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摘要：鉴于公司财务管理方面存在一定的缺陷，Z公司于2018年将财务共享服务管理模式应用于公司财务管理中。经过两年的建设和运行，财务共享服务很大程度的提升了公司的业绩，并且促进了公司的管理。文章介绍了Z公司财务共享服务中心的建立情况，总结运行两年以来财务共享服务建设已获得的成效，如企业标准化进程提高、财务管理的效率提升、管理成本持续降低、现金流运作效益提升等。
关键词：财务管理;财务共享服务;会计核算
一、Z公司财务管理存在的问题
Z公司的总部设在北京，作为天津地区的分支机构，Z公司在市公司设有财务部，在各区县均有独立的分公司及财务人员。Z公司在经营管理方面具备比较先进的理念和较强的创新能力，但依然存在着财务管理方面的一些缺陷。
一是财务管理职能发挥不足。成立财务共享服务中心前，全市财务部及分公司共有财务人员50人，其中负责基础会计核算工作的会计人员36人，占总财务人员的72%。在全市财务人员配备不足的情况下，大量财务人员在进行基础的、程序化的会计基础核算工作，会计人员们整日忙于记账、审核、比对、发票校验等工作，很难从繁琐的核算工作中抽出精力从事分析管理工作，财务管理岗位还要占用大量时间对统一报表取数口径、数据传递方式等进行协调，而在关键的成本占收比分析、财税风险控制、前端新业务决策建议等需要发挥财务管理职能的领域，投入精力不足，不能有效的起到价值管理及财务支撑的作用。
二是会计信息质量不高。Z公司定期印发统一的会计核算办法，对会计信息质量披露和会计核算要求进行统一规范，总部每年也会进行内部检查，但由于各分公司财务人员的能力和水平参差不齐、每个人对业务有不同的理解方式，各分公司管理习惯和营销方式差别较大，造成会计核算标准很难高度统一。乱用成本费用科目、往来对账差异过大等因素，严重影响了Z公司会计信息质量。
三是前端市场营销政策参与度欠缺。国内市场竞争激烈，机会转瞬即逝，Z公司市场份额占有率较低，所以抢占市场份额成为企业发展的重点，这要求市场前端业务部门制定的营销政策既有前瞻性又有灵活性，而Z公司严格的考核和管理制度要求前端部门在制定营销政策时有一定的固定性和可延续性。财务部门深入前端，参与营销方案的制定，既可以提前把控财税风险，提升方案整体效益，又可以使业务流程前后连贯一致，更加符合公司实际管理需要。在财务共享服务中心成立前，Z公司财务人员对营销业务的参与度不高，财务管理与业务管理存在脱节的现象，效益分析滞后，通常都是在出现了风险和问题后再被动解决，制约了主营业务发展。
这些因素都会拉高公司财务管理成本。2018年，Z公司开始试点财务共享服务模式的建设工作，以满足企业转型和优化管理的需要。在长达两年的建设和运行之后，财务共享服务的成果得以明显展现，不仅使公司的管理成本降低，而且还完善了公司的管理，提升了公司的整体效益，Z公司也积累了很多财务共享服务方面的成功经验。
二、Z公司财务共享服务中心的建立
财务共享服务是一种极具创新特色的财务管理模式，该模式集中办理各个业务区域的资金支付、会计作业和费用支出审批等工作，并全程动态监控业绩分析、预算以及核算的相关流程，从而达到均衡风险、降低成本和促进企业发展运营的目的。这一财务管理模式如今已经被各大集团以及跨国公司使用，成为现代企业的主流财务管理模式。有数据表明，全球五百强企业中已超过80%的企业应用了财务共享模式。
在启动财务集中的项目后，Z公司成立了财务共享服务中心，为全公司提供财务共享服务。原财务部变更为财务管理部，专门负责制定财税政策、进行财务分析。之前分散在各分公司的财务人员全部上收至财务共享服务中心。公司财务人员总数未发生变化，但人员结构进行了相应调整，划分至财务管理部20人，划分至财务共享服务中心30人，其中，基础会计核算工作人员26人，占财务人员比例为52%。
财务共享服务中心以集约共享服务为核心，在会计核算、资金结算、会计档案等会计服务的基础上，进一步提供对各末梢经营单元的财务支撑服务能力，加强数据集约管理，拓展数据管理中心，提升财务集约运营效率，强化财务的过程管理。Z公司财务共享服务中心的主要职责包括以下几点。
第一，负责公司的会计核算工作。具体包括负责制定、完善和优化会计核算流程等。
第二，参与制定税务政策。具体包括负责税务工作的操作落实等。
第三，参与对前后端业务的支撑。具体包括负责对各末梢经营单元财务服务支撑的一点接入等。
第四，负责与集团公司的资金往来拨付。具体包括负责往来账款的清账、核对及核算等。
第五，负责资产核算。具体包括负责在建工程、固定资产、无形资產的核算等。
第六，落实工程财务管理工作。具体包括统筹工程项目事前、事中和事后全过程的财务管理工作等。
第七，负责定期组织开展业财对账工作。具体包括制定对账方法并指导各单位完成对账等。
第八，负责票据及档案管理。具体包括负责会计票据的传递、交接、稽核匹配、查询、调阅的管理等。
三、公司财务共享服务中心运行的成效
Z公司成立财务共享服务中心成立以来，依据其标准化、统一化、流程化的特点，给公司财务管理工作带来巨大转变。不仅提高了会计信息质量，还利用了财务共享服务将会计核算和财务管理各自独立出来，却又密不可分，提高了财务人员的专业技能和工作效率，有效的发挥了财务专业在公司运营发展中的支撑作用。
（一）企业标准化进程提高
首先，Z公司设立财务共享服务中心后，基础的财务核算、制证、会计档案管理都由财务共享服务中心统一完成。公司业务管理部门制定一系列规范，由财务共享服务中心在处理报账操作时一并审核，使制度贯彻起来快速有效，之前由于各个部门对制度理解不同而造成的执行偏差越来越少。除此之外，公司管理层能够及时了解各分公司管理上的薄弱环节，便于业务管理部门及时调整制度和战略措施，使之适应公司实际发展。 其次，统一了会计核算标准。在设立财务共享服务中心之前，各分公司独立进行会计核算，财务和业务流程未必能完全执行公司制定的标准，例如，附件影像扫描方式、权限列表标准不尽相同，使公司面临内外部审计、财务检查等诸多风险。实施共享服务之后，Z公司制定了统一的操作流程和管理标准，编制了财辅报账手册，工作效率随之提升。明确了制度标准和流程标准后，全市的经济事项的处理方式和记账标准保持一致，财务报告信息有了更高的利用价值，降低了企业内外部财税审计风险。
（二）财务管理的效率提升
首先，提高了报账单处理效率。Z公司财务共享服务中心成立后，面向全公司做出承诺，一般成本费用类报销单据，在到达初核会计后两天内完成审核付款。从数量上看，2019年年底时，全市每月报账单量约为48000单，平均每位初核会计每小时能完成8單，处理效率是财务共享服务中心成立前的3倍。除此之外，审批流程也有所缩短。以某分公司大额宣传费报账为例，经办人发起后，会经过报账人、部门负责人、分公司分管领导、业务主管部门领导、财务负责人、市公司分管领导、会计初核、会计复核、出纳付款共9个审批环节，才能将款项支付给供应商，顺利的话也需要一周的时间才能全部完成。在设立财务共享服务中心后，由于人员集中，该流程在两天内即可结束。在2018～2019年全市报账单量增长了近一倍的情况下，报单处理效率提高三倍，审批时长由7小时降至2小时，付款时长由3.5小时降至1.7小时。
（三）管理成本持续降低
管理成本尤其是人工管理成本持续降低。成立共享服务中心之前，各分公司都需要设置全套的财务核算人员，一些流程化岗位分散且会重复设置。而当所有财务人员被整合到共享服务中心之后，从事基础核算工作的财务人员减少，有更多的财务人才员从事业财务管理工作，提供相应的支撑和管理。与此同时，财务共享服务中心内部的分工更为细化，更为标准化。2018～2019年期间，公司规模取得了较大的发展，报账量较2018年年初增长了近一倍，但财务人员总量并未增加。目前，财务共享服务中心共有员工30人，其中还包含专门做发票管理、档案管理的支撑人员。尽管公司快速发展但并未需要更多的财务基础核算人员。2019年Z公司年度财务报表显示，支付给所有财务人员的人工成本总额，比整合之前下降10%。
（四）现金流运作效益提升
Z公司总部实行现金流“收支两条线”管理，分支机构现金流均为总部拨付，每日将余额上收，次日自动下拨，日清月结，拨付金额按照收入流入的现金流一比一配比成本支出现金流，对于支出大于收入的部分，总部计列现金流成本。Z公司实施财务共享服务后，全市统一结算，能实时观测各分公司的现金流情况，有结余的分公司可向资金不足的分公司划款，避免浪费现金流，提高资金使用效率的同时降低了资金使用成本。
对于现金流收入大于成本的分支机构，总部则会对其进行贴息补偿奖励，作为现金流运作收益，在年终考核时作为加分项。财务共享服务中心运行两年来，Z公司共取得总部贴息补偿3次，合计金额达34万元，为利润收益做出贡献。
四、结语
随着全球一体化的不断发展，企业通过资源的配置和整合，跨国家、跨地区的经营逐渐增多。在这个前提下，大型企业采用财务共享服务模式已经成为必然的趋势。本文重点研究了财务共享服务中心的成果和效应，相信会对一些发展中的大型企业起到一定的借鉴作用。财务共享服务不是一成不变的，在不同的发展阶段，财务共享服务中心的相关职能应随着公司整体的发展以及财务工作内容的发展而不断的进行调整和优化。
参考文献：
[1]徐峻.财务共享服务中心的日常运营优化探讨[J].财会通讯，2019（14）：75-78.
[2]孙文忠，贾守华.信息化与管理会计有效融合的问题探析[J].中国集体经济，2016（01）：140-141.
[3]孟辉.浅谈通过财务共享服务中心提升财务管理水平[J].财经界（学术版），2013（15）：35-40.
[4]王楠，李宁.推动财务管理变革与转型-财务共享服务[J].财经界（学术版），2015（16）：254-255.
[5]扬雅莉.论财务共享服务中心实施与研究[J].财会研究，2014（09）：28.
（作者单位：中国电信股份有限公司天津分公司）
关键词：财务管理;财务共享服务;会计核算
一、Z公司财务管理存在的问题
Z公司的总部设在北京，作为天津地区的分支机构，Z公司在市公司设有财务部，在各区县均有独立的分公司及财务人员。Z公司在经营管理方面具备比较先进的理念和较强的创新能力，但依然存在着财务管理方面的一些缺陷。
一是财务管理职能发挥不足。成立财务共享服务中心前，全市财务部及分公司共有财务人员50人，其中负责基础会计核算工作的会计人员36人，占总财务人员的72%。在全市财务人员配备不足的情况下，大量财务人员在进行基础的、程序化的会计基础核算工作，会计人员们整日忙于记账、审核、比对、发票校验等工作，很难从繁琐的核算工作中抽出精力从事分析管理工作，财务管理岗位还要占用大量时间对统一报表取数口径、数据传递方式等进行协调，而在关键的成本占收比分析、财税风险控制、前端新业务决策建议等需要发挥财务管理职能的领域，投入精力不足，不能有效的起到价值管理及财务支撑的作用。
二是会计信息质量不高。Z公司定期印发统一的会计核算办法，对会计信息质量披露和会计核算要求进行统一规范，总部每年也会进行内部检查，但由于各分公司财务人员的能力和水平参差不齐、每个人对业务有不同的理解方式，各分公司管理习惯和营销方式差别较大，造成会计核算标准很难高度统一。乱用成本费用科目、往来对账差异过大等因素，严重影响了Z公司会计信息质量。
三是前端市场营销政策参与度欠缺。国内市场竞争激烈，机会转瞬即逝，Z公司市场份额占有率较低，所以抢占市场份额成为企业发展的重点，这要求市场前端业务部门制定的营销政策既有前瞻性又有灵活性，而Z公司严格的考核和管理制度要求前端部门在制定营销政策时有一定的固定性和可延续性。财务部门深入前端，参与营销方案的制定，既可以提前把控财税风险，提升方案整体效益，又可以使业务流程前后连贯一致，更加符合公司实际管理需要。在财务共享服务中心成立前，Z公司财务人员对营销业务的参与度不高，财务管理与业务管理存在脱节的现象，效益分析滞后，通常都是在出现了风险和问题后再被动解决，制约了主营业务发展。
这些因素都会拉高公司财务管理成本。2018年，Z公司开始试点财务共享服务模式的建设工作，以满足企业转型和优化管理的需要。在长达两年的建设和运行之后，财务共享服务的成果得以明显展现，不仅使公司的管理成本降低，而且还完善了公司的管理，提升了公司的整体效益，Z公司也积累了很多财务共享服务方面的成功经验。
二、Z公司财务共享服务中心的建立
财务共享服务是一种极具创新特色的财务管理模式，该模式集中办理各个业务区域的资金支付、会计作业和费用支出审批等工作，并全程动态监控业绩分析、预算以及核算的相关流程，从而达到均衡风险、降低成本和促进企业发展运营的目的。这一财务管理模式如今已经被各大集团以及跨国公司使用，成为现代企业的主流财务管理模式。有数据表明，全球五百强企业中已超过80%的企业应用了财务共享模式。
在启动财务集中的项目后，Z公司成立了财务共享服务中心，为全公司提供财务共享服务。原财务部变更为财务管理部，专门负责制定财税政策、进行财务分析。之前分散在各分公司的财务人员全部上收至财务共享服务中心。公司财务人员总数未发生变化，但人员结构进行了相应调整，划分至财务管理部20人，划分至财务共享服务中心30人，其中，基础会计核算工作人员26人，占财务人员比例为52%。
财务共享服务中心以集约共享服务为核心，在会计核算、资金结算、会计档案等会计服务的基础上，进一步提供对各末梢经营单元的财务支撑服务能力，加强数据集约管理，拓展数据管理中心，提升财务集约运营效率，强化财务的过程管理。Z公司财务共享服务中心的主要职责包括以下几点。
第一，负责公司的会计核算工作。具体包括负责制定、完善和优化会计核算流程等。
第二，参与制定税务政策。具体包括负责税务工作的操作落实等。
第三，参与对前后端业务的支撑。具体包括负责对各末梢经营单元财务服务支撑的一点接入等。
第四，负责与集团公司的资金往来拨付。具体包括负责往来账款的清账、核对及核算等。
第五，负责资产核算。具体包括负责在建工程、固定资产、无形资產的核算等。
第六，落实工程财务管理工作。具体包括统筹工程项目事前、事中和事后全过程的财务管理工作等。
第七，负责定期组织开展业财对账工作。具体包括制定对账方法并指导各单位完成对账等。
第八，负责票据及档案管理。具体包括负责会计票据的传递、交接、稽核匹配、查询、调阅的管理等。
三、公司财务共享服务中心运行的成效
Z公司成立财务共享服务中心成立以来，依据其标准化、统一化、流程化的特点，给公司财务管理工作带来巨大转变。不仅提高了会计信息质量，还利用了财务共享服务将会计核算和财务管理各自独立出来，却又密不可分，提高了财务人员的专业技能和工作效率，有效的发挥了财务专业在公司运营发展中的支撑作用。
（一）企业标准化进程提高
首先，Z公司设立财务共享服务中心后，基础的财务核算、制证、会计档案管理都由财务共享服务中心统一完成。公司业务管理部门制定一系列规范，由财务共享服务中心在处理报账操作时一并审核，使制度贯彻起来快速有效，之前由于各个部门对制度理解不同而造成的执行偏差越来越少。除此之外，公司管理层能够及时了解各分公司管理上的薄弱环节，便于业务管理部门及时调整制度和战略措施，使之适应公司实际发展。 其次，统一了会计核算标准。在设立财务共享服务中心之前，各分公司独立进行会计核算，财务和业务流程未必能完全执行公司制定的标准，例如，附件影像扫描方式、权限列表标准不尽相同，使公司面临内外部审计、财务检查等诸多风险。实施共享服务之后，Z公司制定了统一的操作流程和管理标准，编制了财辅报账手册，工作效率随之提升。明确了制度标准和流程标准后，全市的经济事项的处理方式和记账标准保持一致，财务报告信息有了更高的利用价值，降低了企业内外部财税审计风险。
（二）财务管理的效率提升
首先，提高了报账单处理效率。Z公司财务共享服务中心成立后，面向全公司做出承诺，一般成本费用类报销单据，在到达初核会计后两天内完成审核付款。从数量上看，2019年年底时，全市每月报账单量约为48000单，平均每位初核会计每小时能完成8單，处理效率是财务共享服务中心成立前的3倍。除此之外，审批流程也有所缩短。以某分公司大额宣传费报账为例，经办人发起后，会经过报账人、部门负责人、分公司分管领导、业务主管部门领导、财务负责人、市公司分管领导、会计初核、会计复核、出纳付款共9个审批环节，才能将款项支付给供应商，顺利的话也需要一周的时间才能全部完成。在设立财务共享服务中心后，由于人员集中，该流程在两天内即可结束。在2018～2019年全市报账单量增长了近一倍的情况下，报单处理效率提高三倍，审批时长由7小时降至2小时，付款时长由3.5小时降至1.7小时。
（三）管理成本持续降低
管理成本尤其是人工管理成本持续降低。成立共享服务中心之前，各分公司都需要设置全套的财务核算人员，一些流程化岗位分散且会重复设置。而当所有财务人员被整合到共享服务中心之后，从事基础核算工作的财务人员减少，有更多的财务人才员从事业财务管理工作，提供相应的支撑和管理。与此同时，财务共享服务中心内部的分工更为细化，更为标准化。2018～2019年期间，公司规模取得了较大的发展，报账量较2018年年初增长了近一倍，但财务人员总量并未增加。目前，财务共享服务中心共有员工30人，其中还包含专门做发票管理、档案管理的支撑人员。尽管公司快速发展但并未需要更多的财务基础核算人员。2019年Z公司年度财务报表显示，支付给所有财务人员的人工成本总额，比整合之前下降10%。
（四）现金流运作效益提升
Z公司总部实行现金流“收支两条线”管理，分支机构现金流均为总部拨付，每日将余额上收，次日自动下拨，日清月结，拨付金额按照收入流入的现金流一比一配比成本支出现金流，对于支出大于收入的部分，总部计列现金流成本。Z公司实施财务共享服务后，全市统一结算，能实时观测各分公司的现金流情况，有结余的分公司可向资金不足的分公司划款，避免浪费现金流，提高资金使用效率的同时降低了资金使用成本。
对于现金流收入大于成本的分支机构，总部则会对其进行贴息补偿奖励，作为现金流运作收益，在年终考核时作为加分项。财务共享服务中心运行两年来，Z公司共取得总部贴息补偿3次，合计金额达34万元，为利润收益做出贡献。
四、结语
随着全球一体化的不断发展，企业通过资源的配置和整合，跨国家、跨地区的经营逐渐增多。在这个前提下，大型企业采用财务共享服务模式已经成为必然的趋势。本文重点研究了财务共享服务中心的成果和效应，相信会对一些发展中的大型企业起到一定的借鉴作用。财务共享服务不是一成不变的，在不同的发展阶段，财务共享服务中心的相关职能应随着公司整体的发展以及财务工作内容的发展而不断的进行调整和优化。
参考文献：
[1]徐峻.财务共享服务中心的日常运营优化探讨[J].财会通讯，2019（14）：75-78.
[2]孙文忠，贾守华.信息化与管理会计有效融合的问题探析[J].中国集体经济，2016（01）：140-141.
[3]孟辉.浅谈通过财务共享服务中心提升财务管理水平[J].财经界（学术版），2013（15）：35-40.
[4]王楠，李宁.推动财务管理变革与转型-财务共享服务[J].财经界（学术版），2015（16）：254-255.
[5]扬雅莉.论财务共享服务中心实施与研究[J].财会研究，2014（09）：28.
（作者单位：中国电信股份有限公司天津分公司）