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摘 要：随着房地产经济泡沫的逐渐破裂、国家相对紧缩政策的出台、房地产业建筑材料成本的逐渐上涨，房地产企业发展过程中所面临的困境逐渐增加，而现阶段我国发展时间较长、运行体系比较成熟的大型房地产商在市场竞争中仍能够占得先机，成熟、完善、灵活的成本控制体系发挥了较大作用，对于任何企业来说，成本控制都能够提高企业的资源利用效率，保证企业的盈利规模。
关键词：房地产企业；新经济形势；成本控制
1.房地产企业成本控制存在的问题分析一以H房地产公司为例
1.1H房地产公司简介
H房地产公司经营房地产开发与销售，公司规模较小，属于中小型房地产开发企业。公司于1997年建立，开发中小户型、精品户型、商业户型、写字楼等多样房型。自公司成立以来，经过理论探索与实践检验，相关体制机制逐步确立并日益完善，整体经营效益良好，稳中有升。但是，近3年间，公司出现业绩下滑、发展停滞的现象。
1.2H房地产公司成本控制现状
在控制机制方面，H公司不能有效把握投资方向，不能控制材料支出、成本支出、人力物力、计量、规划、投资预算等一系列的相关细节方面的预算与支出，财务部门无法及时跟踪与计算成本的差价，无法对成本控制与预算程序进行把关，因而给公司带来了较大的成本压力，给企业经济效益与价值带来了较大的负面影响；在思想观念方面，H公司高管在项目经营不善的情况下，薪酬上依然能够保证稳定，他们的经济利益与项目经验状况没有较大关联，节约成本制度对于他们来说只是一种形式；在部门管理与职责分工方面，H公司部门较多，但是各部门的负责人在地位与等级上都是相同的，这样就导致工程部常因多个部门的管理而发生方向错误的情况；在员工管理方面，H公司总体规模较好，但是员工来源较为复杂，本科以上学历的人才较少，员工的整体素质不平均，部分员工的专业性较低，员工所学专业并非与本职工作相对应，这导致其在工作中发挥不了自身的作用，工作效率下降。
1. 3 H房地产公司成本控制存在的问题
1.3.1成本控制制度问题
权责划分不明确：公司对成本控制实施的效果不佳，各部门落实力度不够，执行效果不好，没有把节约成本的支出放在重要的位置，这样导致公司的经济利润没有明显浮动的空间。预算管理不够科学：H公司在前期预算细节上较为准确细致，但针对工程设计与施工环节问题方面所提出的解决方案还不够周详，对一些重点环节的考虑不够缤密，其预算由公司高层把控，对预算资金的使用安排缺乏较完整、较合理的规划，预算资金规模也未有所增加。
1.3.2成本控制流程问题
在成本控制流程方面，首先是在前期的规划阶段，房地产公司对于成本控制时各个部门的协同配合能力不强，这就导致成本控制流程仅仅是表面上的工作，而缺乏实际的操作性。各个部门没有充分履行职能，部门之间相互监督、相互配合力度不够。H房地产企业的行政部门负责的是日常公务处理，财务部门负责的是预算编制以及财务收支报表的制作，这两个部门在成本控制阶段的工作不够重视或者说没有很好的开展工作。在这在设计阶段方面，H企业在制度方面极为的欠缺，成本控制制度的欠缺使得企业成本支出增加。并且监督部门没有很好的对企业的各个部门及制定的计划进行有效的审核，使得企业成本支出增加难以发现。在设计阶段的成本基础上，其他有关联的部门应该控制设计的成本。由于公司并没有对设计变化给予足够重视，公司的设计项目经常重复变化，这样的恶性循环对成本控制的实施发展造成了不利的影响。
1.3.3成本控制核算问题
首先，核算方法落后，H公司没有在财务核算这方面按部就班地归纳和分配成本的费用，发生成本费用的有行政部门或其他部门，这些部门发生的成本费用应该归纳到一起项目的施工部门由于疏忽控制公摊费用，这些成本费用到最后也没有体现在工程的成本之中。再者，其一，公司会计核算的成本控制水平只是处于静态的状况，进行控制成本时并没有发挥自身的优势，从预算到施工的结算，每一个项目都可能有成本的变化，但是H公司会计核算没有重视整个项目过程的管理，缺少全过程成本支出的控制，只是注重了工程的施工进度；其二，H公司工程只是在项目成本支出上有所增加，并没有在设计方面有所充实，在财务核算方面也没有有效控制合同金额的变更，自从工程合同设计的变更之后，公司的会计核算方式很难计算施工单位的成本。
2.房地产企业成本控制的改进建议
2. 1完善成本控制制度建设
建议公司能形成完整的成本控制制度体系。每个部门要知道职业的含义，要确立公司每个员工的分工及其职务，来进行控制成本的管理，并且员工要做到相互配合，协调工作。公司为了做好每个项目控制成本的支出，应该建立责任部门，从而达到部门是以每个单位来控制成本的水平。项目成本费用和部门成本费用主要涉及房地产行业，在研究新开发的项目时，需要考虑边际成本、地理位置、规模以及投資概算等，这些是由控制项目的整体支出决定的。因此进行预算时应充分考虑控制工程的成本，从而正确掌控资金流动的方向并有效约束成本。
2. 2完善成本控制流程设计
对于前期的成本控制，公司应给予高度的关注，各部门应该做好本职工作，明确自身的目标，正确控制和监督成本的支出，要确保业务的流动性和准确性。 市场部应书面形式汇总土地价格等相关信息，并上报给市场部高层领导，进行进一步的探讨与计划。财务部门应根据市场部提供的分析报告进行估算评价，确定房地产建筑的初步预算，推动成本控制规划整体发展，保证公司利益。成本控制流程的规范可以从源头解决企业成本增加的情况，对于企业效益的增长极为有利，在成本控制流程设计的过程中要充分发挥各个部门的职能作用。
2. 3完善成本控制的会计核算
确定成本预算的对象有利于成本控制的发展，方便及时运算合计，有效控制成本的实施。结合工程的初期、场地、时间、资源、功能设计、房产类型等多方面的因素，以及管理需要等实际情况，确立成本控制对象。公司应该细分出对工程部门的每项支出费用，促进公司的合理规划，根据相关的税收政策，合理规划企业房地产的施工与发展进度节点，按时分别缴纳前期、中期、后期开发的费用。财务部门对于成本支出的核算要科学合理，不能疏忽大意的进行核算，并且对核算的方法要进行改进，用本行业公认的核算方法进行核算。
3.结论
随着房地产企业对于成本控制工作的重视，相应的控制方式和措施也逐渐完善，结合H房地产企业成本控制的现状，存在的问题进行研究，从管理层、财务部门和普通工作人员三个层面的角度推动成本控制进程的完善，能够切实提高H企业成本控制工作的执行效率和水平。在本文中所提出的相应对策，能够促进H房地产企业组织机构的完善，有效配置人力资源系统，通过培训等方式，增强整个企业内对于成本控制工作的重视程度，为成本控制工作的展开创造群众基础。房地产企业只有重视成本控制才能在激烈的市场竞争中获得发展。
参考文献
[1] 李娟.浅析房地产开发企业成本控制的有效途径及方法[J].中国市场.2014（51）：25-27
[2] 许田中.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].会计师.2014（24）：12
[3] 吴玉苹.新形势下房地产开发项目成本控制的探讨[J].商业经济.2014（24）：5
[4] 张红编著.房地产经济学[M]. 清华大学出版社， .2014（22）：57-59
关键词：房地产企业；新经济形势；成本控制
1.房地产企业成本控制存在的问题分析一以H房地产公司为例
1.1H房地产公司简介
H房地产公司经营房地产开发与销售，公司规模较小，属于中小型房地产开发企业。公司于1997年建立，开发中小户型、精品户型、商业户型、写字楼等多样房型。自公司成立以来，经过理论探索与实践检验，相关体制机制逐步确立并日益完善，整体经营效益良好，稳中有升。但是，近3年间，公司出现业绩下滑、发展停滞的现象。
1.2H房地产公司成本控制现状
在控制机制方面，H公司不能有效把握投资方向，不能控制材料支出、成本支出、人力物力、计量、规划、投资预算等一系列的相关细节方面的预算与支出，财务部门无法及时跟踪与计算成本的差价，无法对成本控制与预算程序进行把关，因而给公司带来了较大的成本压力，给企业经济效益与价值带来了较大的负面影响；在思想观念方面，H公司高管在项目经营不善的情况下，薪酬上依然能够保证稳定，他们的经济利益与项目经验状况没有较大关联，节约成本制度对于他们来说只是一种形式；在部门管理与职责分工方面，H公司部门较多，但是各部门的负责人在地位与等级上都是相同的，这样就导致工程部常因多个部门的管理而发生方向错误的情况；在员工管理方面，H公司总体规模较好，但是员工来源较为复杂，本科以上学历的人才较少，员工的整体素质不平均，部分员工的专业性较低，员工所学专业并非与本职工作相对应，这导致其在工作中发挥不了自身的作用，工作效率下降。
1. 3 H房地产公司成本控制存在的问题
1.3.1成本控制制度问题
权责划分不明确：公司对成本控制实施的效果不佳，各部门落实力度不够，执行效果不好，没有把节约成本的支出放在重要的位置，这样导致公司的经济利润没有明显浮动的空间。预算管理不够科学：H公司在前期预算细节上较为准确细致，但针对工程设计与施工环节问题方面所提出的解决方案还不够周详，对一些重点环节的考虑不够缤密，其预算由公司高层把控，对预算资金的使用安排缺乏较完整、较合理的规划，预算资金规模也未有所增加。
1.3.2成本控制流程问题
在成本控制流程方面，首先是在前期的规划阶段，房地产公司对于成本控制时各个部门的协同配合能力不强，这就导致成本控制流程仅仅是表面上的工作，而缺乏实际的操作性。各个部门没有充分履行职能，部门之间相互监督、相互配合力度不够。H房地产企业的行政部门负责的是日常公务处理，财务部门负责的是预算编制以及财务收支报表的制作，这两个部门在成本控制阶段的工作不够重视或者说没有很好的开展工作。在这在设计阶段方面，H企业在制度方面极为的欠缺，成本控制制度的欠缺使得企业成本支出增加。并且监督部门没有很好的对企业的各个部门及制定的计划进行有效的审核，使得企业成本支出增加难以发现。在设计阶段的成本基础上，其他有关联的部门应该控制设计的成本。由于公司并没有对设计变化给予足够重视，公司的设计项目经常重复变化，这样的恶性循环对成本控制的实施发展造成了不利的影响。
1.3.3成本控制核算问题
首先，核算方法落后，H公司没有在财务核算这方面按部就班地归纳和分配成本的费用，发生成本费用的有行政部门或其他部门，这些部门发生的成本费用应该归纳到一起项目的施工部门由于疏忽控制公摊费用，这些成本费用到最后也没有体现在工程的成本之中。再者，其一，公司会计核算的成本控制水平只是处于静态的状况，进行控制成本时并没有发挥自身的优势，从预算到施工的结算，每一个项目都可能有成本的变化，但是H公司会计核算没有重视整个项目过程的管理，缺少全过程成本支出的控制，只是注重了工程的施工进度；其二，H公司工程只是在项目成本支出上有所增加，并没有在设计方面有所充实，在财务核算方面也没有有效控制合同金额的变更，自从工程合同设计的变更之后，公司的会计核算方式很难计算施工单位的成本。
2.房地产企业成本控制的改进建议
2. 1完善成本控制制度建设
建议公司能形成完整的成本控制制度体系。每个部门要知道职业的含义，要确立公司每个员工的分工及其职务，来进行控制成本的管理，并且员工要做到相互配合，协调工作。公司为了做好每个项目控制成本的支出，应该建立责任部门，从而达到部门是以每个单位来控制成本的水平。项目成本费用和部门成本费用主要涉及房地产行业，在研究新开发的项目时，需要考虑边际成本、地理位置、规模以及投資概算等，这些是由控制项目的整体支出决定的。因此进行预算时应充分考虑控制工程的成本，从而正确掌控资金流动的方向并有效约束成本。
2. 2完善成本控制流程设计
对于前期的成本控制，公司应给予高度的关注，各部门应该做好本职工作，明确自身的目标，正确控制和监督成本的支出，要确保业务的流动性和准确性。 市场部应书面形式汇总土地价格等相关信息，并上报给市场部高层领导，进行进一步的探讨与计划。财务部门应根据市场部提供的分析报告进行估算评价，确定房地产建筑的初步预算，推动成本控制规划整体发展，保证公司利益。成本控制流程的规范可以从源头解决企业成本增加的情况，对于企业效益的增长极为有利，在成本控制流程设计的过程中要充分发挥各个部门的职能作用。
2. 3完善成本控制的会计核算
确定成本预算的对象有利于成本控制的发展，方便及时运算合计，有效控制成本的实施。结合工程的初期、场地、时间、资源、功能设计、房产类型等多方面的因素，以及管理需要等实际情况，确立成本控制对象。公司应该细分出对工程部门的每项支出费用，促进公司的合理规划，根据相关的税收政策，合理规划企业房地产的施工与发展进度节点，按时分别缴纳前期、中期、后期开发的费用。财务部门对于成本支出的核算要科学合理，不能疏忽大意的进行核算，并且对核算的方法要进行改进，用本行业公认的核算方法进行核算。
3.结论
随着房地产企业对于成本控制工作的重视，相应的控制方式和措施也逐渐完善，结合H房地产企业成本控制的现状，存在的问题进行研究，从管理层、财务部门和普通工作人员三个层面的角度推动成本控制进程的完善，能够切实提高H企业成本控制工作的执行效率和水平。在本文中所提出的相应对策，能够促进H房地产企业组织机构的完善，有效配置人力资源系统，通过培训等方式，增强整个企业内对于成本控制工作的重视程度，为成本控制工作的展开创造群众基础。房地产企业只有重视成本控制才能在激烈的市场竞争中获得发展。
参考文献
[1] 李娟.浅析房地产开发企业成本控制的有效途径及方法[J].中国市场.2014（51）：25-27
[2] 许田中.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].会计师.2014（24）：12
[3] 吴玉苹.新形势下房地产开发项目成本控制的探讨[J].商业经济.2014（24）：5
[4] 张红编著.房地产经济学[M]. 清华大学出版社， .2014（22）：57-59