当经济不好时，你一定要清楚自己在这一时刻要的是什么需要做哪些纠偏的工作。
　　
　　过去一段时间，我和周围做企业的朋友私下沟通，或者参加论坛的时候，都有人在讲“猪坚强”。说我们要向猪坚强学习，猪都能活着，何况我们人。说得非常悲情，实际上我觉得大家有些过度紧张了。
　　面对金融危机，我觉得首先不要盲目，不要过度地紧张。但也不能有一种侥幸心态，觉得自己以前怎么样，原来的发展速度多快，不能接受发展速度要降下来的事实。对于很多企业来讲，判断一件事情的时候，最关键的是你不能掌握市场信息。做企业难就难在你既不能过于守，又不能过度地攻，实际上就是说怎样去把握这个度，这可能是现在中国企业所面临的—个挑战。
　　很多人做企业更多是以结果为导向，一个月、一个月地过，然后看这个月、下个月的结果。我觉得目前最重要的是不要去看每个月的数字怎样、指标如何，最重要的是在这个阶段你想做哪些事情，未来做哪些事情。不必过度去关注现在的数字。我希望大家关注未来三五年自己要怎么去做。今天只要保证在行业内中流偏上，不要大幅度倒退就可以了。
　　1997年，东南亚金融危机中，李宁公司也受到了很大影响。那时候我们并没有因为危机而陷入恐慌，因为你要是想清楚了就不会担心。说起来很简单，应对那次危机我用了三招：
　　第一个就是保证现金流。怎么保证现金流呢?我们先快速地把库存兑现，比如以两折起价卖掉库存的服装，全面盘活现金流；
　　第二个就是加强对终端的支持和把控力。那一年，李宁在全国组建了12个分公司；
　　第三个就是投资，为以后经济好起来做准备。在这个时候很多人一般是收缩投资，压缩费用、开支，裁减人员。但拥有长远眼光的企业这时候要为将来做准备，为未来两三年做准备。
　　在危机到来的时候，一个成熟的市场，应该知道还要做哪些事。中国的企业多数没经历过考验，不知道在经济不好的时候要做什么、干什么，以及自己想要什么。所以这个时期对中国企业来说可能是一个考验，很多企业不知道在这个阶段该怎么办，最后没有用好这个周期，很多企业就不存在了。
　　如果你善用周期，经济危机可能就会变成—个正面的事情。
　　这是千真万确的，很多优秀的企业家非常懂得善用周期。因为生意就是一个机会，当你好的时候千万不要因为别人说你内部流程不健全、制度不够完善而停下来。做生意本身就是机会主义的，碰到机会的时候千万不要被外界的东西所制约，一定要快速地把公司做起来，重要的是你能抓住的市场，你能抓住的规模，要千方百计去抢那个份额。
　　但是当遇到经济不好时，你一定要知道自己把规模做起来以后，需要做哪些纠正。比如说三年以后、五年以后我要有比较大的发展，现在要做哪些准备。这时候在低谷期你就要开始做准备，一旦市场好的时候，你一定会比别人跑得快。
　　在经济形势不好的时候，博弈很重要。为什么现在很多企业都没有了呢?雷曼兄弟的死是因为CEO福尔德的判断，他在雷曼工作了40年，他一直认为美国政府不可能不救雷曼，一直觉得雷曼做了158年，前面157年都赚钱，不相信这次会渡不过去。所以他坚持不肯低价卖掉公司，不能接受自己目前的价值是8块钱，他还在想过去50块钱的时候，最后变成2块钱的时候，想救已经来不及了。
　　美林董事长塞恩完全没有在美林工作40年的经历，他之前是纽约证券交易所的主席，对美林没什么“感情”。他只是准备先让美林挺过来，然后再判断这个市场，判断美林的未来。当他发现美林有可能会不存在时，他决定卖给美洲银行。这个判断因为没有感情色彩，所以看得比较清楚。2008年9月15号我正好在纽约，当雷曼破产、美林出售的结果出来时，每一个美林的人都说塞恩是英雄，每一个雷曼的人都骂他们的CEO是狗熊。
　　可以想象美林银行度过这一劫后，当经济形势好转起来，它将有可能跑得更快，这个行业里没有人可以和它比。