基于对学校效能和对高效能学校的研究，学校认为，高效能学校是将课堂和教学作为管理中心，充分发挥校长对学校尤其是对教师的领导作用的学校。开发校长的教师领导力，对于提高教师的教学积极性、提高课堂教学效率、提高学校效能具有重要意义。
　　校长的教师领导力，就是校长对教师基于目标的牵引和有方向地引领的能力。笔者以北京大兴区第五小学为例，从以下四个方面分析校长的教师领导力的提升路径。
　　学习引领，激发教师的发展动力
　　校长对教师的学习引领，体现在校长要以自我学习引领一线教师不断学习，促进干部教师学以致用。大兴区第五小学是一所具有30多年办学历史的地方名校，随着时代的发展，学校原有的一些优势不再明显，这就要求干部教师修正原有的观念和管理行为，而这种改进的实现，需要通过学习，在理性思考的基础上达成。比如：笔者在学习组织管理理论时，受到“组织惯性”这一观点的启发，便与教师们共同查找学校当前的“组织惯性”现象……大家一起分析学校目前所处的阶段，共同规划新的发展愿景，并且制定了更加科学合理的教师校本培训办法，确定了教师成长的“翱翔工程”。
　　目标引领，共同构建发展愿景
　　校长对教师的目标引领，体现在校长要带领教师执行学校的发展战略和愿景，通过目标影响力，实现教师目标和学校目标的统一。校长要发挥战略引导的作用，首先要为学校制定发展目标和愿景。其次，校长要充分发挥目标影响力，通过各种形式，向教师传达学校发展的目标和愿景，将办学理念和宗旨逐步转化成每个教师的目标，实现教师目标与学校目标的统一。为此，学校先后举办了不同主题、面向管理层和一线教师的宣讲会，使办学思想深入人心，让教师逐渐理解和接受学校的办学理念，意识到目标任务的科学性、可行性和前瞻性。再次，在传达学校发展的愿景和使命时，校长要注重让教师成为实践的主体，发挥教师的组织推动作用。比如：笔者鼓励教师结合自身体验和学习收获，共同参与宣讲，同时将“适性教育”的思想作为教研活动的研究内容以及全校教师自学笔记的内容，使教师在实践中更深刻地理解学校目标。
　　搭建平台，实现教师自主成长
　　首先，校长要了解教师的专业素质结构。研究者通常将教师的专业结构理解为专业情意、专业知识和专业技能，三个方面缺一不可。教师的专业情意包括入职动机、教育信念和职业体验，这是教师专业发展的动力。为此，笔者每年都亲自参加新教师的招聘，把好入职关口；学校为新入职的或者是新调入的教师举办入职前的培训会、中期恳谈会和期末汇报会，给予他们建议或鼓励。其次，搭建不同的教师专业发展平台，促进教师自主发展。校长要努力搭建适合不同教师发展的平台，让教师自主选择，并且在学习和实践中得到锤炼。比如：笔者致力于在学校建立“人人都有影响力，每个生命都精彩”的教师团队文化，针对教师的实际情况，制定了简单的教师发展平台模型。此外，学校还将教师比武课的形式调整为分层赛课。这种自主申报的形式让教师身上的闪光点得以充分展现。搭建平台还包括充分利用好校外资源，包括家长、校友等。一方面，家校生态中的资源是教师专业发展的有益补充；另一方面，校友是一所学校具有的特殊性的宝贵资源，也是教师发展的重要资源。
　　创新制度，保障教师团队整体发展
　　首先，创新教师评价制度，激发教师工作的积极性。比如：笔者在接任校长后，意识到学校内部出现了懈怠的苗头。针对这种现象，学校首先进行了教师职评制度的改革。新的职评方案运用定量为主、定性为辅，二者相结合的办法，基本上解决了人情职评的问题，在教代会上得到了全体代表的认可。此外，学校还调整了针对班主任的工作绩效考核办法，给予班主任更多的自主发展的空间；改革了期末工作总结形式，设立“为自己申报一个奖项”的环节，激活了教师的工作热情，教师们自己“加冕”的奖项种类繁多，如“绿叶奖”“披星戴月奖”等。
　　其次，根据实际情况，不断完善学校的制度体系。比如：笔者经过不断地完善和调整，在学校形成了一整套对教师个人和教研团队工作质量进行考核奖励的方案，共设立了五个奖励等级，最高级别的奖励人数不设上限。制度体系的完善，使学校逐步形成了个人努力、团队支撑、资源共享的良好局面。
　　（作者单位：北京市大兴区第五小学）