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“如果厕所坏了，一个组织肯定不能有效运转。”马奇这一看似打趣的论断，却显得别有深意。在关于领导的话题上，无论是学院派还是实践派，对于领导者的描绘都是渲染性的。被“神化”了的领导者们充满天然的魅力，他们是“智慧、力量、思想”的集合和象征，引无数“信众”追随。
但在马奇的课堂上，领导者被还原成现实中活生生的人：领导者除了是光环之下的魅力领袖，更应该是朴素的实干家。与一味将领导者推上“神坛”的流行文本不同，马奇想提醒我们：一个有效的领导者既要让组织充满理想，也要能保证“厕所”通畅。
“疏通水管”
马奇认为领导力有两个基本维度：疏通水管和书写诗歌。领导力的疏通水管指有效应用已知技术完成任务的能力，包括一些日常任务，比如：保证厕所能通畅使用。其实，如巴纳德所言，领导者的首要职能是建立一个有效运作的组织协作系统，这是基本效率的保障。马奇指出，这要求至少四个因素：
胜任力：确保懂的人在做事，把不懂的人排除在外。彼得·杜拉克曾讨论过“因事用人”与“因人设事”的问题，力陈后者的种种弊病。但就中国企业发展阶段而言，创业期的企业通过“因人设事”来留人、尽才都是不可避免的。而且，“探索性”学习的组织采取的“内部创业”等举措更是对某些特殊人才的“因人设事”，以此来实现他们的胜任力。一般而言，在越接近操作层的管理中，更强调“因事用人”；而在更高的战略层，“因人设事”往往能激发组织活性，增强创造力。同时，不仅是要通过识才、用才来达到员工或高管本身的胜任力，而且要能无情面地剔除不胜任的人或者调整其岗位来保证组织整体的胜任力。“点兵布阵”实在是领导者的基本功!
主动性：问题在大多数情况下就地、及时、自动得到解决。有效的组织机制要能保障员工的活力和自主性，而这种主动性的实现，则依赖于领导者的授权和容忍犯错。员工的“视而不见”是大忌，而领导的“事必躬亲”则更是大忌。授权本身是对组织扁平化的响应，同时也传递对下属的信任、赋予其责任和对自己事务的控制力，既有利于工作效率，也有利于组织文化。“容忍犯错”则是领导者对组织活性的承诺。麻省理工斯隆管理学院的著名学者埃德加·沙因研究企业文化与领导的时候也强调：领导者的注意力配置、对事件处置的态度等都是极强的文化培育机制。一个能够包容犯错、甚至在特定情境下鼓励犯错的领导者，他的团队文化一定是创新和开放，面向未来的。而且更为重要的是，他的下属开始变得乐于挑战和主动发掘问题，开创自己的事业了。
认同感：组织中的人同呼吸、共命运、互相信任、认同集体，为自己身为组织的一员感到自豪。创造“命运共同体”是再必要和再难不过的任务了。认同组织的员工，是忠诚的、投入的、乐于助人并与组织一同成长的。他们非常希望“沐浴在组织的荣誉之中”并愿意为此努力，甚至有时候会不计较个人的短期利益得失，比如：危机中守护组织而不是选择离开。中国的背景下，一个身先士卒、重情重义、抱负远大的领导者，更容易激荡员工们的认同感。以至于很多时候，员工对于领导的个人认同会超越甚至替代组织认同。因而更为重要的是，塑造一个有“吸引力”的组织：能激励人心的使命与远景，可以期待实现的蓝图和因此正在进行的让员工们觉得充满意义的工作。同时，与同行相比，一个健康的、卓越的企业形象，也更容易引起认同。
协调力：个体的自主行动被有效地、快速地、低成本地协调起来。“协作系统”的构造依赖于各类沟通和协作体系的设立。从员工的个体行动到组织行动的转换很大程度上依靠制度常规化、操作流程标准化、信号和信息的顺畅流动与共享等协调机制。领导者所希望实现的也是依靠超越了个体的系统流程来打造“百年老店”，毕其功于一役，正是为此。无论是对于领导者还是组织而言，留下一个有效的协作体系，显然要强于留下一段传说。
胜任力、主动性、认同感、协调力，马奇认为：这四样东西尽管十分平凡，或许任何一本标准的管理书籍都会提到，但却是领导力有效性的核心。
“书写诗歌”
有效的领导除了依赖以上的平凡事物之外，还需要领导者是一个诗人，需要领导者在行动中寻找意义，为生命涂抹色彩。马奇提出领导者有两样武器可以用来实现这一目的：权力，用来鼓励其他人成长壮大；话语，用来描述愿景、引人追随。
权力的本质是依赖关系，从“领导者下属”的互动格局中来考虑权力问题才是有意义的。组织中领导者最显著的权力标志，就是对于科层与职位的设立、任命与调整。如何使之能够激励下属，促使他们在成长的同时也为组织做出卓越贡献，才是权力之道。恋栈权位，以为己用，或者不恰当地使用权力，都会对组织公证产生致命影响。对组织道义产生质疑或失望了的员工或集体，是不可能有高的内部动机进行工作投入的。领导者的诗意，正在于恰当地、创造性和艺术性地运用自己的权力来促进组织整体福利的提升。
不仅如此，为了组织高层能够集体成长和协同战斗，领导者对于权力格局的平衡则更为艺术。权力一旦配置不当，极易成为腐蚀组织高层团队的“争斗品”。领导者对于高层团队的建设，要特别谨慎地运用权力分配形成明晰却不失灵活的权力组合，促进高层团队成员之间的合作与共同成长。对这种平衡艺术的把握，虽然不及剧本中帝王权术的波云诡谲，但确实有其难以科学裁度的一面，尤其当非正式关系无孔不入时，则特别需要领导者在特定J情境中体验和审慎决策。
语言类符号的创造性使用足以产生激励人性的力量。话语本身就是有意义的，更重要的是，通过话语的描述传达愿景、追求以及可以实现的希望，其产生的心理效应是不可估量的。领导者往往都是语言的艺术家，他们善于以情感为系而娓娓道来，以朴素的语言打动人心。与空泛而华丽的辞藻相比，洞悉员工真正想要的，才能发挥话语的威力。而翻开中国企业的介绍手册，愿景、使命、目标的表述总是朗朗上口，对仗工整，但在内容上则有堆砌之嫌，大量企业在目标表述上模仿、重合的特征非常明显，缺乏个性。正由于此，华丽形容词的大量复制，使得企业目标表述流于空泛，只能成为口号式的标语，刷在墙上，而不能真正激荡人心，引导组织，铭刻于行动。
“疏通水管”和“书写诗歌”，无论这两个词汇多不协调，马奇描述的，都只是领导。现实中，两者兼顾的领导者难能可贵，“一体两面”才是绚烂背后朴素而有效的领导力。
责任编辑：邓勇兵
但在马奇的课堂上，领导者被还原成现实中活生生的人：领导者除了是光环之下的魅力领袖，更应该是朴素的实干家。与一味将领导者推上“神坛”的流行文本不同，马奇想提醒我们：一个有效的领导者既要让组织充满理想，也要能保证“厕所”通畅。
“疏通水管”
马奇认为领导力有两个基本维度：疏通水管和书写诗歌。领导力的疏通水管指有效应用已知技术完成任务的能力，包括一些日常任务，比如：保证厕所能通畅使用。其实，如巴纳德所言，领导者的首要职能是建立一个有效运作的组织协作系统，这是基本效率的保障。马奇指出，这要求至少四个因素：
胜任力：确保懂的人在做事，把不懂的人排除在外。彼得·杜拉克曾讨论过“因事用人”与“因人设事”的问题，力陈后者的种种弊病。但就中国企业发展阶段而言，创业期的企业通过“因人设事”来留人、尽才都是不可避免的。而且，“探索性”学习的组织采取的“内部创业”等举措更是对某些特殊人才的“因人设事”，以此来实现他们的胜任力。一般而言，在越接近操作层的管理中，更强调“因事用人”；而在更高的战略层，“因人设事”往往能激发组织活性，增强创造力。同时，不仅是要通过识才、用才来达到员工或高管本身的胜任力，而且要能无情面地剔除不胜任的人或者调整其岗位来保证组织整体的胜任力。“点兵布阵”实在是领导者的基本功!
主动性：问题在大多数情况下就地、及时、自动得到解决。有效的组织机制要能保障员工的活力和自主性，而这种主动性的实现，则依赖于领导者的授权和容忍犯错。员工的“视而不见”是大忌，而领导的“事必躬亲”则更是大忌。授权本身是对组织扁平化的响应，同时也传递对下属的信任、赋予其责任和对自己事务的控制力，既有利于工作效率，也有利于组织文化。“容忍犯错”则是领导者对组织活性的承诺。麻省理工斯隆管理学院的著名学者埃德加·沙因研究企业文化与领导的时候也强调：领导者的注意力配置、对事件处置的态度等都是极强的文化培育机制。一个能够包容犯错、甚至在特定情境下鼓励犯错的领导者，他的团队文化一定是创新和开放，面向未来的。而且更为重要的是，他的下属开始变得乐于挑战和主动发掘问题，开创自己的事业了。
认同感：组织中的人同呼吸、共命运、互相信任、认同集体，为自己身为组织的一员感到自豪。创造“命运共同体”是再必要和再难不过的任务了。认同组织的员工，是忠诚的、投入的、乐于助人并与组织一同成长的。他们非常希望“沐浴在组织的荣誉之中”并愿意为此努力，甚至有时候会不计较个人的短期利益得失，比如：危机中守护组织而不是选择离开。中国的背景下，一个身先士卒、重情重义、抱负远大的领导者，更容易激荡员工们的认同感。以至于很多时候，员工对于领导的个人认同会超越甚至替代组织认同。因而更为重要的是，塑造一个有“吸引力”的组织：能激励人心的使命与远景，可以期待实现的蓝图和因此正在进行的让员工们觉得充满意义的工作。同时，与同行相比，一个健康的、卓越的企业形象，也更容易引起认同。
协调力：个体的自主行动被有效地、快速地、低成本地协调起来。“协作系统”的构造依赖于各类沟通和协作体系的设立。从员工的个体行动到组织行动的转换很大程度上依靠制度常规化、操作流程标准化、信号和信息的顺畅流动与共享等协调机制。领导者所希望实现的也是依靠超越了个体的系统流程来打造“百年老店”，毕其功于一役，正是为此。无论是对于领导者还是组织而言，留下一个有效的协作体系，显然要强于留下一段传说。
胜任力、主动性、认同感、协调力，马奇认为：这四样东西尽管十分平凡，或许任何一本标准的管理书籍都会提到，但却是领导力有效性的核心。
“书写诗歌”
有效的领导除了依赖以上的平凡事物之外，还需要领导者是一个诗人，需要领导者在行动中寻找意义，为生命涂抹色彩。马奇提出领导者有两样武器可以用来实现这一目的：权力，用来鼓励其他人成长壮大；话语，用来描述愿景、引人追随。
权力的本质是依赖关系，从“领导者下属”的互动格局中来考虑权力问题才是有意义的。组织中领导者最显著的权力标志，就是对于科层与职位的设立、任命与调整。如何使之能够激励下属，促使他们在成长的同时也为组织做出卓越贡献，才是权力之道。恋栈权位，以为己用，或者不恰当地使用权力，都会对组织公证产生致命影响。对组织道义产生质疑或失望了的员工或集体，是不可能有高的内部动机进行工作投入的。领导者的诗意，正在于恰当地、创造性和艺术性地运用自己的权力来促进组织整体福利的提升。
不仅如此，为了组织高层能够集体成长和协同战斗，领导者对于权力格局的平衡则更为艺术。权力一旦配置不当，极易成为腐蚀组织高层团队的“争斗品”。领导者对于高层团队的建设，要特别谨慎地运用权力分配形成明晰却不失灵活的权力组合，促进高层团队成员之间的合作与共同成长。对这种平衡艺术的把握，虽然不及剧本中帝王权术的波云诡谲，但确实有其难以科学裁度的一面，尤其当非正式关系无孔不入时，则特别需要领导者在特定J情境中体验和审慎决策。
语言类符号的创造性使用足以产生激励人性的力量。话语本身就是有意义的，更重要的是，通过话语的描述传达愿景、追求以及可以实现的希望，其产生的心理效应是不可估量的。领导者往往都是语言的艺术家，他们善于以情感为系而娓娓道来，以朴素的语言打动人心。与空泛而华丽的辞藻相比，洞悉员工真正想要的，才能发挥话语的威力。而翻开中国企业的介绍手册，愿景、使命、目标的表述总是朗朗上口，对仗工整，但在内容上则有堆砌之嫌，大量企业在目标表述上模仿、重合的特征非常明显，缺乏个性。正由于此，华丽形容词的大量复制，使得企业目标表述流于空泛，只能成为口号式的标语，刷在墙上，而不能真正激荡人心，引导组织，铭刻于行动。
“疏通水管”和“书写诗歌”，无论这两个词汇多不协调，马奇描述的，都只是领导。现实中，两者兼顾的领导者难能可贵，“一体两面”才是绚烂背后朴素而有效的领导力。
责任编辑：邓勇兵