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【摘要】新冠肺炎疫情对于全球经济发展模式产生了重要影响。后疫情时代，企业的生产方式及记账方式存在从线下走向线上的现实需求，由此产生了企业进行财务管理数字化转型的强烈动机。文章认为，财务管理数字化建设，能够实现物质流、价值流、信息流为一体的实时、可控的生产模式，提高企业对外部市场的资金响应能力，提升财务管理对企业战略决策的指导力。为促进后疫情时代企业财务管理的数字化转型，文章认为企业应制定清晰的财务管理数字化转型规划；健全数据管理标准，提高财务数据的利用率；加强不同部门的数据沟通，推动数据共享。
【关键词】后疫情时代；财务管理；数字化转型
【中图分类号】F275
一、后疫情时代企业财务管理数字化转型的必要性
后疫情时代下，由于防疫工作的常态化，企业需要根据疫情变化调整生产模式，适应市场需求。一些生产企业会因为疫情防控等原因，导致企业的现金流受损、负债率急剧上升，给企业的发展带来了巨大的压力。数字化轉型是伴随着信息化技术快速发展的现实需求。根据组织生态理论，企业通过数字化转型能够占据更优的组织生态位，从而能够在未来数字化广泛普及的新市场中，占据价值链的上游，并推动产业链资源的协调，产生更加长远的效益。
传统的财务管理模式采用手工记账的方式，对企业的财务信息进行汇集、处理以及分析，但是随着企业生产数据的日益增长，企业对财务数据管理响应需求日益增强。在后疫情时代，随着全球生产模式的协调频率日益增强，企业需要将生产流程中的资金、业务等数据信息快速转化成为财务信息，并能够形成二十四小时循环记账，从而实时帮助企业管理者掌握企业的财务资金流动，以便制定针对性更强的企业战略。
后疫情时代，企业财务管理的数字化转型能够真正实现市场导向和用户导向，根据终端市场的情况来决定企业的生产方式，以需求带动前端生产，并基于财务数据进行实时反馈，构建物质流、价值流、信息流为一体的可控生产模式。现代企业通过财务管理的数字化，能够对企业的生产单元，根据各细分市场的快速发展，来形成生产资源的整合，并能够在行业中领先。
后疫情时代，企业财务管理的数字化转型有利于增强企业对于财务信息的监管能力。在传统记账时期，很多企业的财务管理是采用长周期的记账方式，这会导致很多财务风险的发现存在滞后性，因此极大地影响了企业的财务管理能力。传统财务管理在企业战略决策中的职能仅限于解释层面，并不具有预测和战略指导意义。通过构建数字化的财务管理平台，能够对企业的财务风险进行实时的评估，并通过财务数据的采集、分析、整合，来形成短周期战略指导。
企业通过构建可以共享的数字化财务数据，能够帮助企业各个部门之前形成数据共享，加强了各部门的业务协作。量化的指标能够帮助部门掌握自身在企业战略决策和执行中的定位，从而能够更好地推进工作。从投资者的角度，基于企业所披露的全流程的财务数据，投资者能够随时掌握企业的发展进度，并决定资金的流动，数字化财务管理方式以及平台运行方式，能够帮助投资者结合自己的预判，灵活地优化企业的资金链。从用户的角度，基于数字化的财务管理平台，产业链上下游之间的客户都能够根据自身的需求，根据企业的财务数字化状况，来调整并降低自身在产业链中的成本，同时提出自己的需求，能够引导企业进行更高效率的生产，提高全价值链的生产效率。
二、后疫情时代企业财务管理数字化转型的内容
自Don Tapscott（1995）提出“数字经济”的概念以来，数字化技术对现代企业的管理方式产生了巨大的影响，根据企业数字化战略实施的阶段来看，包括信息数字化、业务数字化以及数字化转型三个阶段。信息数字化即是将企业原本的生产和运营信息以及数据的方式进行储存和管理，业务数字化是指采用数字化的理念来改变企业的业务形态，比如在后疫情时代下，线上医疗、线上教育、线上营销等业务的出现。在完成了信息数字化以及业务数字化之后，企业需要从战略层面推动数字化转型，以数字化的理念成为改变企业管理模式的新路径，以量化的方式，加强企业管理层对于企业发展情况的判断，从而制定出更加精确的执行战略。
当前，一些企业的管理层尽管已经意识到财务管理数字化的意义，但是在数字化转型的执行上，依然认为数字化等同于信息化的工具，以流程化计算的思维来替代数字化转型，对于数字化的理念不够深入。企业在财务管理领域的数字化转型与信息化建设存在本质的区别，财务管理部门的信息化建设依然是采用人工的方式来完成对于前端数据的采集，并导入信息化软件的流程之中，省略了许多中间数据转换以及制表等工作，但是从对企业财务数据的响应来看，信息化建设依然是滞后的。数字化转型涵盖的链条更长，包含了数据采集的过程，当企业每个子部门完成一个行为命令之后，自动会将过程中触发的数据传送到企业的云端数据库进行财务计算，全流程的数字化计算模式进一步提高了企业财务管理的时效性和安全性，真正能够通过企业行动的数据产生，再将数据作为企业战略执行的重要参考，提升了数据的利用价值。
企业在财务管理层面进行数字化转型是一个系统性的工作，因此在转型的过程中需要根据企业的生产方式进行具体的适应。比如南方电网提出的“数字电网”战略，就是基于能源央企的生产特点，从传感器的采集，到数据平台化的集成，最终能够形成数字化的生态，以数字辅助决策。在企业财务管理的数字化转型中，需要从技术、人才以及管理方式上都进行数字化适应，比如企业财务人才需要根据采集到的数据进行财务分析，并能够根据企业的发展需求进行数据调取。在后疫情时代，财务管理的数字化转型也并非是对传统财务管理方法的否定，而是让数字化的思维，来帮助企业进行财务管理的核算以及模型的计算，乃至优化传统的财务管理模型，开发新一代财务管理方法。
从数据的使用层面，当前随着信息化技术的健全，获取数据已经并非难事，甚至在疫情之前，许多企业也都已经进行了信息化基础设施建设，但是数据的利用率并不高。比如存在“数据孤岛”现象，同一组数据在不同的部门有着不同的存储方式，导致原始数据被重复存储。而部门之间因为缺乏数据的共享机制，且标准不统一，导致分析结论出现混乱。企业在进行财务管理数字化转型时，既需要能够满足财务数据的获取，同时能够基于成熟的标准化管理机制，对财务数据分类，再根据财务管理的模型，进行大数据分析，这样才能够真正实现财务管理的数字化转型。 企业通过数字化，采集到大量的财务数据之后，依托数字化的平台，加强数据在企业内部及合作者之间的共享。而企业作为数据的提供商，在数据化平台的构建中能够得到一定的利益。从发展趋势来看，在数字化技术快速发展的时期，未来会有更多的企业参与数字化财务管理的建设，进而加快数字化财务管理的生态建设。数字化生态下，首先布局数字化财务管理转型战略的企业，将在合法性竞争的环节中应有更高的竞争优势，从而推动自身在行业中的作用和价值，并通过发展数字化财务管理战略，延伸企业基于数字化财务管理的业务，构建多元、“通才式”的营利模式，从而获得长期的效益。
三、后疫情时代企业财务管理的数字化转型策略
（一）制定清晰的财务管理数字化转型规划
后疫情时代，企业在进行财务管理的数字化转型时，需要制定清晰的数字化转型规划。数字化转型包含許多的内容，从数字的获取到数据的分类和使用，以及数据的分析与储存，都需要系统化设计。从财务管理的人才队伍上，也应该进行相应的更替。比如在财务管理部门中应该增设运用数字化工具的专业人才，并对现有的财务部门人才队伍进行数字化技术的应用培训，提高财务人才对于数字化系统的使用能力，并以此推动数字化财务管理对于企业战略决策的促进作用。
企业进行数字化财务管理的转型，需要进行基础设施的替换，关键技术的研发，以及数据平台的设计与利用等。而数字化财务管理的转型，需要在原有的财务管理系统上进行更替，将产生一定的转型成本，企业如何在成本可控的前提下更好地推动数字化财务管理战略，依然需要从宏观到微观进行清晰的战略执行路径设计。
企业在进行财务管理的过程中，应该有效推动战略流程的实施，从数据基础设施建设，逐渐形成企业自主的数据平台，并串联企业与其他价值链条上企业财务数据的关系，构建基于产业链的动态财务数据分析模式，以提升全产业链的现金流管理，而提前并且有效部署数字化财务管理战略的企业更有机会在价值链中占据优势地位，并在未来的数字化生态格局中占据更大的优势。
（二）健全数据管理标准，提高财务数据的利用率
企业在进行财务管理的数字化转型过程中，需要对企业的生产以及财务数据构建统一的分类标准，避免财务数据在不同的企业部门之间存在的“数据孤岛”。企业在进行数字化转型过程中，需要处理大量的数据，由于数据之间缺乏关联，导致分散的基础数据缺乏结构性，难以使用。在企业在进行数字化建设的过程中，由于企业内部以及行业之间的标准不统一，会降低数据的利用率。这样企业的财务数字化战略并没有真正得到实施，只有在标准化体系完成的基础之上，才能帮助企业更好地进行数据分类，并建立数据资源体系。企业在制定数字化标准过程中，应从体系层面确立数据推动企业战略发展的顶层意识，并在此基础上，对数字化体系中的各要素之间的关系进行具体的设计。通过标准化建设引导数字化财务管理的过程控制以及产品控制，并根据实际的需求和反馈，不断地完善并强化企业数据体系的标准化制度，运用动态的、长期的思维构建安全、可靠的数据化标准。
企业除了应该建立自身的财务数据管理标准以外，还应该积极参与全行业的财务数据标准化建设，通过这种方式加强企业之间财务数据的共享，提高产业链之间企业生产方式的协作能力。
（三）加强不同部门的数据沟通，推动数据共享
企业在完成数据的采集之后，为了提高数据的利用率，应该加强不同部门之间对于基础数据进行共享，以此加强部门间对于相同数据的利用率，加强部门之间的互相了解。数据共享机制能够降低部门之间的信息不对称性，增强部门业务的透明化建设。尤其是对于存在多种业务的企业来说，部门之间的信息壁垒严重，如推动数字化财务管理战略，对于财务数据的利用以及共享机制依然需要企业从顶层进行制度设计，以数据共享打破部门壁垒，以数据利用推动部门协作。
部门之间基于数据进行沟通和共享，能够促进企业各部门形成一种量化治理的思维，以数据辅助决策，以量化引导决策。从宏观战略实施的层面，部门之间的数据共享以及交流，能够增强企业的管理层对于执行部门业务的了解，并根据具体部门的财务状况进行分类战略指导。通过企业数据共享平台的建设，有效推动企业内部审计的工作和流程，将共享数据纳入报税系统简化纳税审批流程。在后疫情时代下，共享数据平台的构建，也能够帮助产业链上下游之间的企业围绕生产流程以及市场终端的需求来进行数据互通，进而提高产业链的协作效率。
主要参考文献：
[1]高志贤.数字经济时代企业财务管理研究[J].当代会计，2020（17）：1-3.
[2]Tapscott.The Digital Economy：Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence[M].New York：McGraw-Hill Education，1995.
[3]陈春花，朱丽，钟皓等.中国企业数字化生存管理实践视角的创新研究[J].管理科学学报， 2019，22（10）：1-8.
[4]杨宇华.数字经济时代的企业财务管理转型研究[J].会计之友，2020（18）：60-66.
[5]丁平.大数据思维与企业财务管理转型的几点思考[J].财务与会计，2020（6）：76-77.
[6]代荣杰.数字经济时代中国建筑财务管理转型的路径选择[J].国际商务财会，2020（7）.
【关键词】后疫情时代；财务管理；数字化转型
【中图分类号】F275
一、后疫情时代企业财务管理数字化转型的必要性
后疫情时代下，由于防疫工作的常态化，企业需要根据疫情变化调整生产模式，适应市场需求。一些生产企业会因为疫情防控等原因，导致企业的现金流受损、负债率急剧上升，给企业的发展带来了巨大的压力。数字化轉型是伴随着信息化技术快速发展的现实需求。根据组织生态理论，企业通过数字化转型能够占据更优的组织生态位，从而能够在未来数字化广泛普及的新市场中，占据价值链的上游，并推动产业链资源的协调，产生更加长远的效益。
传统的财务管理模式采用手工记账的方式，对企业的财务信息进行汇集、处理以及分析，但是随着企业生产数据的日益增长，企业对财务数据管理响应需求日益增强。在后疫情时代，随着全球生产模式的协调频率日益增强，企业需要将生产流程中的资金、业务等数据信息快速转化成为财务信息，并能够形成二十四小时循环记账，从而实时帮助企业管理者掌握企业的财务资金流动，以便制定针对性更强的企业战略。
后疫情时代，企业财务管理的数字化转型能够真正实现市场导向和用户导向，根据终端市场的情况来决定企业的生产方式，以需求带动前端生产，并基于财务数据进行实时反馈，构建物质流、价值流、信息流为一体的可控生产模式。现代企业通过财务管理的数字化，能够对企业的生产单元，根据各细分市场的快速发展，来形成生产资源的整合，并能够在行业中领先。
后疫情时代，企业财务管理的数字化转型有利于增强企业对于财务信息的监管能力。在传统记账时期，很多企业的财务管理是采用长周期的记账方式，这会导致很多财务风险的发现存在滞后性，因此极大地影响了企业的财务管理能力。传统财务管理在企业战略决策中的职能仅限于解释层面，并不具有预测和战略指导意义。通过构建数字化的财务管理平台，能够对企业的财务风险进行实时的评估，并通过财务数据的采集、分析、整合，来形成短周期战略指导。
企业通过构建可以共享的数字化财务数据，能够帮助企业各个部门之前形成数据共享，加强了各部门的业务协作。量化的指标能够帮助部门掌握自身在企业战略决策和执行中的定位，从而能够更好地推进工作。从投资者的角度，基于企业所披露的全流程的财务数据，投资者能够随时掌握企业的发展进度，并决定资金的流动，数字化财务管理方式以及平台运行方式，能够帮助投资者结合自己的预判，灵活地优化企业的资金链。从用户的角度，基于数字化的财务管理平台，产业链上下游之间的客户都能够根据自身的需求，根据企业的财务数字化状况，来调整并降低自身在产业链中的成本，同时提出自己的需求，能够引导企业进行更高效率的生产，提高全价值链的生产效率。
二、后疫情时代企业财务管理数字化转型的内容
自Don Tapscott（1995）提出“数字经济”的概念以来，数字化技术对现代企业的管理方式产生了巨大的影响，根据企业数字化战略实施的阶段来看，包括信息数字化、业务数字化以及数字化转型三个阶段。信息数字化即是将企业原本的生产和运营信息以及数据的方式进行储存和管理，业务数字化是指采用数字化的理念来改变企业的业务形态，比如在后疫情时代下，线上医疗、线上教育、线上营销等业务的出现。在完成了信息数字化以及业务数字化之后，企业需要从战略层面推动数字化转型，以数字化的理念成为改变企业管理模式的新路径，以量化的方式，加强企业管理层对于企业发展情况的判断，从而制定出更加精确的执行战略。
当前，一些企业的管理层尽管已经意识到财务管理数字化的意义，但是在数字化转型的执行上，依然认为数字化等同于信息化的工具，以流程化计算的思维来替代数字化转型，对于数字化的理念不够深入。企业在财务管理领域的数字化转型与信息化建设存在本质的区别，财务管理部门的信息化建设依然是采用人工的方式来完成对于前端数据的采集，并导入信息化软件的流程之中，省略了许多中间数据转换以及制表等工作，但是从对企业财务数据的响应来看，信息化建设依然是滞后的。数字化转型涵盖的链条更长，包含了数据采集的过程，当企业每个子部门完成一个行为命令之后，自动会将过程中触发的数据传送到企业的云端数据库进行财务计算，全流程的数字化计算模式进一步提高了企业财务管理的时效性和安全性，真正能够通过企业行动的数据产生，再将数据作为企业战略执行的重要参考，提升了数据的利用价值。
企业在财务管理层面进行数字化转型是一个系统性的工作，因此在转型的过程中需要根据企业的生产方式进行具体的适应。比如南方电网提出的“数字电网”战略，就是基于能源央企的生产特点，从传感器的采集，到数据平台化的集成，最终能够形成数字化的生态，以数字辅助决策。在企业财务管理的数字化转型中，需要从技术、人才以及管理方式上都进行数字化适应，比如企业财务人才需要根据采集到的数据进行财务分析，并能够根据企业的发展需求进行数据调取。在后疫情时代，财务管理的数字化转型也并非是对传统财务管理方法的否定，而是让数字化的思维，来帮助企业进行财务管理的核算以及模型的计算，乃至优化传统的财务管理模型，开发新一代财务管理方法。
从数据的使用层面，当前随着信息化技术的健全，获取数据已经并非难事，甚至在疫情之前，许多企业也都已经进行了信息化基础设施建设，但是数据的利用率并不高。比如存在“数据孤岛”现象，同一组数据在不同的部门有着不同的存储方式，导致原始数据被重复存储。而部门之间因为缺乏数据的共享机制，且标准不统一，导致分析结论出现混乱。企业在进行财务管理数字化转型时，既需要能够满足财务数据的获取，同时能够基于成熟的标准化管理机制，对财务数据分类，再根据财务管理的模型，进行大数据分析，这样才能够真正实现财务管理的数字化转型。 企业通过数字化，采集到大量的财务数据之后，依托数字化的平台，加强数据在企业内部及合作者之间的共享。而企业作为数据的提供商，在数据化平台的构建中能够得到一定的利益。从发展趋势来看，在数字化技术快速发展的时期，未来会有更多的企业参与数字化财务管理的建设，进而加快数字化财务管理的生态建设。数字化生态下，首先布局数字化财务管理转型战略的企业，将在合法性竞争的环节中应有更高的竞争优势，从而推动自身在行业中的作用和价值，并通过发展数字化财务管理战略，延伸企业基于数字化财务管理的业务，构建多元、“通才式”的营利模式，从而获得长期的效益。
三、后疫情时代企业财务管理的数字化转型策略
（一）制定清晰的财务管理数字化转型规划
后疫情时代，企业在进行财务管理的数字化转型时，需要制定清晰的数字化转型规划。数字化转型包含許多的内容，从数字的获取到数据的分类和使用，以及数据的分析与储存，都需要系统化设计。从财务管理的人才队伍上，也应该进行相应的更替。比如在财务管理部门中应该增设运用数字化工具的专业人才，并对现有的财务部门人才队伍进行数字化技术的应用培训，提高财务人才对于数字化系统的使用能力，并以此推动数字化财务管理对于企业战略决策的促进作用。
企业进行数字化财务管理的转型，需要进行基础设施的替换，关键技术的研发，以及数据平台的设计与利用等。而数字化财务管理的转型，需要在原有的财务管理系统上进行更替，将产生一定的转型成本，企业如何在成本可控的前提下更好地推动数字化财务管理战略，依然需要从宏观到微观进行清晰的战略执行路径设计。
企业在进行财务管理的过程中，应该有效推动战略流程的实施，从数据基础设施建设，逐渐形成企业自主的数据平台，并串联企业与其他价值链条上企业财务数据的关系，构建基于产业链的动态财务数据分析模式，以提升全产业链的现金流管理，而提前并且有效部署数字化财务管理战略的企业更有机会在价值链中占据优势地位，并在未来的数字化生态格局中占据更大的优势。
（二）健全数据管理标准，提高财务数据的利用率
企业在进行财务管理的数字化转型过程中，需要对企业的生产以及财务数据构建统一的分类标准，避免财务数据在不同的企业部门之间存在的“数据孤岛”。企业在进行数字化转型过程中，需要处理大量的数据，由于数据之间缺乏关联，导致分散的基础数据缺乏结构性，难以使用。在企业在进行数字化建设的过程中，由于企业内部以及行业之间的标准不统一，会降低数据的利用率。这样企业的财务数字化战略并没有真正得到实施，只有在标准化体系完成的基础之上，才能帮助企业更好地进行数据分类，并建立数据资源体系。企业在制定数字化标准过程中，应从体系层面确立数据推动企业战略发展的顶层意识，并在此基础上，对数字化体系中的各要素之间的关系进行具体的设计。通过标准化建设引导数字化财务管理的过程控制以及产品控制，并根据实际的需求和反馈，不断地完善并强化企业数据体系的标准化制度，运用动态的、长期的思维构建安全、可靠的数据化标准。
企业除了应该建立自身的财务数据管理标准以外，还应该积极参与全行业的财务数据标准化建设，通过这种方式加强企业之间财务数据的共享，提高产业链之间企业生产方式的协作能力。
（三）加强不同部门的数据沟通，推动数据共享
企业在完成数据的采集之后，为了提高数据的利用率，应该加强不同部门之间对于基础数据进行共享，以此加强部门间对于相同数据的利用率，加强部门之间的互相了解。数据共享机制能够降低部门之间的信息不对称性，增强部门业务的透明化建设。尤其是对于存在多种业务的企业来说，部门之间的信息壁垒严重，如推动数字化财务管理战略，对于财务数据的利用以及共享机制依然需要企业从顶层进行制度设计，以数据共享打破部门壁垒，以数据利用推动部门协作。
部门之间基于数据进行沟通和共享，能够促进企业各部门形成一种量化治理的思维，以数据辅助决策，以量化引导决策。从宏观战略实施的层面，部门之间的数据共享以及交流，能够增强企业的管理层对于执行部门业务的了解，并根据具体部门的财务状况进行分类战略指导。通过企业数据共享平台的建设，有效推动企业内部审计的工作和流程，将共享数据纳入报税系统简化纳税审批流程。在后疫情时代下，共享数据平台的构建，也能够帮助产业链上下游之间的企业围绕生产流程以及市场终端的需求来进行数据互通，进而提高产业链的协作效率。
主要参考文献：
[1]高志贤.数字经济时代企业财务管理研究[J].当代会计，2020（17）：1-3.
[2]Tapscott.The Digital Economy：Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence[M].New York：McGraw-Hill Education，1995.
[3]陈春花，朱丽，钟皓等.中国企业数字化生存管理实践视角的创新研究[J].管理科学学报， 2019，22（10）：1-8.
[4]杨宇华.数字经济时代的企业财务管理转型研究[J].会计之友，2020（18）：60-66.
[5]丁平.大数据思维与企业财务管理转型的几点思考[J].财务与会计，2020（6）：76-77.
[6]代荣杰.数字经济时代中国建筑财务管理转型的路径选择[J].国际商务财会，2020（7）.