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生活中难免会遇到各式各样的坏消息,坏消息要怎样说才不会让对方反感?或者,有没有什么方法,可以让坏消息如同好消息一样让人欣然接受?比如同样是涨价,怎样说不仅不会让消费者反感,还会感觉是优惠?
要影响他人,最重要的是提供“解释框架”
一杯温水想要让人觉得热,该怎么办?先让他喝杯冰水就好了。想让人觉得凉呢?那就先让他喝杯热水。其中,水本身的温度并没有变化,但是“解释框架”变了,同一杯水就可以解释成不同的感受。
据说,李世民有一次在花园闲逛,顺口夸了句“好一棵大树”,身边大臣宇文士及赶紧附和,引经据典把这棵树夸到了天上。李世民变色道:“我听魏征说要提防花言巧语的佞臣,看样子,应该说的就是你这种人吧?”宇文士及连忙说:“臣每天见皇上在朝堂上跟一群直言敢谏的官员议事,甚是辛苦。今天好不容易忙里偷闲,如果再不顺着您的意思讲几句好听的,那您贵为天子,又有什么意思?”
这段话的高明之处在于,既不得罪魏征这样的同僚,又不是对皇帝的反驳,同时也没有自辩。他只是把“解释框架”转变了一下:“皇上您说得对,可是您用的是朝堂议事时的框架,而我们现在不是在游玩散心吗?所以应该换一个框架来看待我的言论。”李世民一听,转怒为喜,此后也一直重用并且信任宇文士及。由此可见,同样一句话,在一个框架里是“溜须拍马”,在另一个框架里就是“善解人意”,解释框架的变换,效果很明显。
善用“框架”的力量
只要留心,你会经常在身边看到这个原理。比如,商家为何会经常性地推出新品?因为“上新”是比“通货膨胀”或“原材料价格上涨”更好的“解释框架”。比较一下,如果街角有两家面包店,一家贴出告示:“由于通货膨胀/原材料价格上涨,本店不得已涨价10%,望新老顾客见谅。”另一家则贴出大幅海报:“好消息!本店有幸请到法国面点师推出当季新品!更多选择请进店品尝!”你觉得哪家生意会更好?结果显示是后者,即使它的价目表已经悄悄地换了一轮,也同样如此。因为同样是涨价,消费者更喜欢听到“新品上架”这个好消息,而不是“通货膨胀”或“原料紧缺”这类坏消息。这就是善用“框架”的力量。
“框架效应”背后的心理机制
关于“框架效应”背后的心理机制,2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼指出,人类具有天生的“损失厌恶”心理。也就是说,不管有没有道理,人们都会本能地对损失、痛苦、风险更加敏感,即使这些能够换回更大的幸福。
关于框架的转换,有这样一个例子。一员工不小心把公司的玻璃门碰碎了,老板马上跑过去安慰:“哎呀,没事儿吧,人没受伤吧(人情框架)?”发现没事之后,老板转向HR(人力資源顾问),脸色一变,指着刚才还在嘘寒问暖的那个员工说:“让他赔(责任框架)!”框架不同,冷热的感情当然也不一样。进一步说,如果你是这个必须“做恶人”的HR,要怎样把“赔玻璃”这件事说得好听呢?你可以说:“你知道吗?老板真是心疼你,特意吩咐让我们按最便宜的价位算给你就行了。”
由此可见,无论何时都可以利用“解释框架”以自己想要的方式对他人施加影响。
要影响他人,最重要的是提供“解释框架”
一杯温水想要让人觉得热,该怎么办?先让他喝杯冰水就好了。想让人觉得凉呢?那就先让他喝杯热水。其中,水本身的温度并没有变化,但是“解释框架”变了,同一杯水就可以解释成不同的感受。
据说,李世民有一次在花园闲逛,顺口夸了句“好一棵大树”,身边大臣宇文士及赶紧附和,引经据典把这棵树夸到了天上。李世民变色道:“我听魏征说要提防花言巧语的佞臣,看样子,应该说的就是你这种人吧?”宇文士及连忙说:“臣每天见皇上在朝堂上跟一群直言敢谏的官员议事,甚是辛苦。今天好不容易忙里偷闲,如果再不顺着您的意思讲几句好听的,那您贵为天子,又有什么意思?”
这段话的高明之处在于,既不得罪魏征这样的同僚,又不是对皇帝的反驳,同时也没有自辩。他只是把“解释框架”转变了一下:“皇上您说得对,可是您用的是朝堂议事时的框架,而我们现在不是在游玩散心吗?所以应该换一个框架来看待我的言论。”李世民一听,转怒为喜,此后也一直重用并且信任宇文士及。由此可见,同样一句话,在一个框架里是“溜须拍马”,在另一个框架里就是“善解人意”,解释框架的变换,效果很明显。
善用“框架”的力量
只要留心,你会经常在身边看到这个原理。比如,商家为何会经常性地推出新品?因为“上新”是比“通货膨胀”或“原材料价格上涨”更好的“解释框架”。比较一下,如果街角有两家面包店,一家贴出告示:“由于通货膨胀/原材料价格上涨,本店不得已涨价10%,望新老顾客见谅。”另一家则贴出大幅海报:“好消息!本店有幸请到法国面点师推出当季新品!更多选择请进店品尝!”你觉得哪家生意会更好?结果显示是后者,即使它的价目表已经悄悄地换了一轮,也同样如此。因为同样是涨价,消费者更喜欢听到“新品上架”这个好消息,而不是“通货膨胀”或“原料紧缺”这类坏消息。这就是善用“框架”的力量。
“框架效应”背后的心理机制
关于“框架效应”背后的心理机制,2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼指出,人类具有天生的“损失厌恶”心理。也就是说,不管有没有道理,人们都会本能地对损失、痛苦、风险更加敏感,即使这些能够换回更大的幸福。
关于框架的转换,有这样一个例子。一员工不小心把公司的玻璃门碰碎了,老板马上跑过去安慰:“哎呀,没事儿吧,人没受伤吧(人情框架)?”发现没事之后,老板转向HR(人力資源顾问),脸色一变,指着刚才还在嘘寒问暖的那个员工说:“让他赔(责任框架)!”框架不同,冷热的感情当然也不一样。进一步说,如果你是这个必须“做恶人”的HR,要怎样把“赔玻璃”这件事说得好听呢?你可以说:“你知道吗?老板真是心疼你,特意吩咐让我们按最便宜的价位算给你就行了。”
由此可见,无论何时都可以利用“解释框架”以自己想要的方式对他人施加影响。