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2012年，太极成立25周年。从小型机起家，从研究所办企业起步，太极计算机股份有限公司（简称“太极”）一直持续发展，不断突破，成功地从小型机制造商，经系统集成商转型成IT服务提供商，并成功上市。在“做中国最优秀IT服务提供商”战略目标指引下，太极一如既往，锐意发展，提出打造“百亿级”企业的目标。2011年，年收入近23亿元的太极该如何分步实现自己的“百亿梦”，并实现第三次创业？
太极这25年
李树翀：2012年10月23日是太极成立25周年的日子，表示祝贺。下面，请您简述下太极这25年的大致发展历程。
刘淮松：我们也在不断回顾太极25年来的发展，回顾过去是为了思考未来的发展。
从1987年太极成立到现在，回顾太极这25年，我们把它归结成两大阶段，第一次创业阶段和第二次创业阶段。
第一次创业是1987年太极从无到有，伴随中国电子科技集团公司第十五研究所（简称十五所）保军转民的过程。太极实现从支撑军工到同时转战国民经济主战场，创办太极，把十五所原来军工的一些科技成果产业化、民用化，同时也实现科研院所体制改革，即实现企业化经营。在这个阶段中，太极在小型计算机市场上，从无到有，从研发到生产、制造、销售、服务，填补了国内小型机市场空白，取得了骄人的成绩，特别是我们的太极2000系列。最成功的是，从1987年到1993年那段时间，国内市场占有率一度超过了50%。后来，随着网络的发展，以小型机、大型机为主的集中计算被分布式计算取代，网络时代来临，小型机订单锐减。
太极第二次创业是从2000年开始到现在，从2000年开始推进公司的体制机制变革，到2002年发起成立了太极股份。从第一阶段到第二阶段，太极也是经历了痛苦的摸索和转型历程。在这个阶段，太极发生了两个方面的深刻变革：一是体制机制重大变革，从研究院所办企业，事业单位和企业不分的状态变成规范化运作的股份制公司；二是业务从原来以小型机为核心逐渐转向软件和信息服务，以IT服务为核心业务，实现公司主营业务转型。
近年来，太极作为具有国家系统集成一级资质的IT服务提供商，在IT服务领域的成绩有目共睹。太极以“做中国最优秀的IT服务提供商”为愿景，主要服务于政府和国有大型企业，除了与国家众多部委有深度合作以外，还积极服务于中石油、中石化、中国电信、国电等大型央企，目前太极市场涵盖了政府、国防、电力、金融、医疗卫生、交通、制造、能源等多个行业，通过3S——服务（Service）、解决方案（Solution）、软件（Software）——业务构架提供一体化IT服务。2011年太极的营业收入为22.8 亿元。
李树翀：25年来太极从小型机研制生产成功转型为综合IT服务商。您认为，太极不断转型发展，取得成功的原因是什么？
刘淮松：回顾太极25年来的一步步发展，我觉得有三句话非常重要：战略为主导，创新是关键，人才是根本。
首先，不管是第一个阶段以小型机为主还是第二阶段定位IT服务，都需要有明确的战略定位，方向非常重要。
其次，无论是第一个发展时期完成企业化经营模式的转变，实现研究院所办企业的创新，还是在第二个时期，股份制公司的成立，完成改制，机制体制的创新一直伴随着太极的发展。
最后，最重要的是人才。无论是第一阶段研究室主任成为事业部总经理，还是第二阶段聚合较强的精英团队、锻造技术骨干，高素质的员工，积极向上的团队文化是太极发展的根本。企业最终还是要靠人，人才是根本。
百亿目标新战略
李树翀：的确，太极在一步步地稳健发展。今年7月份，太极刚刚发布了2012～2016年战略，提出到2016年太极营业收入到达百亿元规模，净利润高于行业平均水平，目标是要做中国最优秀的IT服务提供商。2011年太极的营业收入为22.8亿元。从20亿元到100亿元，这个目标是不小的挑战。太极为什么定这样的目标，将通过什么路径实现目标？
刘淮松：这个目标是挺有挑战性的。它的提出有两个背景：一是太极从2002年成立之时提出了三步走的发展战略。从2003到2005年是第一步，2006年到2008年是第二步，2009年到2011年是第三步。去年是我们三步走发展战略的收官之年，我们希望在总结过去的基础上，开始制定新的发展规划。第二个背景是，太极的实际控股人是国资委直属央企中国电子科技集团公司（简称中国电科），中国电科提出了未来十年发展规划，即要成为“国内卓越、国际一流”的企业，进入世界500强。这样的战略要求旗下的企业必须要在未来十年朝着这样的目标迈进。在中国电科的四大主导产业中，软件和信息服务业是规模最大的板块，太极则是中国电科软件和信息服务板块中的骨干企业。
在这两个大的背景下，去年10月我们启动了太极2012～2016年的新战略规划的制定，利用内部资源，也请了IBM，一起研究和把脉太极，确定了企业的愿景和使命、发展目标、业务策略。这对企业的下一步发展非常必要，企业透过战略的研究与制定这样一个过程，形成了战略共识。
我们是要靠内生式增长至70亿元和外延式增长30亿元两部分实现目标；2011年太极营业收入为22.8 亿元，平均每年实现25%的业务增长，五年后公司营业收入达到70亿元；而另外的30亿元主要靠公司资本运作，即产业整合并购和集团的注资。
李树翀：接下来太极用怎样的业务和战略布局实现这样的目标呢？
刘淮松：我们的重点有三个。第一是行业信息化，在某些行业和领域确立行业领先地位。中国经济的结构调整、产业升级，两化融合带给行业信息化非常多的市场机会，这恰恰是太极的优势。今后我们将进一步提升在这些领域的竞争力，提高市场份额。
第二是围绕智慧城市，通过一段时间的努力，成为智慧城市领域的领导者。智慧城市将是未来一段时间增长很快的业务。中国区域经济的发展、城镇化进程的加快与信息化的推进紧密相连，这方面太极具有综合优势。我们在涉及民生、城市管理等方面，在跨行业整合与管理方面有很好的解决方案，太极在智慧北京、智慧广州、平安重庆等一系列的项目中已经有了一定积累。太极是中国电科智慧城市业务的总体单位。我们将充分发挥各方面的优势，整合中国电科集团资源，进一步强化在智慧城市领域的影响力，一是发挥中国电科央企在融入区域经济的战略优势，二是发挥太极跨行业解决方案的技术优势，三是发挥太极在智慧城市的先发优势，依托中国电科在全国的布局，顺势抢占智慧城市市场。 第三是IT服务模式创新。物联网、云计算的发展，一方面带来的是技术的变革，另一方面带来的是业务模式和服务模式的变化。所以太极在服务模式创新方面也希望能够成为领先者。太极拟在北京望京电子科技城投资打造云计算服务平台，并在一些优势行业和区域已经开始了布局和拓展。比如，我们已经参与了北京市政务云的试点，与大唐电力等企业开展了战略性合作等。
第三次创业
李树翀：我们注意到您将当前及未来一个时期称之为太极的“第三次创业”，请问您第三次创业所具备的条件以及面临的挑战是什么？
刘淮松：太极第一次创业是从十五所到创立所办公司，从无到有；第二次创业是太极改制成功上市，太极变成一个公众公司；现在是第三次创业，转型升级的太极需要创业的激情、创业的思维、创业的心态，去完成从20亿元到100亿元的跨越。
如果抱着小富即安的心理状态是不可能完成这样的目标，奔向更远大的目标的，必须具备创业的激情、思维、心态。当然创业的激情、创业的思维和创业的心态需要体制机制来保障。在创业的机制方面，我们正在探讨股权、期权和分红权。国资委和中国电科目前正在推动高科技企业的长效激励机制试点工作，对这方面的探索是积极鼓励和大力支持的。
同时，我们还要探索建立有效的集团企业管控模式。20亿元的企业管控模式与百亿元规模的企业管控模式是很不一样的。我们在发展规划中明确提出了太极要打造三大支撑体系：一是直接面对业务的职能支撑体系，包括品牌建设、研发创新体系、项目管理、知识管理；二是管理支撑体系，包括战略管理、投融资管理、人力资源管理、财务管理等；三是文化支撑体系，包括丰富企业文化内涵，完善企业文化体系建设，强化企业文化对产业融合的支撑作用，充分发挥企业文化对员工的凝聚力和感召力等。今年太极要推动领导力和组织能力的建设，建立太极的领导力模型，明晰哪些是我们崇尚的价值观和思维，哪些是我们必须具备的素养。在干部的培训体系方面，我们推出了 “中坚计划”，从多个维度推进人才体系建设。战略靠人才梯队来落实、执行，所以领导力和组织能力是我们战略最重要的核心。
李树翀：您刚刚也提到了云计算、物联网，在这些新的技术趋势下，您如何看待当前产业形势和市场格局的变化？太极如何应对？
刘淮松：目前的确是整个产业会产生趋势性变革的时期，太极也一直关注最新技术和趋势。但对于云计算，太极不会盲从，而是扬长避短，真正围绕自身的核心业务，通过云转变我们的运营模式，让我们向服务商转变。我们的优势不是做虚拟化软件，而是利用我们对行业的熟悉，做好自己的核心业务，最终成为行业专家，以云的方式为客户提供服务。我们北京的云数据中心已经开始筹建了。
李树翀：太极的做法应该是比较务实的，不去炒概念，只是考量如何对现有战略和业务形成促进作用，真有用的再结合应用。
刘淮松：像在物联网、云计算等方面，太极的做法是要和自己的业务相结合，找到新的业务空间。以物联网为例来说，几年前这个概念就开始火了，也催生了一批“知名”的物联网公司。太极承建的北京市物联网支撑平台是一个很重要的平台，将是智慧北京的基础平台。
在太极看来，云计算、物联网等新技术是要为公司IT服务整体战略服务的。我们视角是如何使用这些新技术、新趋势优化升级我们的IT服务。
李树翀：看来，太极的方向和定位一直没有发生任何的改变，那云计算、物联网已经很好地融合到业务当中，为太极实现成为中国最优秀的IT服务供应商的目标做支撑。根据你们的规划，太极作为龙头企业，将整合中国电子科技集团公司第十五研究所资产和中国电科相关业务资源，并将以太极为平台，整合吸收十五所资产，逐步实现整体上市，做大、做强中国电科的软件和信息服务板块。请您介绍下太极在中国电子科技集团公司所处地位以及如何支撑中国电科战略实现。
刘淮松：前面也说了，中国电科提出了未来十年发展规划，即要成为“国内卓越、国际一流”的企业目标，进入世界500强。这样的战略要求旗下的企业必须要在未来十年朝着这样的目标迈进。为完成这样的目标，中国电科集团必须合理产业布局，有四大主导产业板块。而规模最大的板块就是软件和信息服务业。中国电科围绕软件和信息服务业务有非常清晰的子规划，即围绕太极、华东电脑等几家上市公司进一步打造几个重要产业基地。因涉及不同的研究所、机构的集团化整合，具体操作方式需要不断摸索和探讨，机制创新和利益分配需要一个过程，必须分步骤、按计划推进，但是战略方向是明确的。
在中国电科集团的板块战略推进中，无论是从业务定位，还是从高端市场，亦或是太极在中国电科集团的独特优势等角度看，太极都是集团重要的产业支柱。中国电科对太极的期望大，给的支持也非常多，在央企战略合作、区域战略合作等方面，都给予了大力支持。而同时，十五所也面临事业单位改制问题，希望以太极这个上市公司为平台，通过一体化运作，实现整体上市，推动十五所体制变革。
中国电科非常注重高端服务业的发展，重视相关资源的整合。通过上市公司进行重组是很好的方式，太极是一个非常健康的公司，也具备了相关整合的条件。首先十五所的资源可以注入太极实现重组和整合，这是比较现实的方式。我们正在开展相关的工作，进行整体路径的研究。太极整合十五所资源的路径还是清晰的，会围绕公司的战略布局、业务布局分阶段实施，成熟的业务会比较快地推动，还有些业务整合需要一些过程。
李树翀：请您展望一下未来，十年以后的太极将是一家什么样的企业？
刘淮松：第一，十年以后，太极要在中国软件和信息服务业确立明显的领导地位；第二，它将是一个集团化的高科技公司，也可能已经是中国电科该板块的子集团；第三，太极应该具有国际化业务，走向国际市场。
记者手记
25岁，锐意进取正当年
25岁，对于一个人来说，正是青春洋溢、精力旺盛的好时光。
25岁，对于一个企业而言，却是考验其能否继续不断发展，最终甚至成为百年企业的关键时刻。因为已有25年历史的企业，已经度过了生存期，不再是为生计而奔波，有了一定的积累。但这个时候，最常有的也是最危险的就是“小富即安”的心态，这种心态会使一个企业的发展劲头锐减，大家容易站在过去的功劳簿上吃老本。
值得庆幸，也值得钦佩的是，25岁的太极并不是这样，而是毅然决然地提出了“第三次创业”的口号，准备在这个充满新意和变化的IT时代，在这个机遇与挑战并重的历史时刻，在这个竞争异常激烈的市场格局中，重燃创业激情，大干一场。甚好，甚好！
太极这25年
李树翀：2012年10月23日是太极成立25周年的日子，表示祝贺。下面，请您简述下太极这25年的大致发展历程。
刘淮松：我们也在不断回顾太极25年来的发展，回顾过去是为了思考未来的发展。
从1987年太极成立到现在，回顾太极这25年，我们把它归结成两大阶段，第一次创业阶段和第二次创业阶段。
第一次创业是1987年太极从无到有，伴随中国电子科技集团公司第十五研究所（简称十五所）保军转民的过程。太极实现从支撑军工到同时转战国民经济主战场，创办太极，把十五所原来军工的一些科技成果产业化、民用化，同时也实现科研院所体制改革，即实现企业化经营。在这个阶段中，太极在小型计算机市场上，从无到有，从研发到生产、制造、销售、服务，填补了国内小型机市场空白，取得了骄人的成绩，特别是我们的太极2000系列。最成功的是，从1987年到1993年那段时间，国内市场占有率一度超过了50%。后来，随着网络的发展，以小型机、大型机为主的集中计算被分布式计算取代，网络时代来临，小型机订单锐减。
太极第二次创业是从2000年开始到现在，从2000年开始推进公司的体制机制变革，到2002年发起成立了太极股份。从第一阶段到第二阶段，太极也是经历了痛苦的摸索和转型历程。在这个阶段，太极发生了两个方面的深刻变革：一是体制机制重大变革，从研究院所办企业，事业单位和企业不分的状态变成规范化运作的股份制公司；二是业务从原来以小型机为核心逐渐转向软件和信息服务，以IT服务为核心业务，实现公司主营业务转型。
近年来，太极作为具有国家系统集成一级资质的IT服务提供商，在IT服务领域的成绩有目共睹。太极以“做中国最优秀的IT服务提供商”为愿景，主要服务于政府和国有大型企业，除了与国家众多部委有深度合作以外，还积极服务于中石油、中石化、中国电信、国电等大型央企，目前太极市场涵盖了政府、国防、电力、金融、医疗卫生、交通、制造、能源等多个行业，通过3S——服务（Service）、解决方案（Solution）、软件（Software）——业务构架提供一体化IT服务。2011年太极的营业收入为22.8 亿元。
李树翀：25年来太极从小型机研制生产成功转型为综合IT服务商。您认为，太极不断转型发展，取得成功的原因是什么？
刘淮松：回顾太极25年来的一步步发展，我觉得有三句话非常重要：战略为主导，创新是关键，人才是根本。
首先，不管是第一个阶段以小型机为主还是第二阶段定位IT服务，都需要有明确的战略定位，方向非常重要。
其次，无论是第一个发展时期完成企业化经营模式的转变，实现研究院所办企业的创新，还是在第二个时期，股份制公司的成立，完成改制，机制体制的创新一直伴随着太极的发展。
最后，最重要的是人才。无论是第一阶段研究室主任成为事业部总经理，还是第二阶段聚合较强的精英团队、锻造技术骨干，高素质的员工，积极向上的团队文化是太极发展的根本。企业最终还是要靠人，人才是根本。
百亿目标新战略
李树翀：的确，太极在一步步地稳健发展。今年7月份，太极刚刚发布了2012～2016年战略，提出到2016年太极营业收入到达百亿元规模，净利润高于行业平均水平，目标是要做中国最优秀的IT服务提供商。2011年太极的营业收入为22.8亿元。从20亿元到100亿元，这个目标是不小的挑战。太极为什么定这样的目标，将通过什么路径实现目标？
刘淮松：这个目标是挺有挑战性的。它的提出有两个背景：一是太极从2002年成立之时提出了三步走的发展战略。从2003到2005年是第一步，2006年到2008年是第二步，2009年到2011年是第三步。去年是我们三步走发展战略的收官之年，我们希望在总结过去的基础上，开始制定新的发展规划。第二个背景是，太极的实际控股人是国资委直属央企中国电子科技集团公司（简称中国电科），中国电科提出了未来十年发展规划，即要成为“国内卓越、国际一流”的企业，进入世界500强。这样的战略要求旗下的企业必须要在未来十年朝着这样的目标迈进。在中国电科的四大主导产业中，软件和信息服务业是规模最大的板块，太极则是中国电科软件和信息服务板块中的骨干企业。
在这两个大的背景下，去年10月我们启动了太极2012～2016年的新战略规划的制定，利用内部资源，也请了IBM，一起研究和把脉太极，确定了企业的愿景和使命、发展目标、业务策略。这对企业的下一步发展非常必要，企业透过战略的研究与制定这样一个过程，形成了战略共识。
我们是要靠内生式增长至70亿元和外延式增长30亿元两部分实现目标；2011年太极营业收入为22.8 亿元，平均每年实现25%的业务增长，五年后公司营业收入达到70亿元；而另外的30亿元主要靠公司资本运作，即产业整合并购和集团的注资。
李树翀：接下来太极用怎样的业务和战略布局实现这样的目标呢？
刘淮松：我们的重点有三个。第一是行业信息化，在某些行业和领域确立行业领先地位。中国经济的结构调整、产业升级，两化融合带给行业信息化非常多的市场机会，这恰恰是太极的优势。今后我们将进一步提升在这些领域的竞争力，提高市场份额。
第二是围绕智慧城市，通过一段时间的努力，成为智慧城市领域的领导者。智慧城市将是未来一段时间增长很快的业务。中国区域经济的发展、城镇化进程的加快与信息化的推进紧密相连，这方面太极具有综合优势。我们在涉及民生、城市管理等方面，在跨行业整合与管理方面有很好的解决方案，太极在智慧北京、智慧广州、平安重庆等一系列的项目中已经有了一定积累。太极是中国电科智慧城市业务的总体单位。我们将充分发挥各方面的优势，整合中国电科集团资源，进一步强化在智慧城市领域的影响力，一是发挥中国电科央企在融入区域经济的战略优势，二是发挥太极跨行业解决方案的技术优势，三是发挥太极在智慧城市的先发优势，依托中国电科在全国的布局，顺势抢占智慧城市市场。 第三是IT服务模式创新。物联网、云计算的发展，一方面带来的是技术的变革，另一方面带来的是业务模式和服务模式的变化。所以太极在服务模式创新方面也希望能够成为领先者。太极拟在北京望京电子科技城投资打造云计算服务平台，并在一些优势行业和区域已经开始了布局和拓展。比如，我们已经参与了北京市政务云的试点，与大唐电力等企业开展了战略性合作等。
第三次创业
李树翀：我们注意到您将当前及未来一个时期称之为太极的“第三次创业”，请问您第三次创业所具备的条件以及面临的挑战是什么？
刘淮松：太极第一次创业是从十五所到创立所办公司，从无到有；第二次创业是太极改制成功上市，太极变成一个公众公司；现在是第三次创业，转型升级的太极需要创业的激情、创业的思维、创业的心态，去完成从20亿元到100亿元的跨越。
如果抱着小富即安的心理状态是不可能完成这样的目标，奔向更远大的目标的，必须具备创业的激情、思维、心态。当然创业的激情、创业的思维和创业的心态需要体制机制来保障。在创业的机制方面，我们正在探讨股权、期权和分红权。国资委和中国电科目前正在推动高科技企业的长效激励机制试点工作，对这方面的探索是积极鼓励和大力支持的。
同时，我们还要探索建立有效的集团企业管控模式。20亿元的企业管控模式与百亿元规模的企业管控模式是很不一样的。我们在发展规划中明确提出了太极要打造三大支撑体系：一是直接面对业务的职能支撑体系，包括品牌建设、研发创新体系、项目管理、知识管理；二是管理支撑体系，包括战略管理、投融资管理、人力资源管理、财务管理等；三是文化支撑体系，包括丰富企业文化内涵，完善企业文化体系建设，强化企业文化对产业融合的支撑作用，充分发挥企业文化对员工的凝聚力和感召力等。今年太极要推动领导力和组织能力的建设，建立太极的领导力模型，明晰哪些是我们崇尚的价值观和思维，哪些是我们必须具备的素养。在干部的培训体系方面，我们推出了 “中坚计划”，从多个维度推进人才体系建设。战略靠人才梯队来落实、执行，所以领导力和组织能力是我们战略最重要的核心。
李树翀：您刚刚也提到了云计算、物联网，在这些新的技术趋势下，您如何看待当前产业形势和市场格局的变化？太极如何应对？
刘淮松：目前的确是整个产业会产生趋势性变革的时期，太极也一直关注最新技术和趋势。但对于云计算，太极不会盲从，而是扬长避短，真正围绕自身的核心业务，通过云转变我们的运营模式，让我们向服务商转变。我们的优势不是做虚拟化软件，而是利用我们对行业的熟悉，做好自己的核心业务，最终成为行业专家，以云的方式为客户提供服务。我们北京的云数据中心已经开始筹建了。
李树翀：太极的做法应该是比较务实的，不去炒概念，只是考量如何对现有战略和业务形成促进作用，真有用的再结合应用。
刘淮松：像在物联网、云计算等方面，太极的做法是要和自己的业务相结合，找到新的业务空间。以物联网为例来说，几年前这个概念就开始火了，也催生了一批“知名”的物联网公司。太极承建的北京市物联网支撑平台是一个很重要的平台，将是智慧北京的基础平台。
在太极看来，云计算、物联网等新技术是要为公司IT服务整体战略服务的。我们视角是如何使用这些新技术、新趋势优化升级我们的IT服务。
李树翀：看来，太极的方向和定位一直没有发生任何的改变，那云计算、物联网已经很好地融合到业务当中，为太极实现成为中国最优秀的IT服务供应商的目标做支撑。根据你们的规划，太极作为龙头企业，将整合中国电子科技集团公司第十五研究所资产和中国电科相关业务资源，并将以太极为平台，整合吸收十五所资产，逐步实现整体上市，做大、做强中国电科的软件和信息服务板块。请您介绍下太极在中国电子科技集团公司所处地位以及如何支撑中国电科战略实现。
刘淮松：前面也说了，中国电科提出了未来十年发展规划，即要成为“国内卓越、国际一流”的企业目标，进入世界500强。这样的战略要求旗下的企业必须要在未来十年朝着这样的目标迈进。为完成这样的目标，中国电科集团必须合理产业布局，有四大主导产业板块。而规模最大的板块就是软件和信息服务业。中国电科围绕软件和信息服务业务有非常清晰的子规划，即围绕太极、华东电脑等几家上市公司进一步打造几个重要产业基地。因涉及不同的研究所、机构的集团化整合，具体操作方式需要不断摸索和探讨，机制创新和利益分配需要一个过程，必须分步骤、按计划推进，但是战略方向是明确的。
在中国电科集团的板块战略推进中，无论是从业务定位，还是从高端市场，亦或是太极在中国电科集团的独特优势等角度看，太极都是集团重要的产业支柱。中国电科对太极的期望大，给的支持也非常多，在央企战略合作、区域战略合作等方面，都给予了大力支持。而同时，十五所也面临事业单位改制问题，希望以太极这个上市公司为平台，通过一体化运作，实现整体上市，推动十五所体制变革。
中国电科非常注重高端服务业的发展，重视相关资源的整合。通过上市公司进行重组是很好的方式，太极是一个非常健康的公司，也具备了相关整合的条件。首先十五所的资源可以注入太极实现重组和整合，这是比较现实的方式。我们正在开展相关的工作，进行整体路径的研究。太极整合十五所资源的路径还是清晰的，会围绕公司的战略布局、业务布局分阶段实施，成熟的业务会比较快地推动，还有些业务整合需要一些过程。
李树翀：请您展望一下未来，十年以后的太极将是一家什么样的企业？
刘淮松：第一，十年以后，太极要在中国软件和信息服务业确立明显的领导地位；第二，它将是一个集团化的高科技公司，也可能已经是中国电科该板块的子集团；第三，太极应该具有国际化业务，走向国际市场。
记者手记
25岁，锐意进取正当年
25岁，对于一个人来说，正是青春洋溢、精力旺盛的好时光。
25岁，对于一个企业而言，却是考验其能否继续不断发展，最终甚至成为百年企业的关键时刻。因为已有25年历史的企业，已经度过了生存期，不再是为生计而奔波，有了一定的积累。但这个时候，最常有的也是最危险的就是“小富即安”的心态，这种心态会使一个企业的发展劲头锐减，大家容易站在过去的功劳簿上吃老本。
值得庆幸，也值得钦佩的是，25岁的太极并不是这样，而是毅然决然地提出了“第三次创业”的口号，准备在这个充满新意和变化的IT时代，在这个机遇与挑战并重的历史时刻，在这个竞争异常激烈的市场格局中，重燃创业激情，大干一场。甚好，甚好！