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摘要：2008年爆发的三鹿“毒奶门”事件引起了广大社会的关注，拥有50多年历史的三鹿帝国轰然倒塌，其最终原因一直是专家学者们探讨的话题。结合财务困境的理论研究，纵观三鹿的发展历程，探究三鹿陷入困境的始末，并结合市场外部因素和企业内部因素，对三鹿失败的原因进行详细的分析，并结合该案例提出相关见解。
关键词：财务困境；内部控制；危机管理；低成本扩张
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0154-02
1 引言
财务困境是指企业丧失支付能力，无力支付到期债务或费用，以及出现资不抵债的经济现象。对于财务困境的具体界定，国内外学者有不同的认识。绝大多数国外学者认为如果企业失败，就陷入财务困境。Beaver、Deakin、Blum分别将失败定义为：没有支付优先股股利，不能到期偿付债务，债券违约，透支银行账户，破产等等。还有学者认为财务困境应包含三种不同状态的困境事项，严重亏损以及现金流量严重不足；不能支付优先股股利、无偿债能力、资不抵债I破产；这三者分别构成三种严重程度不同的困境状态(李秉成2004)。本文采用最后一种观点，其中一项困境事项发生了都标志着财务困境的发生。三鹿集团破产清算小组已于2008年12月进驻三鹿集团，因此三鹿集团属于财务困境企业。
2 案例介绍
2.1 三鹿简短发展史
三鹿集团(以下简称“三鹿”)总部位于河北省石家庄市和平西路539号，成立于1956年2月16号，前身是“幸福乳业生产合作社”，当时“45名社员，32头奶牛，170只奶羊”是它的全部家底。经过几年的发展，幸福乳业合作社不论在奶牛的饲养还是人才的培养方面都积累了经验，1973年成功研制了完整的喷粉生产线，更名为“石家庄牛奶厂”。党的十一届三中全会后，石家庄牛奶厂抢抓发展机遇，1980年试制生产的强化麦乳精成功畅销全国20多个城市，“三鹿”成为全国关注的品牌，更名为“石家庄市乳业公司”。1986年，以石家庄乳业公司为龙头的横向经济联合组织“石家庄冀中乳业联合总公司”成立，并创造性的推广“奶牛下乡、牛奶进城”的城乡联合模式，使三鹿的发展实现了第一次飞跃。1993年，三鹿奶粉的产销量已跃居全国第一位，之后企业先后对多家经营困难、缺乏规模的企业进行联合，扩大生产规模，1995年组建了企业集团，1996年，石家庄三鹿集团股份有限公司正式成立，按照《公司法》规定完善了法人治理结构。并跻身全国乳品行业之首。2003年安徽阜阳“大头娃娃”奶粉事件后，三鹿仅仅抓住中国农村奶粉市场暂时出现的“真空”，运用低成本的扩张战略，快速抢占农村市场。仅2004年三鹿集团就再全国范围内建立了12.3万个乡镇销售点。2005年，拥有全世界最好最大的乳品研究所和全世界奶制品同行中30％的市场贸易的新西兰恒天然入股三鹿，注资8.64亿元人民币，认购43％的股份。到2008年初，三鹿集团已是全国三大乳业集团之一，是我国乳品企业中干乳制品，谷物食品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全、子品种多、子系列多，并能大规模生产的龙头企业。自“七五”以来，企业主要经济指标年均增长30％以上。
2.2 三鹿三步走战略
第一步：资产运营，有效的盘活现有资产。
1987年，三鹿面临的第一件事就是要偿还新上项目450万元的高息贷款。当时三鹿还谈不上知名品牌，也没有规模，再加上没有国有企业的背景，贷款难成了不争的事实，三鹿作为集体企业，也基本不可能进行财政融资。
在这种情况下，三鹿想出了另一条盘活资产的路径：通过“奶牛身价租赁”这一“资产”运营方式实施“奶牛下乡，牛奶进城”，有效解决了奶源匮乏的难题，建立起三鹿稳固的奶源基地。三鹿管理层与周边地区的农民签订合同，将奶牛租赁或出售给农民，3年或5年还清牛款，并且让利30％，在农民饲养过程中，辅之以原料和技术支持。其结果，企业饲养奶牛的1亿成本转化为零，而农民获得了新的收入来源，企业的奶源供应又有了新的保证。养牛厂不用建了；员工不用增加了；流动资金随着农民牛款的归还也源源不断地有了；质量、流的鲜奶原料的供应也彻底解决了。
第二步：实现融资新途径——品牌运营。
20世纪90年代初，针对企业主导产品市场缺口较人的状况，制订了“实施品牌运营”的方案，解决三鹿奶粉“有名无量”的问题。
1993年，三鹿奶粉的产销量已跃居全国第一位，但是供不应求的市场形势向企业的生产能力提出了更高的要求，三鹿核心管理层大胆创新，以品牌为旗帜，积极实施资本运营和集团化战略的运作，先后对多家经营困难、缺乏规模的企业进行联合，扩大生产规模，树立三鹿品牌形象，自1995年起连续4年获消费者“心目中的理想品牌”、“实际购买品牌”、“购买首选品牌”奶粉类三项第一。
第三步：利用资本市场融资新渠道。
1997年三鹿正式开始A股上市前运作，因为三鹿当时是集体企业申请上市，这一政策使三鹿的上市时间推辞到1999年。不料，到了2000年，银监会出台一个新文件，凡申请上市企业，其上市辅导期必须1年，后来又恰逢中国股市从牛市变成熊市的惨烈现实，三鹿不得不延缓了上市计划。
2001年新西兰恒天然集团找到三鹿，希望能够入股三鹿，共同成立合资公司。此时的三鹿，企业已经发展到相当规模。他们也希望能够与恒天然实现强强联合，加速自己在市场的扩张速度。然而，与新西兰恒天然集团的合资谈判，一走就是4年。在这四年中，三鹿高效率地完成了对国内10家企业的控股并购和8家企业的合作。最终，三鹿以57％的控股比例和10倍市盈率交易定价拿下了这场谈判。
3 困境原因分析
3.1 国家食品安全相关方面制度的缺失
与欧美国家相比，它们的制度体系更加完善，而且西方基督教为善的信仰也会减少一些不法行为的发生。而中国的信仰约束力相对较弱，这就更需要制度的完善和强有力的监管来制约不法行为。一方面，应该加强对不法分子的惩罚力度，同时也应该追查企业相关负责人的刑事责任，这样才能使相关负责人从切身利害出发，真正重视产品的质量。另一方面，我国的监管体系一直存在着多头管理、交叉管理的弊端。责任划分不明确带来的交叉、重复的检查不仅给企业带去了沉重负担，也给了相关部门相互推卸责任的机会。
3.2 国家出台价格管制政策
今年1月15日，国家发改委公布了《关于对部分重要商品及服务实行临时价格干预措施的实施办法》，规定对成品粮及粮食制品、食用植物油、猪肉和牛羊肉及其制品、牛奶、鸡蛋、液化石油气等重要商品实行提价申报和调价备案制度，企业若不执行价格干预措施，最高罚款100万元。 成品奶的价格被国家限制，生产企业的办法就是向奶农们压价。在三鹿事件中，企业和农户并没有站在同一个利益方向上，在价格管制的前提下，部分企业没有把精力放在开发高附加值产品和提高生产效率上，而是向奶农压低价格。这样一味的压低价格，压低成本，使得奶源的质量越来越得不到保障，以至于需要加那么多的三聚氰胺，来保证一般乳品的蛋白质含量。显然，这次被揭露出来的其他乳制品企业也同样含有三聚氰胺就说明了国家的价格管制虽然不是造成三鹿事件的主要原因，但也在一定程度上推动了其发生。
3.3 激烈的外部竞每
河北省是产值仅次于内蒙古的奶业大省，蒙牛、伊利、旺旺等乳业巨头也纷纷涌进河北省市场，奶源市场就越来越紧张了，2003下半年以后三鹿面临着日益严峻的奶源形势。河北省行唐县算得上是奶牛大县，据石家庄统计部门的数据显示，2005年该市的奶牛数量是46万头，河北省通过质监部门QS认证(市场准入)的乳类企业有161家，所有这些企业日处理鲜奶能力是1万吨，而河北省2005年牛奶总产量340万吨，实际日供能力不足8000吨，再这种情况下，牛奶加工能力30％的增幅要高于牛奶供给21％的增幅，乳品企业奶源之争无可避开。
在这种严峻的奶源恶性竞争下，奶源之争的有效秩序的建立就显得尤为重要。然而石家庄奶业协会一直对牛奶收购秩序维护方面无能为力，因为旺旺、伊利、蒙牛等企业不是该协会的会员。由于奶源竞争激烈，恶性强奶事件频发，导致奶价一直高企不下。面临这种局面，三鹿明知到原奶里加入过量的三聚氰胺，还是会照实收购，以保障固定的奶源供应。
3.4 危机管理能力不足
三鹿集团的危机预警系统启动缓慢，事实上，从2008年3月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。而直到全国各地多名婴儿查出肾结石后才启动危机公关程序。这说明企业缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。与此同时，三鹿还采用了蹩脚的推卸责任言论。三鹿在事发之后，声称自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。一切责任在奶家身上。然而。这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰恰是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。三鹿这样简单的推卸责任言论很明显是站不住脚的。将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动对危机的解决无益，更加大失民心。
4 结论
综上所述，三鹿企业——曾经的中国民族企业的乳品巨头在短暂的几个月之内就陷入困境，其困境原因并非一日之寒，而是受各方面因素的综合影响。国家食品安全相关方面制度的缺失使得我国乳品监管体系一直存在弊端，这给三鹿集团和相应监管部门之间相互推卸责任的机会。处于市场奶源之争日益激烈的环境中，面临国家出台的成品奶价格管制政策，三鹿集团采用了低成本运营模式，这使得产品质量得到忽视，威胁消费者的生命安全。三鹿集团一贯采用的急速扩张发展模式使得管理滞后。集团内部控制不能很好发挥作用，面对紧急情况不能采用适当的应急机制。这些都是导致三鹿轰然坍塌的根本原因。
面临日益波动的市场环境，企业的任何一项经济活动都将可能影响到企业的财务状况。为了降低风险和防范财务困境，不仅要求国家相关法律法规不断完善，而且要求企业根据自己的风险情况，采用正确的管理机制，制定合适的战略规划，实施有效的内部控制，以增强企业应变能力。
关键词：财务困境；内部控制；危机管理；低成本扩张
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0154-02
1 引言
财务困境是指企业丧失支付能力，无力支付到期债务或费用，以及出现资不抵债的经济现象。对于财务困境的具体界定，国内外学者有不同的认识。绝大多数国外学者认为如果企业失败，就陷入财务困境。Beaver、Deakin、Blum分别将失败定义为：没有支付优先股股利，不能到期偿付债务，债券违约，透支银行账户，破产等等。还有学者认为财务困境应包含三种不同状态的困境事项，严重亏损以及现金流量严重不足；不能支付优先股股利、无偿债能力、资不抵债I破产；这三者分别构成三种严重程度不同的困境状态(李秉成2004)。本文采用最后一种观点，其中一项困境事项发生了都标志着财务困境的发生。三鹿集团破产清算小组已于2008年12月进驻三鹿集团，因此三鹿集团属于财务困境企业。
2 案例介绍
2.1 三鹿简短发展史
三鹿集团(以下简称“三鹿”)总部位于河北省石家庄市和平西路539号，成立于1956年2月16号，前身是“幸福乳业生产合作社”，当时“45名社员，32头奶牛，170只奶羊”是它的全部家底。经过几年的发展，幸福乳业合作社不论在奶牛的饲养还是人才的培养方面都积累了经验，1973年成功研制了完整的喷粉生产线，更名为“石家庄牛奶厂”。党的十一届三中全会后，石家庄牛奶厂抢抓发展机遇，1980年试制生产的强化麦乳精成功畅销全国20多个城市，“三鹿”成为全国关注的品牌，更名为“石家庄市乳业公司”。1986年，以石家庄乳业公司为龙头的横向经济联合组织“石家庄冀中乳业联合总公司”成立，并创造性的推广“奶牛下乡、牛奶进城”的城乡联合模式，使三鹿的发展实现了第一次飞跃。1993年，三鹿奶粉的产销量已跃居全国第一位，之后企业先后对多家经营困难、缺乏规模的企业进行联合，扩大生产规模，1995年组建了企业集团，1996年，石家庄三鹿集团股份有限公司正式成立，按照《公司法》规定完善了法人治理结构。并跻身全国乳品行业之首。2003年安徽阜阳“大头娃娃”奶粉事件后，三鹿仅仅抓住中国农村奶粉市场暂时出现的“真空”，运用低成本的扩张战略，快速抢占农村市场。仅2004年三鹿集团就再全国范围内建立了12.3万个乡镇销售点。2005年，拥有全世界最好最大的乳品研究所和全世界奶制品同行中30％的市场贸易的新西兰恒天然入股三鹿，注资8.64亿元人民币，认购43％的股份。到2008年初，三鹿集团已是全国三大乳业集团之一，是我国乳品企业中干乳制品，谷物食品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全、子品种多、子系列多，并能大规模生产的龙头企业。自“七五”以来，企业主要经济指标年均增长30％以上。
2.2 三鹿三步走战略
第一步：资产运营，有效的盘活现有资产。
1987年，三鹿面临的第一件事就是要偿还新上项目450万元的高息贷款。当时三鹿还谈不上知名品牌，也没有规模，再加上没有国有企业的背景，贷款难成了不争的事实，三鹿作为集体企业，也基本不可能进行财政融资。
在这种情况下，三鹿想出了另一条盘活资产的路径：通过“奶牛身价租赁”这一“资产”运营方式实施“奶牛下乡，牛奶进城”，有效解决了奶源匮乏的难题，建立起三鹿稳固的奶源基地。三鹿管理层与周边地区的农民签订合同，将奶牛租赁或出售给农民，3年或5年还清牛款，并且让利30％，在农民饲养过程中，辅之以原料和技术支持。其结果，企业饲养奶牛的1亿成本转化为零，而农民获得了新的收入来源，企业的奶源供应又有了新的保证。养牛厂不用建了；员工不用增加了；流动资金随着农民牛款的归还也源源不断地有了；质量、流的鲜奶原料的供应也彻底解决了。
第二步：实现融资新途径——品牌运营。
20世纪90年代初，针对企业主导产品市场缺口较人的状况，制订了“实施品牌运营”的方案，解决三鹿奶粉“有名无量”的问题。
1993年，三鹿奶粉的产销量已跃居全国第一位，但是供不应求的市场形势向企业的生产能力提出了更高的要求，三鹿核心管理层大胆创新，以品牌为旗帜，积极实施资本运营和集团化战略的运作，先后对多家经营困难、缺乏规模的企业进行联合，扩大生产规模，树立三鹿品牌形象，自1995年起连续4年获消费者“心目中的理想品牌”、“实际购买品牌”、“购买首选品牌”奶粉类三项第一。
第三步：利用资本市场融资新渠道。
1997年三鹿正式开始A股上市前运作，因为三鹿当时是集体企业申请上市，这一政策使三鹿的上市时间推辞到1999年。不料，到了2000年，银监会出台一个新文件，凡申请上市企业，其上市辅导期必须1年，后来又恰逢中国股市从牛市变成熊市的惨烈现实，三鹿不得不延缓了上市计划。
2001年新西兰恒天然集团找到三鹿，希望能够入股三鹿，共同成立合资公司。此时的三鹿，企业已经发展到相当规模。他们也希望能够与恒天然实现强强联合，加速自己在市场的扩张速度。然而，与新西兰恒天然集团的合资谈判，一走就是4年。在这四年中，三鹿高效率地完成了对国内10家企业的控股并购和8家企业的合作。最终，三鹿以57％的控股比例和10倍市盈率交易定价拿下了这场谈判。
3 困境原因分析
3.1 国家食品安全相关方面制度的缺失
与欧美国家相比，它们的制度体系更加完善，而且西方基督教为善的信仰也会减少一些不法行为的发生。而中国的信仰约束力相对较弱，这就更需要制度的完善和强有力的监管来制约不法行为。一方面，应该加强对不法分子的惩罚力度，同时也应该追查企业相关负责人的刑事责任，这样才能使相关负责人从切身利害出发，真正重视产品的质量。另一方面，我国的监管体系一直存在着多头管理、交叉管理的弊端。责任划分不明确带来的交叉、重复的检查不仅给企业带去了沉重负担，也给了相关部门相互推卸责任的机会。
3.2 国家出台价格管制政策
今年1月15日，国家发改委公布了《关于对部分重要商品及服务实行临时价格干预措施的实施办法》，规定对成品粮及粮食制品、食用植物油、猪肉和牛羊肉及其制品、牛奶、鸡蛋、液化石油气等重要商品实行提价申报和调价备案制度，企业若不执行价格干预措施，最高罚款100万元。 成品奶的价格被国家限制，生产企业的办法就是向奶农们压价。在三鹿事件中，企业和农户并没有站在同一个利益方向上，在价格管制的前提下，部分企业没有把精力放在开发高附加值产品和提高生产效率上，而是向奶农压低价格。这样一味的压低价格，压低成本，使得奶源的质量越来越得不到保障，以至于需要加那么多的三聚氰胺，来保证一般乳品的蛋白质含量。显然，这次被揭露出来的其他乳制品企业也同样含有三聚氰胺就说明了国家的价格管制虽然不是造成三鹿事件的主要原因，但也在一定程度上推动了其发生。
3.3 激烈的外部竞每
河北省是产值仅次于内蒙古的奶业大省，蒙牛、伊利、旺旺等乳业巨头也纷纷涌进河北省市场，奶源市场就越来越紧张了，2003下半年以后三鹿面临着日益严峻的奶源形势。河北省行唐县算得上是奶牛大县，据石家庄统计部门的数据显示，2005年该市的奶牛数量是46万头，河北省通过质监部门QS认证(市场准入)的乳类企业有161家，所有这些企业日处理鲜奶能力是1万吨，而河北省2005年牛奶总产量340万吨，实际日供能力不足8000吨，再这种情况下，牛奶加工能力30％的增幅要高于牛奶供给21％的增幅，乳品企业奶源之争无可避开。
在这种严峻的奶源恶性竞争下，奶源之争的有效秩序的建立就显得尤为重要。然而石家庄奶业协会一直对牛奶收购秩序维护方面无能为力，因为旺旺、伊利、蒙牛等企业不是该协会的会员。由于奶源竞争激烈，恶性强奶事件频发，导致奶价一直高企不下。面临这种局面，三鹿明知到原奶里加入过量的三聚氰胺，还是会照实收购，以保障固定的奶源供应。
3.4 危机管理能力不足
三鹿集团的危机预警系统启动缓慢，事实上，从2008年3月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。而直到全国各地多名婴儿查出肾结石后才启动危机公关程序。这说明企业缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。与此同时，三鹿还采用了蹩脚的推卸责任言论。三鹿在事发之后，声称自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。一切责任在奶家身上。然而。这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰恰是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。三鹿这样简单的推卸责任言论很明显是站不住脚的。将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动对危机的解决无益，更加大失民心。
4 结论
综上所述，三鹿企业——曾经的中国民族企业的乳品巨头在短暂的几个月之内就陷入困境，其困境原因并非一日之寒，而是受各方面因素的综合影响。国家食品安全相关方面制度的缺失使得我国乳品监管体系一直存在弊端，这给三鹿集团和相应监管部门之间相互推卸责任的机会。处于市场奶源之争日益激烈的环境中，面临国家出台的成品奶价格管制政策，三鹿集团采用了低成本运营模式，这使得产品质量得到忽视，威胁消费者的生命安全。三鹿集团一贯采用的急速扩张发展模式使得管理滞后。集团内部控制不能很好发挥作用，面对紧急情况不能采用适当的应急机制。这些都是导致三鹿轰然坍塌的根本原因。
面临日益波动的市场环境，企业的任何一项经济活动都将可能影响到企业的财务状况。为了降低风险和防范财务困境，不仅要求国家相关法律法规不断完善，而且要求企业根据自己的风险情况，采用正确的管理机制，制定合适的战略规划，实施有效的内部控制，以增强企业应变能力。