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【摘 要】 绩效管理是实现企业战略目标的重要管理手段，也是人力资源管理的核心工作。但我国当前大部分企业，特别是国有企业，绩效管理没有充分发挥其应有的效用，本文针对企业绩效管理的现状进行分析与研究，指出绩效管理目标、参与度、机制等方面存在问题和不足，进而提出改进措施。
【关键词】 企业 绩效管理 改进措施
中图分类号：F244
文献标识码：A
绩效管理体系是企业对其战略目标的实现进行控制的一种重要保障机制，不论企业处于任何发展时期，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期的企业尤为重要，缺乏有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应激烈的市场竞争需求，最終将被市场淘汰。绩效管理在不断促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证组织战略目标的实现，一个企业如果缺乏科学有效的绩效管理，就难于保证企业战略目标的达成和生产经营活动的顺利进行。绩效管理是一个动态的系统工程，绩效管理和绩效考核必须根据企业发展需要和情况变化不断改进，与时俱进，以适应企业战略目标和生产经营管理的需求。
一、概念综述
根据管理学的相关理论知识可知，绩效管理是一个企业生存的必要管理方式，获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是测评成绩或成果。
绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念，绩效考核是绩效管理的工作的重要部分。绩效管理的工作内容具有全面性，可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性，提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平，而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身，也取决于整个绩效管理过程，绩效管理和绩效考核是相互依存，相互促进的关系。
二、目前绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理的目标不明确
在我国企业中，我们会发现很多企业对于绩效管理的认识还只单纯地停留在考核层面上。他们通常错误地用绩效考核来简单得代替绩效管理，仅仅把考核结果用于决定员工的薪酬水平、奖金的分配、升迁或降职的依据，而没有真正认识到绩效管理的价值。甚至有些企业误以为绩效管理是管理企业的万能工具，对绩效管理赋予了太多的期望与目的。例如，企业错误地将绩效管理代替薪酬分配制度。尽管这部分企业认识到了绩效管理一定的价值与重要性，通过绩效考核激励业绩优秀的员工，督促业绩低下的员工，在一定程度上也能够很好的区分绩效管理和绩效考核，但是在实施过程中，往往只能实现绩效考核，却不能实现绩效管理。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核作用大打折扣，而且也员工对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的效用，是企业实施绩效管理没有给企业带来预期目标的主要原因之一。
（二）相关主体的参与度不足
当前，我们研究会发现员工对其所在企业的绩效管理制度了解很少。很大一部分员工并不清楚企业的绩效考核是怎么推进的、绩效考核指标及标准的制定是怎样形成的、考核结果是怎样影响员工的，至于自己在工作中存在的问题，而这些问题产生的原因，应该如何改进这些问题更无从知晓。基于考核是对一个员工工作表现这一评价的事实，管理者因此普遍认为考核是比较敏感和头疼的事情。如果某些企业对绩效考核结果采用强制比例分布、末尾淘汰的话，就会造成很大的麻烦，因为势必会有人被分配到末尾。被分配到末尾的人并不代表他本身绩效不够好，而是由于这种考核结果处理方式决定的。倘若将这种评价方式和处理结果方法公开的话，势必会造成管理者与被管理者之间的冲突，不利于工作的展开。
在企业中，我们会发现很多人错误的认为绩效管理只是人力资源部门的事情，其他部门只要配合就可以了。尽管企业各层级管理者普遍认同绩效管理工作对促进企业管理效用和必要性，但绩效管理工作在实施过程中总会遇到很多的阻力，而这种阻力往往来自于各层级的管理者，当人力资源部门组织各部门进行绩效考核工作时，各部门管理者会过多地强调本部门工作的重要性与复杂程度，觉得绩效管理是在浪费精力和时间，增加管理难度，参与深度不够。
（三）绩效考核的机制不完善
1、对考核缺乏一个完整的认识
在企业特别是国企包括管理者在内，许多人都认为绩效考核就是所下达的各项指标与完成情况进行对比，将其结果运用于薪酬的分配而已。所以，考核主要是落实在结果的分配上，考核在时间紧、任务重的前提下，成了照搬照抄周而复始的、机械的“数据游戏”。那么作为考核的重要阶段的组成部分--宣传教育认识阶段却被忽视。这样就导致基层领导一心扑在安全生产管理上，月底关心指标完成结果即可；职工缺乏对各项考核指标的认识，甚至许多员工的工作目的就是为了完成任务不扣减薪酬绩效即可，其他一概不知。整个企业在管理者认识不够、职工缺乏认识、情绪低落、消极被动理念下工作，其效果是可想而知的。这也是导致绩效考核失败的最基础原因。
2、对绩效计划不够重视
绩效计划是企业开展绩效管理和考核的依据，是企业人员在一定时期内应完成的任务及标准。而在实践中，很多企业对绩效计划缺乏足够的认识和重视，导致绩效考核工作无章可循，随意性强，从而造成绩效管理工作的失效，影响管理效益。
3、绩效考核标准设计不科学
许多企业在设计绩效考核标准时为省力多采用文字描述的定性方式，考核结果主观性强且过于笼统。另一方面，因领导不重视或对绩效考核认识不足，考核时常采用简单的一种考核标准来评价员工工作成果和行为。其三，考核时还存在评价标准与工作相关性不高、操作性差等现状。上述问题严重影响考评结果的信度与效度，打击员工积极性，进而让企业的利益受损。 三、优化企业绩效管理的措施
（一）明确绩效管理的目标
提高企业管理者对绩效考核的认识。目前企业一个显著的特点就是企业高层领导者权力比较集中，因此要想在企业实施绩效考核管理就必须得到高层领导的重视和各部门支持，应从以下几个方面改善：
1、绩效考核是人力资源管理关键的环节。企业要想实现战略管理目标，就必须要做好绩效管理，也就意味着企业管理者要真正意识到绩效考核的重要性，认识到合理的绩效管理能够为企业节约成本，提高企业效率，这样就能够让企业在绩效管理中投入人力物力，加大绩效管理的效果。
2、绩效管理的目的就在于提高企业组织效率，使得企业和员工不斷发展壮大，最终实现企业以及员工的发展目标，只是现在很多企业对于绩效管理目的不是很清楚，觉得绩效考核仅仅是绩效管理的一个部分，没有认识到绩效考核能够成为企业提高竞争力的有力工具和持续发展的利器。
3、绩效考核需要得到企业高层领导以及相关部门的支持，而不仅仅是人力资源部门的事情，如果没有企业高层领导的支持，绩效考核就无法开展，如果没有各级部门的配合和员工拥护，绩效考核就无法发挥有效地作用。
（二）提高相关主体参与度
员工绩效的提高是绩效管理工作的主要价值体现。员工作为绩效管理的重要角色，绩效管理部门要加强绩效管理方案宣贯，做好宣传发动工作，管理者应该鼓励并保障员工能够参与绩效计划的制定、绩效的评价、绩效的反馈与辅导等过程。绩效管理作为一种管理工具，是指导管理者和员工通过承诺，共同提升绩效的有效方法。管理者需要对员工的发展与提高承担起应有的责任，积极鼓励员工参与到整个绩效管理过程中。在整个绩效管理的过程中，管理者与被管理者持续不断的沟通是整个组织绩效考核顺利进行的保障。对于整个考核流程，考核者要保持与被考核者的持续联系，让被考核者清楚考核的意义是什么，考核怎样进行，考核如何评价及考核结果如何应用等。让员工明确关键绩效指标、工作目标设定、指标权重、指标的评分标准、指标的目标值、绩效评估周期等内容，并将绩效结果应用于员工薪酬奖励及员工能力发展。这不仅可以提高员工的参与度和信任，还可以促使个人考核、部门考核与团队考核保持一致。
（三）完善体系化考核机制
1、开展绩效考核评价工作
绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响，而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间，要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核，以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次，绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析，可以根据各个指标的具体特征开展回归分析，根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发，采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算；对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时，可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价，以便真实反映出实际的工作水平和质量。
2、健全考核体系，发挥协同效应
因为考核要真实地体现出每位员工在企业活动的轨迹，并且经过去其糟糠取其精华之后，最终达到改进与提高的目的。所以，考核是客观的、考核是实际的、考核是细致的。因此，要建立健全考核体系，完善考核标准与指标的选择。认真梳理机构编制、岗位设置、人员安排，本着普通岗位“兼并代”、重要岗位专人专项管理的原则，合理安置人员。同时多角度、多元化地开展经营活动，将富余人员进行转岗。这样从根本上不给平均主义留下隐患。另外，要统一归口绩效考核的管理部门，该部门具有一定的权威性与独立性，它能够调动整个企业的经营活动，并且定期地召开企业的经营会议，主管领导与各个部门必须踊跃参加，会议的内容主要是听取各个部门的经营运行过程与结果，以及主管领导与各个部门之间对问题的分析以及整改措施。这样体现了考核结合生产、结合实际的管理办法。
3、遵循绩效考核公平性原则
绩效考核制度的推行是基于公平公正的基本原则，考核结果的公开透明是管理制度能够民主实施的重要保证。推行考核制度的另外一个原则是奖惩结合原则，是指要根据考核结果来判断企业员工工作完成情况以及对企业组织的贡献大小，进而进行赏罚分明、升降有据的激励政策。绩效考核原则的遵循，是考核发挥实效的根本保证，根据明确的考核指标科学合理地评价员工的实际表现，避免主观因素的干扰，将人力资源管理效力发挥到最大限度。
本文立足于当前企业绩效管理的存在问题，以“解决问题”为导向，最后提出了绩效考核的解决方案和解决思路。总的来说，绩效管理是一个系统的、动态的管理工程。我国企业实施绩效管理必须结合企业自身的特点，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题。对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统。在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。最后与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景和战略目标。
【参考文献】
[1] 张向前，张海娇，黄种杰. 当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J]. 经济问题探索，2006，01：99-102.
[2] 郭艳. 我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究[D]. 武汉理工大学，2005.
[3] 介翔. 中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究[J]. 中国商贸，2012，10：109-110.
【关键词】 企业 绩效管理 改进措施
中图分类号：F244
文献标识码：A
绩效管理体系是企业对其战略目标的实现进行控制的一种重要保障机制，不论企业处于任何发展时期，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期的企业尤为重要，缺乏有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应激烈的市场竞争需求，最終将被市场淘汰。绩效管理在不断促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证组织战略目标的实现，一个企业如果缺乏科学有效的绩效管理，就难于保证企业战略目标的达成和生产经营活动的顺利进行。绩效管理是一个动态的系统工程，绩效管理和绩效考核必须根据企业发展需要和情况变化不断改进，与时俱进，以适应企业战略目标和生产经营管理的需求。
一、概念综述
根据管理学的相关理论知识可知，绩效管理是一个企业生存的必要管理方式，获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是测评成绩或成果。
绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念，绩效考核是绩效管理的工作的重要部分。绩效管理的工作内容具有全面性，可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性，提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平，而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身，也取决于整个绩效管理过程，绩效管理和绩效考核是相互依存，相互促进的关系。
二、目前绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理的目标不明确
在我国企业中，我们会发现很多企业对于绩效管理的认识还只单纯地停留在考核层面上。他们通常错误地用绩效考核来简单得代替绩效管理，仅仅把考核结果用于决定员工的薪酬水平、奖金的分配、升迁或降职的依据，而没有真正认识到绩效管理的价值。甚至有些企业误以为绩效管理是管理企业的万能工具，对绩效管理赋予了太多的期望与目的。例如，企业错误地将绩效管理代替薪酬分配制度。尽管这部分企业认识到了绩效管理一定的价值与重要性，通过绩效考核激励业绩优秀的员工，督促业绩低下的员工，在一定程度上也能够很好的区分绩效管理和绩效考核，但是在实施过程中，往往只能实现绩效考核，却不能实现绩效管理。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核作用大打折扣，而且也员工对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的效用，是企业实施绩效管理没有给企业带来预期目标的主要原因之一。
（二）相关主体的参与度不足
当前，我们研究会发现员工对其所在企业的绩效管理制度了解很少。很大一部分员工并不清楚企业的绩效考核是怎么推进的、绩效考核指标及标准的制定是怎样形成的、考核结果是怎样影响员工的，至于自己在工作中存在的问题，而这些问题产生的原因，应该如何改进这些问题更无从知晓。基于考核是对一个员工工作表现这一评价的事实，管理者因此普遍认为考核是比较敏感和头疼的事情。如果某些企业对绩效考核结果采用强制比例分布、末尾淘汰的话，就会造成很大的麻烦，因为势必会有人被分配到末尾。被分配到末尾的人并不代表他本身绩效不够好，而是由于这种考核结果处理方式决定的。倘若将这种评价方式和处理结果方法公开的话，势必会造成管理者与被管理者之间的冲突，不利于工作的展开。
在企业中，我们会发现很多人错误的认为绩效管理只是人力资源部门的事情，其他部门只要配合就可以了。尽管企业各层级管理者普遍认同绩效管理工作对促进企业管理效用和必要性，但绩效管理工作在实施过程中总会遇到很多的阻力，而这种阻力往往来自于各层级的管理者，当人力资源部门组织各部门进行绩效考核工作时，各部门管理者会过多地强调本部门工作的重要性与复杂程度，觉得绩效管理是在浪费精力和时间，增加管理难度，参与深度不够。
（三）绩效考核的机制不完善
1、对考核缺乏一个完整的认识
在企业特别是国企包括管理者在内，许多人都认为绩效考核就是所下达的各项指标与完成情况进行对比，将其结果运用于薪酬的分配而已。所以，考核主要是落实在结果的分配上，考核在时间紧、任务重的前提下，成了照搬照抄周而复始的、机械的“数据游戏”。那么作为考核的重要阶段的组成部分--宣传教育认识阶段却被忽视。这样就导致基层领导一心扑在安全生产管理上，月底关心指标完成结果即可；职工缺乏对各项考核指标的认识，甚至许多员工的工作目的就是为了完成任务不扣减薪酬绩效即可，其他一概不知。整个企业在管理者认识不够、职工缺乏认识、情绪低落、消极被动理念下工作，其效果是可想而知的。这也是导致绩效考核失败的最基础原因。
2、对绩效计划不够重视
绩效计划是企业开展绩效管理和考核的依据，是企业人员在一定时期内应完成的任务及标准。而在实践中，很多企业对绩效计划缺乏足够的认识和重视，导致绩效考核工作无章可循，随意性强，从而造成绩效管理工作的失效，影响管理效益。
3、绩效考核标准设计不科学
许多企业在设计绩效考核标准时为省力多采用文字描述的定性方式，考核结果主观性强且过于笼统。另一方面，因领导不重视或对绩效考核认识不足，考核时常采用简单的一种考核标准来评价员工工作成果和行为。其三，考核时还存在评价标准与工作相关性不高、操作性差等现状。上述问题严重影响考评结果的信度与效度，打击员工积极性，进而让企业的利益受损。 三、优化企业绩效管理的措施
（一）明确绩效管理的目标
提高企业管理者对绩效考核的认识。目前企业一个显著的特点就是企业高层领导者权力比较集中，因此要想在企业实施绩效考核管理就必须得到高层领导的重视和各部门支持，应从以下几个方面改善：
1、绩效考核是人力资源管理关键的环节。企业要想实现战略管理目标，就必须要做好绩效管理，也就意味着企业管理者要真正意识到绩效考核的重要性，认识到合理的绩效管理能够为企业节约成本，提高企业效率，这样就能够让企业在绩效管理中投入人力物力，加大绩效管理的效果。
2、绩效管理的目的就在于提高企业组织效率，使得企业和员工不斷发展壮大，最终实现企业以及员工的发展目标，只是现在很多企业对于绩效管理目的不是很清楚，觉得绩效考核仅仅是绩效管理的一个部分，没有认识到绩效考核能够成为企业提高竞争力的有力工具和持续发展的利器。
3、绩效考核需要得到企业高层领导以及相关部门的支持，而不仅仅是人力资源部门的事情，如果没有企业高层领导的支持，绩效考核就无法开展，如果没有各级部门的配合和员工拥护，绩效考核就无法发挥有效地作用。
（二）提高相关主体参与度
员工绩效的提高是绩效管理工作的主要价值体现。员工作为绩效管理的重要角色，绩效管理部门要加强绩效管理方案宣贯，做好宣传发动工作，管理者应该鼓励并保障员工能够参与绩效计划的制定、绩效的评价、绩效的反馈与辅导等过程。绩效管理作为一种管理工具，是指导管理者和员工通过承诺，共同提升绩效的有效方法。管理者需要对员工的发展与提高承担起应有的责任，积极鼓励员工参与到整个绩效管理过程中。在整个绩效管理的过程中，管理者与被管理者持续不断的沟通是整个组织绩效考核顺利进行的保障。对于整个考核流程，考核者要保持与被考核者的持续联系，让被考核者清楚考核的意义是什么，考核怎样进行，考核如何评价及考核结果如何应用等。让员工明确关键绩效指标、工作目标设定、指标权重、指标的评分标准、指标的目标值、绩效评估周期等内容，并将绩效结果应用于员工薪酬奖励及员工能力发展。这不仅可以提高员工的参与度和信任，还可以促使个人考核、部门考核与团队考核保持一致。
（三）完善体系化考核机制
1、开展绩效考核评价工作
绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响，而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间，要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核，以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次，绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析，可以根据各个指标的具体特征开展回归分析，根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发，采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算；对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时，可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价，以便真实反映出实际的工作水平和质量。
2、健全考核体系，发挥协同效应
因为考核要真实地体现出每位员工在企业活动的轨迹，并且经过去其糟糠取其精华之后，最终达到改进与提高的目的。所以，考核是客观的、考核是实际的、考核是细致的。因此，要建立健全考核体系，完善考核标准与指标的选择。认真梳理机构编制、岗位设置、人员安排，本着普通岗位“兼并代”、重要岗位专人专项管理的原则，合理安置人员。同时多角度、多元化地开展经营活动，将富余人员进行转岗。这样从根本上不给平均主义留下隐患。另外，要统一归口绩效考核的管理部门，该部门具有一定的权威性与独立性，它能够调动整个企业的经营活动，并且定期地召开企业的经营会议，主管领导与各个部门必须踊跃参加，会议的内容主要是听取各个部门的经营运行过程与结果，以及主管领导与各个部门之间对问题的分析以及整改措施。这样体现了考核结合生产、结合实际的管理办法。
3、遵循绩效考核公平性原则
绩效考核制度的推行是基于公平公正的基本原则，考核结果的公开透明是管理制度能够民主实施的重要保证。推行考核制度的另外一个原则是奖惩结合原则，是指要根据考核结果来判断企业员工工作完成情况以及对企业组织的贡献大小，进而进行赏罚分明、升降有据的激励政策。绩效考核原则的遵循，是考核发挥实效的根本保证，根据明确的考核指标科学合理地评价员工的实际表现，避免主观因素的干扰，将人力资源管理效力发挥到最大限度。
本文立足于当前企业绩效管理的存在问题，以“解决问题”为导向，最后提出了绩效考核的解决方案和解决思路。总的来说，绩效管理是一个系统的、动态的管理工程。我国企业实施绩效管理必须结合企业自身的特点，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题。对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统。在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。最后与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景和战略目标。
【参考文献】
[1] 张向前，张海娇，黄种杰. 当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J]. 经济问题探索，2006，01：99-102.
[2] 郭艳. 我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究[D]. 武汉理工大学，2005.
[3] 介翔. 中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究[J]. 中国商贸，2012，10：109-110.