十六万元出来认股11％，其它认股比率分别为主厨7％、区经理每家店2％、行政部门的总监〈协理〉每店1％至2％、其它公司一级主管每人1％至5％、总经理20％、副董事长13％，剩下的大约26％由董事长戴胜益出资。除了主管可以入股分红，一般员工也能享有每月结算的奖金，一起分享获利的实质回馈。
论薪水，王品集团不比同业高，但加上分红，店长以上主管的所得和同业的差距就拉大了和麦当劳这种全球性的外商比较起来，王品集团店长的平均月收入，是麦当劳店经理的两到三倍，就是因为王品集团的店长可参与分红，分红能达到比薪水几倍数。
以2003年为例，整个集团盈余三亿九千余万元，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到二亿七千万元。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到七十到二十万元的分红金，一般员工也有数万元的本薪外收入。
王品集团训练部门总监张胜乡认为，中小企业员工最缺乏的就是工作意愿，在王品“我的努力和收获成正比”的贴近人性奖赏制度，让员工有更多、更高的诱因，这也使得王品集团内的正职人员离职率每年均在2％以下，计时人员的离职率也只有4％，成为餐饮业中的异数。
西堤牛排总经理李森斌说，只有努力工作，才能在本薪之外获得丰厚的分红，因此，不够努力的人也会受到同事间的激励，而店际之间也会有营收、获利和考绩的排名竞赛，在这种团队竞争氛围下，自然营造出每家店员工不分干部、阶级共同奋斗的凝聚力。
在进入大陆之初，王品并没有将员工入股制度照搬过来。但是，因为越演越烈挖角风，目前王品集团开始重新考虑。王品集团副总英美惠说，同业特别重用王品训练的人，有一次，同业付三倍高薪挖走一位店长，餐厅老板还亲自开奔驰轿车来接人；主任级的干部，被挖走去当餐厅总经理。这些干部被挖走时，还会像绑粽子般，把服务生与内场工作人员一起带走。
因此，“王品计划重新安排激励制度，考虑引进台湾的员工入股制度，”英美惠如是说。
用餐的客人不一定知道，这两家风格迥异的餐厅，大老板却是同一个人。作为王品集团的董事长，戴胜益名下拥有包括王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅在内的九大餐饮品牌。
王品集团1990年成立于台湾，2003年7月正式进军大陆市场后，到现在已先后在上海、北京、南京、苏州等地开设数十家连锁店。
连锁店越开越多，隐患也随之而来。第一个隐患是，连锁店之间会不会相互争夺客流？第二个隐患则是，传统餐饮连锁企业中，公司同仁或加盟店主往往会独立门户，抢了老东家的生意。
为了避免自家人打自家人，“多品牌少店数”成为王品采取的首选策略，即在集团下设多个品牌，并对其定位进行严格区别。比如，王品台塑以高质感、高品味为走向，店铺装潢凸显尊贵浪漫；西堤牛排则以中低价位吸引年轻上班族，店铺尽现青春、热情、轻松。凭借独特的营运策略，王品集团对布局大陆信心满满，宣布要继续推出新品牌，并计划2030年之前在大陆开设1000家连锁店。
醒狮计划的多品牌创举
王品集团下属多个餐饮品牌并非一开始就有，而是源于一个“醒狮计划”。这个计划的核心，就是将王品台塑牛排的成功经验不断复制，走多品牌路线，平均一年开设两个新品牌餐厅。
戴胜益是醒狮计划的始创者。从小在台湾中部长大的他记得，摘龙眼时，可能只要一小时就能摘80％的龙眼，但剩下20％的龙眼，可能花5个小时还摘不完，“一旦一个品牌的市场渐趋饱和，为何不干脆另外开辟一个新品牌呢？”
戴胜益还从民俗舞狮团联想到：每头醒狮独具特色，各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引观众，但所有的醒狮却又都在同一个大舞台上演出，各自观众群的目光其实也等于被吸引在同一个大舞台上。
想要达成醒狮计划，就要开发新的餐饮品牌，为了要开发另一个新品牌，需要有人站出来带头创建新品牌。戴胜益称呼这些人为“狮王”，指的就是领导王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原烧等这几个餐饮品牌的总经理。在他看来，企业内部可以有很多具有领导力的创业人才，“你假如有自己的创业点子的，可以带走一批人，这个团队由你运作，然后给你一段时间筹备，创建一个独立餐饮品牌，属于王品集团麾下。”
多品牌给王品集团带来源源不断的创新力和扩张力。但是，近10个品牌集中在同一行业，相互之间如何区隔，成为王品能否成功的关键因素。
对此，陶板屋总经理王国雄指出，早在西堤与陶板屋设立之初，对于市场的消费者区隔早已进行完备的评估，避免彼此因相互竞争，造成品牌间的伤害与实质的营收损失。
在实际经营后，各品牌间非但没有相互取代的现象出现，甚至当西堤在之后以王品集团一份子出现后，营业额成长了约三分之一，这是多品牌经营的优点£品牌间的相互支持，并以累积在消费者心目中的可靠性与影响力，相互提升经营绩效，这也是多品牌经营在“合”的过程中所产生的实质效益。
西堤牛排总经理李森斌表示，在竞争方面，因市场区隔界线清楚，让实际的经营竞争降至最低。为了区隔王品台塑与西堤的市场，除了在价位上做出明显的划分外，店内气氛与人员服务也有着显著的差异。
他继续说明，西堤强调轻松、青春、活泼、热情的地中海都会风格，为了营造这样的风格，在装潢上，店外以鲜红色的招牌来吸引消费者，店内的装潢，则利用黄色系列与太阳的图案与摆设来传递诉求。而服务人员，是西堤与消费者之间最重要的桥梁，因此以蓝色系的服装来延续品牌感受的一致性，同时更要求遵循传承自王品集团的优良传统——质量与服务。“若真的有竞争，也是在内部的中常会中，彼此较量谁的品牌抱怨较少，谁的顾客满意度最高并且提出相关善意的批评与讨论。”
用管理降低成本
多个品牌之间确立了严格区分之后，也要进行适当的整合。从以往的经验来看，连锁企业在快速扩张的过程中，往往会因拚命冲刺而忽略了横向的协调与沟通，造成资源浪费。
对此，王品集团采用组织扁平化与联合采购的方式，以节约成本。在组织扁平化方面，品牌总经理以下，直接面对包括店家与总公司各部门人员；而人员的工作分配，除了总经理外，亦为交错负责，以降低人事成本。在联合采购方面，多品牌的经营，均以其庞大的购买力来压低进货成本，王品集团亦藉此控制成本支出，提高获利率。
此外，王品集团成立总管理处，专门从事整合工作。2006年，集团任命李森斌为总管理总经理，希望借重他最资深、善协调的特质，让总管理处扮演火车头的角色。李森斌表示，企业成立总管理处，不仅扮演营业单位后勤支持角色，更重要的是订定发展目标与策略，居中横向协调沟通与整合营业单位资源，引导企业整体前进。
他指出，过去王品总管理处的问题包括：1、各品牌总经理能干、强势，总管理处无法指挥领导。2、没有目标、策略，只能被动服务营业单位。3、各事业单位各自与总管理直线沟通，缺乏横向联系。各品牌事业各自为政、各行其是，时间久了，造成资源浪费。
针对问题，李森斌为王品总管理处的角色订出5大功能：1、策略火车头。2、维持纪律。3、横向沟通。4、家人气氛。5、公平对待。他指出，企业壮大、总管理处内人员增加，难免会因小事龃龉，或比较心理，故办公室气氛也是改善重点。
除此，李森斌上任后还推行3大“新政”：1、先为总管理处订出“31Q”目标，即由总管理处为集团订出3年中程发展计划、1年执行、每季检讨。2、整合采购与物流系统，总管理处要主动为各事业单位采购、访价，并建立帐、物联机查核系统。3、人事系统电子化，并将人力资源与教育训练系统整合。
一般企业总管理的费用约占集团总营收的5％到10％之间，但经过李森斌的整合，一年下来，王品总管理处的费用不超过集团总营收的3％。而在成功整合冷冻品与加工品的采购与物流系统后，王品总管理处为集团节省了1000万元的采购费用。
过去，每届发薪时，总管理处要动用15人，花掉4个工作天审核计算，才发得出薪水。如今，经全面整合电子化后，只要2个人、1天半，就可完成发薪作业。人力、时间全都省下来了。
李森斌表示，王品的企业文化很“人本”，加上各同仁的道德使命感强烈，故即使总管理功能未充分发挥，企业仍能平稳向前成长。但是，随着集团日益壮大，“总管理处一定要具整合功能”，唯有整合，才能让企业体质更趋健全，并立于市场不败。
把人才当主人
多品牌经营带来的成效之一，是为王品集团维系了更多的优秀人才。实际上，醒狮计划已经成为王品集团鼓励内部创业的代名词，“让同仁有梦想、有愿景，是留住人才的釜底抽薪之计。”戴胜益认为，就积极面来说，内部创业能够让集团的势力持续对外扩张，就消极面而言，也能留住优秀同仁，免为竞争者所用。
当然，除了通过给予梦想和愿景之外，王品还通过所谓“海豚领导学”来奖励、维系人才。海豚领导学，指的是对下属即时奖励。戴胜益认为，驯兽师的立即奖励，是海豚愿意往火圈里跳的最大诱因。如果海豚跳火圈后，驯兽师说，每个月底结算给你二十条鱼，海豚会罢工。从海豚身上，他学到了“即时奖励、立即分享”的道理。
由此，戴胜益在台湾自创了入股分红原则：每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股，于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比率分红。
例如，一家分店开店成本若为六百万元，店长拿六十六万元出来认股11％，其它认股比率分别为主厨7％、区经理每家店2％、行政部门的总监〈协理〉每店1％至2％、其它公司一级主管每人1％至5％、总经理20％、副董事长13％，剩下的大约26％由董事长戴胜益出资。除了主管可以入股分红，一般员工也能享有每月结算的奖金，一起分享获利的实质回馈。
论薪水，王品集团不比同业高，但加上分红，店长以上主管的所得和同业的差距就拉大了和麦当劳这种全球性的外商比较起来，王品集团店长的平均月收入，是麦当劳店经理的两到三倍，就是因为王品集团的店长可参与分红，分红能达到比薪水几倍数。
以2003年为例，整个集团盈余三亿九千余万元，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到二亿七千万元。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到七十到二十万元的分红金，一般员工也有数万元的本薪外收入。
王品集团训练部门总监张胜乡认为，中小企业员工最缺乏的就是工作意愿，在王品“我的努力和收获成正比”的贴近人性奖赏制度，让员工有更多、更高的诱因，这也使得王品集团内的正职人员离职率每年均在2％以下，计时人员的离职率也只有4％，成为餐饮业中的异数。
西堤牛排总经理李森斌说，只有努力工作，才能在本薪之外获得丰厚的分红，因此，不够努力的人也会受到同事间的激励，而店际之间也会有营收、获利和考绩的排名竞赛，在这种团队竞争氛围下，自然营造出每家店员工不分干部、阶级共同奋斗的凝聚力。
在进入大陆之初，王品并没有将员工入股制度照搬过来。但是，因为越演越烈挖角风，目前王品集团开始重新考虑。王品集团副总英美惠说，同业特别重用王品训练的人，有一次，同业付三倍高薪挖走一位店长，餐厅老板还亲自开奔驰轿车来接人；主任级的干部，被挖走去当餐厅总经理。这些干部被挖走时，还会像绑粽子般，把服务生与内场工作人员一起带走。
因此，“王品计划重新安排激励制度，考虑引进台湾的员工入股制度，”英美惠如是说。