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摘要：本文作者结合实际工作经验，对建筑工程施工管理进行了分析探讨，供大家参考。
关键词：建筑工程；施工管理；探讨
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
1 加强项目管理的措施
加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在一下四方面：
1.1 对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；
1.2 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；
1.3 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；
1.4 合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2 建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。
2.1 成本控制
项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的．而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制．因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：
2.1.1 成本最低化原则：施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
2.1.2 全面成本控制原则：成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。
2.1.3 动态控制原则：施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
2.1.4 目标管理原则：项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
2.1.5 责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2.2 进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。
其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。
再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。
最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。
2.3 质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
2.3.1 人的控制
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。
首先是要选好人、用好人。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。
其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。将充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，充分调动人的能动性，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。
再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。但绩效评估不是万能的，原因很简单。因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。
综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
2.3.2 材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。
2.3.3 机械使用的控制
施工机械的使用可以有效的提高生产效率，而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。在工程上的大量采用机械化施工，有助于加快施工进度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。
施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。
3 施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。
施工单位作为一个建设工程核心单位．处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通．这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。
4 建设工程项目的保修
施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：
4.1 施工单位应根据施工合同中的保修范围．实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。
4.2 对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收。
4.3 对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。
看来，工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠．一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。
5 结束语
建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。
参考文献：
[1] 姚 兵.全国建筑施工企业项目经理培训教材.北京：中国建筑工业出版社，2007.
[2] 孙培秋.浅议建筑工程的施工质量管理与控制[J].广东建材,2011,（2）
[3] 丁士昭.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.
[4] 杨文柱.建筑安全工程[M].北京：机械工业出版社，2008.
[5] 蔡毅飞.分析建筑安全管理的现状及其控制措施[J].硅谷，2010，（9）.
关键词：建筑工程；施工管理；探讨
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
1 加强项目管理的措施
加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在一下四方面：
1.1 对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；
1.2 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；
1.3 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；
1.4 合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2 建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。
2.1 成本控制
项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的．而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制．因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：
2.1.1 成本最低化原则：施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
2.1.2 全面成本控制原则：成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。
2.1.3 动态控制原则：施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
2.1.4 目标管理原则：项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
2.1.5 责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2.2 进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。
其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。
再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。
最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。
2.3 质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
2.3.1 人的控制
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。
首先是要选好人、用好人。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。
其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。将充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，充分调动人的能动性，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。
再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。但绩效评估不是万能的，原因很简单。因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。
综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
2.3.2 材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。
2.3.3 机械使用的控制
施工机械的使用可以有效的提高生产效率，而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。在工程上的大量采用机械化施工，有助于加快施工进度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。
施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。
3 施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。
施工单位作为一个建设工程核心单位．处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通．这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。
4 建设工程项目的保修
施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：
4.1 施工单位应根据施工合同中的保修范围．实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。
4.2 对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收。
4.3 对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。
看来，工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠．一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。
5 结束语
建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。
参考文献：
[1] 姚 兵.全国建筑施工企业项目经理培训教材.北京：中国建筑工业出版社，2007.
[2] 孙培秋.浅议建筑工程的施工质量管理与控制[J].广东建材,2011,（2）
[3] 丁士昭.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.
[4] 杨文柱.建筑安全工程[M].北京：机械工业出版社，2008.
[5] 蔡毅飞.分析建筑安全管理的现状及其控制措施[J].硅谷，2010，（9）.