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【摘要】管理执行力的高低，直接反映出高校的管理水平、服务水准，集中体现了一所高校的内在涵养和对外形象。本文分析了高校管理执行力的现状与制约因素，针对性地提出了提升管理执行力的方法和对策。
【关键词】高校；管理执行力；执行文化；督办；问责
执行力是高校不同层次的管理人员在高校共同愿景的指引下，贯彻落实高校制定的战略决策、制度措施、决议和工作部署的实践能力和操作能力。主要包括高校人、财、物及时间的管理分配及使用效率。管理执行力的高低，直接反映出高校的管理水平、服务水准，集中体现了一所高校的内在涵养和对外形象。在深化教育教学综合改革的背景下，建立一套科学合理的管理执行力考核和评价机制，是高校可持续发展的保证。
一、提升高校管理执行力的必要性
管理学认为，事业的成功三分靠战略部署，七分靠贯彻执行。“如果能充分放大执行力的效能，它就能帮助学校在任何情况下得以建立和维系自身利益的竞争优势。可以说，只有不断提升执行力，才能有效提高管理水平”。
（一）提升高校管理执行力是现代大学制度建设的内在需要。现代大学制度的核心是在国家的宏观调控政策指导下，大学面向社会，依法自主办学，实行科学管理。构建现代大学制度要求高校逐步走向自治，高校将对自身发展掌握更多主动权。高校如何发挥好自身主观能动性将是在激烈的竞争中获胜的关键。高校之间发展的差异终将体现为各自科学决策能力与执行能力之间的差异。执行力的成效直接影响着现代大学制度建设的进程，高校管理执行机制是现代大学制度建设的重要组成部分。切实提高决策执行力已成为高校可持续发展的必然要求。
（二）提升高校管理执行力是增强大学综合实力的必然选择。高校之间的竞争，赢得优势的关键在于培育并提升自身核心竞争力。没有执行力，就没有核心竞争力。强有力的执行力促进办学质量和办学效益的提升，消极低效的执行力则会使学校的办学事业停滞不前甚至倒退。高校只有不断优化资源配置，降低投入与产出比，将有限的人力资源、物力资源和财力资源投入到有利于提升学校核心竞争力的事业当中，使之充分发挥效力，才能更好地实现学校的长远目标和战略规划。大学软实力涵括了大学文化力、大学政治力、大学精神力、大学制度力等要素。一个团结高效、拼搏进取的管理队伍，不仅正面影响着学校的校园文化、社会形象和美誉度，更是潜移默化了学生的精神世界，促进教职员工的成长与自我实现。
（三）提升高校管理执行力是适应管理体制改革的客观需要。改革开放30年尤其是党的十八大以来，政府管理体制改革持续推进，比较突出的转变是依法治国的全面推进，管理部门对政策落实的监督和检查逐渐加大。几乎每一个重大政策的出台，都伴随着“回头看”“自查自纠”“年度报告”等多种途径向管理部门反馈办理结果。教育部要求必须公开的50项清单中明确了高校在重要领域的执行情况必须全程公开、结果公开，这就对高校管理执行力提出了新的要求。在2015年的工作要点中，教育部又明确了深入推进管办评分离是工作重点之一。这些变化无不表明“以公开促落实，以公开促执行”已经成为管理体制改革的显著趋势，高校作为社会大环境中的一部分，必然深受其影响，提升管理执行力是顺应形势发展的客观需要。
二、高校管理执行力现状及制约因素分析
在高校的管理实践中，执行力还存在诸多问题，如：会议议定事项有结论无落实；工作要点有计划无进展；个别工作部门间互相推诿扯皮，执行速度缓慢；执行工作时理解度不够导致执行效果偏离；文件下发后，传达解释机制不畅通，政策难以有效贯彻执行；缺乏相应的惩处机制和激励机制等等。究其原因可以概括为以下几点：
（一）执行观念有待改变。思想是行为的先导，管理人员观念上的差异是阻碍政策有效贯彻实施的直接原因。大多数人包括管理人员本身认为高校的管理工作是一种事务性工作，照章办事或依照上级指示执行即可，没有把管理工作上升到专业化的高度。这样直接导致两种结果：一是基层管理人员工作上缺少动力，不能充分发挥主观能动性。当前定岗定责的管理方式虽能保证上传下达、令行禁止，但却挫伤了工作人员开拓进取的精神；加之考核形式单一，容易使工作人员滋生“老好人”“无过即是功”的消极思想，办事循规蹈矩，缺乏岗位的主人翁精神和竞争意识。二是加大了决策的风险度与执行结果的不可预知性。事实上，决策者在决策时往往站在全局、长远的角度，对于具体执行层面的工作细节、操作流程及可能遇到的阻碍并不能完全掌握或预知，如果执行人员自身不能根据具体情况适时调整执行方式，将会使执行效果大打折扣。
（二）执行方式有待改进。消极的执行方式依然在高校管理执行领域大行其道。它包括三种情况：不作为；乱作为；教条主义。“不作为”“乱作为”是个别部门在执行议定事项过程中，出于部门利益或者畏难情绪一拖再拖，标准逐渐降低，甚至完全走样，最终可能距离计划目标相差甚远。教条主义的危害具有隐蔽性，不仅有碍执行效果，更是“衙门作风”滋生的土壤。归结起来，一是基于目前高校“行政化”的顽疾尚未得到有效遏制。依靠发文件、开会议、给指令布置工作，且管理层级分明、从上而下，决策者与执行者缺少有效沟通机制，倘若决策者基层走访了解不够，就会在决策时不接“地气”。执行时，基层管理人员因难以参与决策过程，领会精神不透彻，势必影响执行绩效。二是条块分割的管理模式容易导致部门间各自为政。尤其是遇到多部门协调参与的事项时，难以调动各部门工作积极性，不能高效调配利用学校资源。同时，部门职能有交叉重叠，出了问题互相推诿扯皮，难以找到问题症结所在，大大增加了管理的成本。
（三）执行机制有待完善。执行机制的不完善突出表现在三个方面：一是缺失执行效果信息反馈机制。领导重结果管理，轻过程监控。任务布置下去后，事态进展如何，是否需要调整决策，何种情况下需要重新决策，由谁经过哪些程序重新决策，这些主观性都很大，没有科学的流程和规范加以明确。二是缺失督办机制。督办是学校实施精细化管理的客观需要，需要专门的人员及时跟踪决策进展，督促办理落实。督办人员是被赋权行使监督权力的。但是目前高校中要么无专职人员行使督办职责，要么虽有专职人员，但因制度不健全、领导不重视、被督办部门不欢迎、督办人员畏难怕硬等多种问题，使得督办工作难以真正发挥功效。三是缺失问责机制。问责说到底是谁来负责，向谁负责的问题。问责是硬约束，可以有效杜绝管理人员的懈怠和不作为。目前，决策的执行结果与决策制定的目的是否符合，没有相应的机制进行评估；对执行情况缺少成本、效益分析；对执行带来的负面因素缺少总结提炼；对近期效益和长远影响更是少有评价。这些都是缺少问责机制的表现，是学校科学发展的阻力。 （四）管理人员管理水平有待提高。管理人员的素质高低、能力及技能的强弱，对整个学校的管理工作均起到决定性的影响。高校是人才聚集之所，教职员工文化素质较高，但是管理水平与高等教育发展特别是要创办世界一流的特色型大学的要求还存在不少差距。一是管理人员专业化不够，高等教育本身有其自身发展规律，在各个岗位上的管理人员学科背景不同，对高等教育的规律及具体岗位所需知识了解还不够深刻。二是缺少有效的体制机制促进管理人员的学习和深造。三是中层管理干部的工作积极性没有充分调动。中层是高校干部职业生涯的瓶颈期，一旦失去创新和执行的活力，将使执行步履维艰。四是制度执行不规范。在执行过程中以权力逾越制度，以关系变更制度，执行无原则、无纪律，因人而异，因事而变，因情而改，这些都严重损害决策执行时的严肃性。
三、提升高校管理执行力的策略
（一）做好执行文化建设。执行文化作为一种环境教育力量，其终极目标就在于创设一种氛围，使主动执行、科学执行内化为日常行为。做好执行文化建设首先要做到提炼出有利于提高高校执行力且被广大师生所广泛认可的核心价值观，围绕核心价值观宣传教育，树立典型，以榜样的力量提升价值认同，增加凝聚力。其次要弘扬以人为本的管理理念。因为高校是育人之所，其管理的执行效果不能简单以显性数字、短期效益作为评判依据，只有从上至下形成尊重关心教职工的氛围，为教职工的发展成长创造良好的条件，使之对自身工作产生信心与兴趣，才能有效激发教学和科研的脑力创造热情；再次要构建公平机制。使用心工作成为获取个人发展的唯一途径，从物质激励与精神激励两个层面肯定教职员工的劳动成果。
（二）改进执行方式。一是进一步去行政化，以科学民主的决策程序促进主人翁意识的觉醒。提高执行者参与决策的广度和深度，重大决策之前召开座谈会、听证会听取基层意见，使“学校管理，人人有责”成为广泛共识。二是进一步完善管理制度。由命令、指令管理转向制度管理，系统全面地分析学校的规章制度，从各个层面的制度约束规范执行行为。同时要注意到制度的制定不是一劳永逸的，要根据学校发展需要适时调整。对制度的约束力要始终如一地贯彻，对人、对事不搞特殊化。三是完善执行流程。理顺工作关系，分清轻重缓急，明确责任主体。特别是涉及多部门协调合作的情况，要有牵头单位和主抓校领导。四是做好任务目标分解。长期工作要明确阶段目标、阶段时限。五是积极推进信息公开。督促各部门制作工作流程图，将流程图公开，制度上墙，在方便服务对象的同时，大大提升办公效率。
（三）加强过程督办与结果问责。要将过程督办与结果问责相结合。有督办无问责，督办难以真正发挥效力；有问责无督办，问责师出无名。一是督办工作要坚持专人负责、分流承办、实事求是、注重实效的基本原则，层层落实责任，明确承办单位、主办单位、协办单位和负责人。督办人员要全程追踪、全面了解督办事项的办理情况，及时做好汇报及协调工作，对实施中遇到的困难要及时传达有关领导。二是督办人员要有全局观，以学校整体利益为重，克服畏难情绪，敢于碰硬，敢于报忧，对列入督办的事项，要求事事有结果，件件有回音，每项都有明确的结论。三是实施通报制度。将立项事项的进展情况编制《督办工作简报》向党委常委会、校长办公会做书面报告。也可加大通报范围，激励先进，鞭策后进。四是构建问责机制。以明确的规章制度明确执行不力的部门及部门负责人应该承担什么样的责任，如何承担责任。将督办结果与干部的考核评定结合起来。通过以上几条确保各项工作“凡事有准则、凡事有程序、事事有负责、事事有评价”。
（四）提升管理人员管理水平。一是提升管理人员专业化程度。通过职员培训加深其对高等教育发展规律的了解，通过多种途径提升管理人员岗位技能、拓宽视野，使其熟知并借鉴国内国际先进经验。二是从体制机制上畅通管理人员个人发展空间。鼓励管理人员开展业务研究、学习深造，提升个人综合能力；以公平公正公开的选拔途径激发管理人员内在动力。三是调动中层管理干部的工作积极性。通过轮岗、问责提升其工作责任心；通过管理事项的信息公开杜绝懈怠现象。四是加强对管理部门工作作风的评议和检查。设立监督部门和监督电话，杜绝“门难进、脸难看、事难办”的不良作风。
总之，全面提升高校管理执行力是一项长期的、艰巨的工作任务。科学决策是前提，每位管理人员以主人翁的精神参与学校管理是保证，完善的规章制度与规范的工作流程是基础，有效的监督与问责是手段。如此，才能有效提升学校办学综合实力，更好地实现学校的科学发展、可持续发展。
参考文献：
[1]刘应兰，杨 林，卢朝佑.高校执行力建设研究综述[J].文教资料，2009（ 4） ：141.
[2]汤正康.执行力：消除学校管理黑洞的利器[J].校长参考，2005.（1-2）：56.
[3]李蓉蓉，林 畅. 现代大学制度视野下高校执行力建设路径探析[J].湘潮2012.（8）.
[4]彭省临等.大学软实力的内涵及提升[J].北京教育（德育），2008（1）：10～13.
【关键词】高校；管理执行力；执行文化；督办；问责
执行力是高校不同层次的管理人员在高校共同愿景的指引下，贯彻落实高校制定的战略决策、制度措施、决议和工作部署的实践能力和操作能力。主要包括高校人、财、物及时间的管理分配及使用效率。管理执行力的高低，直接反映出高校的管理水平、服务水准，集中体现了一所高校的内在涵养和对外形象。在深化教育教学综合改革的背景下，建立一套科学合理的管理执行力考核和评价机制，是高校可持续发展的保证。
一、提升高校管理执行力的必要性
管理学认为，事业的成功三分靠战略部署，七分靠贯彻执行。“如果能充分放大执行力的效能，它就能帮助学校在任何情况下得以建立和维系自身利益的竞争优势。可以说，只有不断提升执行力，才能有效提高管理水平”。
（一）提升高校管理执行力是现代大学制度建设的内在需要。现代大学制度的核心是在国家的宏观调控政策指导下，大学面向社会，依法自主办学，实行科学管理。构建现代大学制度要求高校逐步走向自治，高校将对自身发展掌握更多主动权。高校如何发挥好自身主观能动性将是在激烈的竞争中获胜的关键。高校之间发展的差异终将体现为各自科学决策能力与执行能力之间的差异。执行力的成效直接影响着现代大学制度建设的进程，高校管理执行机制是现代大学制度建设的重要组成部分。切实提高决策执行力已成为高校可持续发展的必然要求。
（二）提升高校管理执行力是增强大学综合实力的必然选择。高校之间的竞争，赢得优势的关键在于培育并提升自身核心竞争力。没有执行力，就没有核心竞争力。强有力的执行力促进办学质量和办学效益的提升，消极低效的执行力则会使学校的办学事业停滞不前甚至倒退。高校只有不断优化资源配置，降低投入与产出比，将有限的人力资源、物力资源和财力资源投入到有利于提升学校核心竞争力的事业当中，使之充分发挥效力，才能更好地实现学校的长远目标和战略规划。大学软实力涵括了大学文化力、大学政治力、大学精神力、大学制度力等要素。一个团结高效、拼搏进取的管理队伍，不仅正面影响着学校的校园文化、社会形象和美誉度，更是潜移默化了学生的精神世界，促进教职员工的成长与自我实现。
（三）提升高校管理执行力是适应管理体制改革的客观需要。改革开放30年尤其是党的十八大以来，政府管理体制改革持续推进，比较突出的转变是依法治国的全面推进，管理部门对政策落实的监督和检查逐渐加大。几乎每一个重大政策的出台，都伴随着“回头看”“自查自纠”“年度报告”等多种途径向管理部门反馈办理结果。教育部要求必须公开的50项清单中明确了高校在重要领域的执行情况必须全程公开、结果公开，这就对高校管理执行力提出了新的要求。在2015年的工作要点中，教育部又明确了深入推进管办评分离是工作重点之一。这些变化无不表明“以公开促落实，以公开促执行”已经成为管理体制改革的显著趋势，高校作为社会大环境中的一部分，必然深受其影响，提升管理执行力是顺应形势发展的客观需要。
二、高校管理执行力现状及制约因素分析
在高校的管理实践中，执行力还存在诸多问题，如：会议议定事项有结论无落实；工作要点有计划无进展；个别工作部门间互相推诿扯皮，执行速度缓慢；执行工作时理解度不够导致执行效果偏离；文件下发后，传达解释机制不畅通，政策难以有效贯彻执行；缺乏相应的惩处机制和激励机制等等。究其原因可以概括为以下几点：
（一）执行观念有待改变。思想是行为的先导，管理人员观念上的差异是阻碍政策有效贯彻实施的直接原因。大多数人包括管理人员本身认为高校的管理工作是一种事务性工作，照章办事或依照上级指示执行即可，没有把管理工作上升到专业化的高度。这样直接导致两种结果：一是基层管理人员工作上缺少动力，不能充分发挥主观能动性。当前定岗定责的管理方式虽能保证上传下达、令行禁止，但却挫伤了工作人员开拓进取的精神；加之考核形式单一，容易使工作人员滋生“老好人”“无过即是功”的消极思想，办事循规蹈矩，缺乏岗位的主人翁精神和竞争意识。二是加大了决策的风险度与执行结果的不可预知性。事实上，决策者在决策时往往站在全局、长远的角度，对于具体执行层面的工作细节、操作流程及可能遇到的阻碍并不能完全掌握或预知，如果执行人员自身不能根据具体情况适时调整执行方式，将会使执行效果大打折扣。
（二）执行方式有待改进。消极的执行方式依然在高校管理执行领域大行其道。它包括三种情况：不作为；乱作为；教条主义。“不作为”“乱作为”是个别部门在执行议定事项过程中，出于部门利益或者畏难情绪一拖再拖，标准逐渐降低，甚至完全走样，最终可能距离计划目标相差甚远。教条主义的危害具有隐蔽性，不仅有碍执行效果，更是“衙门作风”滋生的土壤。归结起来，一是基于目前高校“行政化”的顽疾尚未得到有效遏制。依靠发文件、开会议、给指令布置工作，且管理层级分明、从上而下，决策者与执行者缺少有效沟通机制，倘若决策者基层走访了解不够，就会在决策时不接“地气”。执行时，基层管理人员因难以参与决策过程，领会精神不透彻，势必影响执行绩效。二是条块分割的管理模式容易导致部门间各自为政。尤其是遇到多部门协调参与的事项时，难以调动各部门工作积极性，不能高效调配利用学校资源。同时，部门职能有交叉重叠，出了问题互相推诿扯皮，难以找到问题症结所在，大大增加了管理的成本。
（三）执行机制有待完善。执行机制的不完善突出表现在三个方面：一是缺失执行效果信息反馈机制。领导重结果管理，轻过程监控。任务布置下去后，事态进展如何，是否需要调整决策，何种情况下需要重新决策，由谁经过哪些程序重新决策，这些主观性都很大，没有科学的流程和规范加以明确。二是缺失督办机制。督办是学校实施精细化管理的客观需要，需要专门的人员及时跟踪决策进展，督促办理落实。督办人员是被赋权行使监督权力的。但是目前高校中要么无专职人员行使督办职责，要么虽有专职人员，但因制度不健全、领导不重视、被督办部门不欢迎、督办人员畏难怕硬等多种问题，使得督办工作难以真正发挥功效。三是缺失问责机制。问责说到底是谁来负责，向谁负责的问题。问责是硬约束，可以有效杜绝管理人员的懈怠和不作为。目前，决策的执行结果与决策制定的目的是否符合，没有相应的机制进行评估；对执行情况缺少成本、效益分析；对执行带来的负面因素缺少总结提炼；对近期效益和长远影响更是少有评价。这些都是缺少问责机制的表现，是学校科学发展的阻力。 （四）管理人员管理水平有待提高。管理人员的素质高低、能力及技能的强弱，对整个学校的管理工作均起到决定性的影响。高校是人才聚集之所，教职员工文化素质较高，但是管理水平与高等教育发展特别是要创办世界一流的特色型大学的要求还存在不少差距。一是管理人员专业化不够，高等教育本身有其自身发展规律，在各个岗位上的管理人员学科背景不同，对高等教育的规律及具体岗位所需知识了解还不够深刻。二是缺少有效的体制机制促进管理人员的学习和深造。三是中层管理干部的工作积极性没有充分调动。中层是高校干部职业生涯的瓶颈期，一旦失去创新和执行的活力，将使执行步履维艰。四是制度执行不规范。在执行过程中以权力逾越制度，以关系变更制度，执行无原则、无纪律，因人而异，因事而变，因情而改，这些都严重损害决策执行时的严肃性。
三、提升高校管理执行力的策略
（一）做好执行文化建设。执行文化作为一种环境教育力量，其终极目标就在于创设一种氛围，使主动执行、科学执行内化为日常行为。做好执行文化建设首先要做到提炼出有利于提高高校执行力且被广大师生所广泛认可的核心价值观，围绕核心价值观宣传教育，树立典型，以榜样的力量提升价值认同，增加凝聚力。其次要弘扬以人为本的管理理念。因为高校是育人之所，其管理的执行效果不能简单以显性数字、短期效益作为评判依据，只有从上至下形成尊重关心教职工的氛围，为教职工的发展成长创造良好的条件，使之对自身工作产生信心与兴趣，才能有效激发教学和科研的脑力创造热情；再次要构建公平机制。使用心工作成为获取个人发展的唯一途径，从物质激励与精神激励两个层面肯定教职员工的劳动成果。
（二）改进执行方式。一是进一步去行政化，以科学民主的决策程序促进主人翁意识的觉醒。提高执行者参与决策的广度和深度，重大决策之前召开座谈会、听证会听取基层意见，使“学校管理，人人有责”成为广泛共识。二是进一步完善管理制度。由命令、指令管理转向制度管理，系统全面地分析学校的规章制度，从各个层面的制度约束规范执行行为。同时要注意到制度的制定不是一劳永逸的，要根据学校发展需要适时调整。对制度的约束力要始终如一地贯彻，对人、对事不搞特殊化。三是完善执行流程。理顺工作关系，分清轻重缓急，明确责任主体。特别是涉及多部门协调合作的情况，要有牵头单位和主抓校领导。四是做好任务目标分解。长期工作要明确阶段目标、阶段时限。五是积极推进信息公开。督促各部门制作工作流程图，将流程图公开，制度上墙，在方便服务对象的同时，大大提升办公效率。
（三）加强过程督办与结果问责。要将过程督办与结果问责相结合。有督办无问责，督办难以真正发挥效力；有问责无督办，问责师出无名。一是督办工作要坚持专人负责、分流承办、实事求是、注重实效的基本原则，层层落实责任，明确承办单位、主办单位、协办单位和负责人。督办人员要全程追踪、全面了解督办事项的办理情况，及时做好汇报及协调工作，对实施中遇到的困难要及时传达有关领导。二是督办人员要有全局观，以学校整体利益为重，克服畏难情绪，敢于碰硬，敢于报忧，对列入督办的事项，要求事事有结果，件件有回音，每项都有明确的结论。三是实施通报制度。将立项事项的进展情况编制《督办工作简报》向党委常委会、校长办公会做书面报告。也可加大通报范围，激励先进，鞭策后进。四是构建问责机制。以明确的规章制度明确执行不力的部门及部门负责人应该承担什么样的责任，如何承担责任。将督办结果与干部的考核评定结合起来。通过以上几条确保各项工作“凡事有准则、凡事有程序、事事有负责、事事有评价”。
（四）提升管理人员管理水平。一是提升管理人员专业化程度。通过职员培训加深其对高等教育发展规律的了解，通过多种途径提升管理人员岗位技能、拓宽视野，使其熟知并借鉴国内国际先进经验。二是从体制机制上畅通管理人员个人发展空间。鼓励管理人员开展业务研究、学习深造，提升个人综合能力；以公平公正公开的选拔途径激发管理人员内在动力。三是调动中层管理干部的工作积极性。通过轮岗、问责提升其工作责任心；通过管理事项的信息公开杜绝懈怠现象。四是加强对管理部门工作作风的评议和检查。设立监督部门和监督电话，杜绝“门难进、脸难看、事难办”的不良作风。
总之，全面提升高校管理执行力是一项长期的、艰巨的工作任务。科学决策是前提，每位管理人员以主人翁的精神参与学校管理是保证，完善的规章制度与规范的工作流程是基础，有效的监督与问责是手段。如此，才能有效提升学校办学综合实力，更好地实现学校的科学发展、可持续发展。
参考文献：
[1]刘应兰，杨 林，卢朝佑.高校执行力建设研究综述[J].文教资料，2009（ 4） ：141.
[2]汤正康.执行力：消除学校管理黑洞的利器[J].校长参考，2005.（1-2）：56.
[3]李蓉蓉，林 畅. 现代大学制度视野下高校执行力建设路径探析[J].湘潮2012.（8）.
[4]彭省临等.大学软实力的内涵及提升[J].北京教育（德育），2008（1）：10～13.