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2013年伊始，工业和信息化部在无任何征兆下突然公布《移动通信转售业务试点方案》，这让觊觎国内电信市场已久的民间资本兴奋异常。
所谓移动通信转售业务，是指从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装成自有品牌并销售给最终用户的移动通信服务。移动通信转售企业（就是虚拟电信运营商）不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，但必须建立客服系统，可依需建立业务管理平台，计费、营帐等业务支撑系统。
当前流行一种观点认为，虚拟运营模式的引入有望彻底打破我国电信行业长期存在的“花园围墙”。比如，一旦虚拟运营商拿到移动号段，那么基于自己的业务管理和计费系统便可以建立一个独立的生态系统，这对于一直处在“花园围墙”之内的3大基础电信运营商来说，所造成的冲击，无论是心理层面还是业务层面都是巨大。实际上，并非如此。
借力打力
不可否认，虚拟运营模式将使得我国电信运营市场竞争更加激烈和复杂，但对于行业壁垒的冲击就像隔靴搔痒，力度有限。出席两会的全国政协委员、中国联通董事长常小兵在接受媒体采访时便轻描淡写地表示，面对即将到来的虚拟运营商，基础电信运营商“是有压力的”。言外之意，
“我们根本没把这事放在眼里”。
根据国外经验和流程，虚拟运营商在正式运营之前要完成一系列的工作，包括获取牌照、确定战略与合作对象、与基础运营商谈判并签订谅解备忘录、团队组建、产品设计以及部分基础设施建设等。野村综研通信战略部总监陶旭骏认为：“开放转售市场，我国政府的考虑是促进竞争，提升行业的经营水平。但也希望通过更加市场的手段，而不是利用行政手段强行加入竞争者的方式。因此，能否和运营商在试行方案的框架下完成合作谈判签署合作协议，成为牌照申请的要件，而不是反过来。”
也就是说，要想虚拟运营，必须得看基础电信运营商的脸色和态度。当前，包括苏宁云商和迪信通在内的众多企业已经开始积极准备相关牌照的申请。但是苏宁终究不是苹果，不会掌握游戏的主导权。虚拟运营不过是国内3大基础电信运营商应对互联网强势冲击的一个手段罢了，可以说是“借力打力”。以苏宁为例，约1亿的线上线下会员资源、1700余家门店、高效的物流配送体系以及在用户购买、使用习惯等方面的成熟分析能力，这都是基础电信运营商所看重的。他们希望以此来更好的提升现有网络和终端基础设施的利用率，可以拓展自己之前难以拓展到的一些细分市场。
合作共赢
因此，双赢是我国虚拟运营所追求的。正如常小兵所说，“不是来争抢蛋糕，而是把蛋糕做得更大。”陶旭骏指出：“创造和运营商的共赢局面，是转售能否顺利开展的前提条件，合作对象选择和战略制定也因而显得非常关键。”这时候，包括苏宁云商在内的企业首先应该考虑的是：我国现有的3大基础电信运营商在想什么？他们会选择怎样的合作伙伴？
对基础电信运营商来说，最好的业务转售合作伙伴应该有自己精确的消费群体定位，并且其优势领域恰好是主运营商比较薄弱的市场。不但消费群体要错位，而且转售商还必须能够明确地描绘出这批群体的风貌，并且有能力用品牌、产品、服务、资费等市场手段将自己的转售业务和运营商的已有业务区隔开来。“基础电信运营商所需求的，也就是转售牌照申请者们要去做的。”陶旭骏说，“虚拟运营商不应求大，但须求精，以创造和基础电信运营商互补共赢的局面。如果转售商面向的消费者群体及其庞大、而特征却又不够明显，就比较难做到和基础电信运营商现有主用户群体的区隔。那样的话，就不是共同扩张，而是很有可能使基础电信运营商‘杀敌一千自损八百’。让运营商有这样的担心，合作是很难开展的。”
有一点需要提醒一下，通信结算成本通常要占到虚拟运营商总运营成本的60～70%，因此与基础电信运营商谈判获得的批发价格直接决定其企业的盈利能力。对于虚拟运营商而言，想在谈判中获得有利条件，根据自身财务状况进行的成本测算非常重要，任何一项成本或收入的漏算都会造成重大决策失误。
“模范”维珍
获得牌照之后，我国第一批虚拟运营商们接下来面临“如何做”的问题。由于国内缺乏成功案例，他们会不约而同地将目光投向国外。
纵观全球虚拟电信运营市场，维珍移动（Virgin Mobile）无异是其中翘楚。维珍是英国第三大品牌以及世界最著名的品牌之一。在消费者眼中，其品牌代表了价值、质量、创新、乐趣和挑战。维珍王国涉及交通、零售以及旅游等领域。这让维珍移动在市场影响力方面有着得天独厚的优势。该公司在对市场、客户进行细分之后，将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服务产品，再通过在线和离线两个渠道进行销售。
客户基础、销售渠道以及品牌价值是维珍移动得天独厚的价值。在此基础上，维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略。纵向维珍移动客户群分成四大类：体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。横向把服务分成三大类：标准服务、特别服务、其他服务。
目前，维珍移动已经发展成为一个拥有8个独立品牌许可的电信公司，分别在澳洲、加拿大、智利、法国、印度、南非、美国及英国拥有业务。根据他们的经验，一个成功的虚拟电信运营商应具备如下特质：强大的品牌优势、广泛的客户基础、优质的客户服务、多样的市场化手段以及无所不在的营销网络。
陶旭骏认为能完全复制维珍模式的应该不会有。但成功虚拟运营商，应该都是巧妙利用原有的资源和优势，进入电信运营行业的跨界经营者。而这些原有的优势，应被设计成具有独特价值、针对明确消费群体的一项移动服务业务。以此对基础电信运营商进行合作提案，开展虚拟运营，其实质就是复制维珍的模式。
市场是否能造就中国的维珍移动，目前还很难说，因为当前民间资本能发挥能动性的领域和空间还非常有限。当然，不管怎样，民资进入电信业撕开了一个口，这于国于民都是好事，电信市场会发生一系列变化，无论企业还是个人消费者都会得到些实惠。
所谓移动通信转售业务，是指从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装成自有品牌并销售给最终用户的移动通信服务。移动通信转售企业（就是虚拟电信运营商）不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，但必须建立客服系统，可依需建立业务管理平台，计费、营帐等业务支撑系统。
当前流行一种观点认为，虚拟运营模式的引入有望彻底打破我国电信行业长期存在的“花园围墙”。比如，一旦虚拟运营商拿到移动号段，那么基于自己的业务管理和计费系统便可以建立一个独立的生态系统，这对于一直处在“花园围墙”之内的3大基础电信运营商来说，所造成的冲击，无论是心理层面还是业务层面都是巨大。实际上，并非如此。
借力打力
不可否认，虚拟运营模式将使得我国电信运营市场竞争更加激烈和复杂，但对于行业壁垒的冲击就像隔靴搔痒，力度有限。出席两会的全国政协委员、中国联通董事长常小兵在接受媒体采访时便轻描淡写地表示，面对即将到来的虚拟运营商，基础电信运营商“是有压力的”。言外之意，
“我们根本没把这事放在眼里”。
根据国外经验和流程，虚拟运营商在正式运营之前要完成一系列的工作，包括获取牌照、确定战略与合作对象、与基础运营商谈判并签订谅解备忘录、团队组建、产品设计以及部分基础设施建设等。野村综研通信战略部总监陶旭骏认为：“开放转售市场，我国政府的考虑是促进竞争，提升行业的经营水平。但也希望通过更加市场的手段，而不是利用行政手段强行加入竞争者的方式。因此，能否和运营商在试行方案的框架下完成合作谈判签署合作协议，成为牌照申请的要件，而不是反过来。”
也就是说，要想虚拟运营，必须得看基础电信运营商的脸色和态度。当前，包括苏宁云商和迪信通在内的众多企业已经开始积极准备相关牌照的申请。但是苏宁终究不是苹果，不会掌握游戏的主导权。虚拟运营不过是国内3大基础电信运营商应对互联网强势冲击的一个手段罢了，可以说是“借力打力”。以苏宁为例，约1亿的线上线下会员资源、1700余家门店、高效的物流配送体系以及在用户购买、使用习惯等方面的成熟分析能力，这都是基础电信运营商所看重的。他们希望以此来更好的提升现有网络和终端基础设施的利用率，可以拓展自己之前难以拓展到的一些细分市场。
合作共赢
因此，双赢是我国虚拟运营所追求的。正如常小兵所说，“不是来争抢蛋糕，而是把蛋糕做得更大。”陶旭骏指出：“创造和运营商的共赢局面，是转售能否顺利开展的前提条件，合作对象选择和战略制定也因而显得非常关键。”这时候，包括苏宁云商在内的企业首先应该考虑的是：我国现有的3大基础电信运营商在想什么？他们会选择怎样的合作伙伴？
对基础电信运营商来说，最好的业务转售合作伙伴应该有自己精确的消费群体定位，并且其优势领域恰好是主运营商比较薄弱的市场。不但消费群体要错位，而且转售商还必须能够明确地描绘出这批群体的风貌，并且有能力用品牌、产品、服务、资费等市场手段将自己的转售业务和运营商的已有业务区隔开来。“基础电信运营商所需求的，也就是转售牌照申请者们要去做的。”陶旭骏说，“虚拟运营商不应求大，但须求精，以创造和基础电信运营商互补共赢的局面。如果转售商面向的消费者群体及其庞大、而特征却又不够明显，就比较难做到和基础电信运营商现有主用户群体的区隔。那样的话，就不是共同扩张，而是很有可能使基础电信运营商‘杀敌一千自损八百’。让运营商有这样的担心，合作是很难开展的。”
有一点需要提醒一下，通信结算成本通常要占到虚拟运营商总运营成本的60～70%，因此与基础电信运营商谈判获得的批发价格直接决定其企业的盈利能力。对于虚拟运营商而言，想在谈判中获得有利条件，根据自身财务状况进行的成本测算非常重要，任何一项成本或收入的漏算都会造成重大决策失误。
“模范”维珍
获得牌照之后，我国第一批虚拟运营商们接下来面临“如何做”的问题。由于国内缺乏成功案例，他们会不约而同地将目光投向国外。
纵观全球虚拟电信运营市场，维珍移动（Virgin Mobile）无异是其中翘楚。维珍是英国第三大品牌以及世界最著名的品牌之一。在消费者眼中，其品牌代表了价值、质量、创新、乐趣和挑战。维珍王国涉及交通、零售以及旅游等领域。这让维珍移动在市场影响力方面有着得天独厚的优势。该公司在对市场、客户进行细分之后，将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服务产品，再通过在线和离线两个渠道进行销售。
客户基础、销售渠道以及品牌价值是维珍移动得天独厚的价值。在此基础上，维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略。纵向维珍移动客户群分成四大类：体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。横向把服务分成三大类：标准服务、特别服务、其他服务。
目前，维珍移动已经发展成为一个拥有8个独立品牌许可的电信公司，分别在澳洲、加拿大、智利、法国、印度、南非、美国及英国拥有业务。根据他们的经验，一个成功的虚拟电信运营商应具备如下特质：强大的品牌优势、广泛的客户基础、优质的客户服务、多样的市场化手段以及无所不在的营销网络。
陶旭骏认为能完全复制维珍模式的应该不会有。但成功虚拟运营商，应该都是巧妙利用原有的资源和优势，进入电信运营行业的跨界经营者。而这些原有的优势，应被设计成具有独特价值、针对明确消费群体的一项移动服务业务。以此对基础电信运营商进行合作提案，开展虚拟运营，其实质就是复制维珍的模式。
市场是否能造就中国的维珍移动，目前还很难说，因为当前民间资本能发挥能动性的领域和空间还非常有限。当然，不管怎样，民资进入电信业撕开了一个口，这于国于民都是好事，电信市场会发生一系列变化，无论企业还是个人消费者都会得到些实惠。