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摘要：精准的人力资源战略决策、判断以完整、真实、客观的数据为基础，以全面、立体的分析为依托。如何客观、全面的获取这些信息，并进行科学的分析，是实现精准判断的基本前提。
关键词：素材;分析;判断
前言：如何提高劳动生产率？降低人工成本的措施是什么？怎样的培训方式、管理措施能够使企业人力资本保值、增值？什么样的薪酬福利政策是企业与员工双赢的最佳选择？企业的规章制度是否起到了激励、约束、规范的作用……这一系列问题的化解需要不同的管理措施，管理措施的产生，需要大量的客观、真实、完整的数据作为基础“原料”，需要立体、全面的分析。
岗位调查与工作分析，是人力资源管理活动的重要基础工作，我们管理政策、制度、措施制定的重要前提。下面从人力资源几项指标入手，谈一谈自己的看法。
一、不同人力资源指标的表象、内在与着手点
（一）劳动效率不高
1.表象或者症状：最直接的表现就是劳动生产率低于同行;或者时长占有率、利润额低于同行业企业。
2.可能的内在：人员配置数量、人员素质水平、组织机构设置、装备布局、装备自动化水平、技术标准等各类因素的共同作用。
3.着手点：“取其精华、弃其糟粕”，奉行“拿来主义”学习增值、创效的做法，弥补自身的短板。研究如何提升现有员工的素质水平，研究如何培养好、用好大龄、低文化素质的员工，研究装备自动化水平的提升。
（二）管理效率不高。
1.表象：办理一项业务需要2-3个部门甚至更多的部门、岗位进行确认。例如：特种作业人员的岗位变动，需要经过车间、安环部、人资部三家单位至少五个岗位。
2.可能的内在：职责划分是否科学？职责设置的必要性与价值所在？流程的环节设置是否最简捷？
3.着手点：从界定管理职责、管理流程与管理要求的规章制度、工作标准的分析入手。分析职责划分的合理性、关键环节的必要性;去除不增值、不创效的中间环节。
（三）员工流失率
1.表象：大的经济环境不景气、都在抱怨“钱难挣”，但收入相对稳定的企业，为什么某一个单位、岗位或者某一个时间段，人员流失相对集中。
2.可能的内在：员工需求的满足状态？作业环境与外部同类型职位的差异？收入分配的激励性？不胜任现在的岗位被动离职？想寻求更好的发展主动离职？
3.切入点：首先从流失人员的结构分析入手，青工、女工、大龄男工的离职原因不仅相同，技术工、熟练工的离职原因有差异，不同生产厂的同类型岗位流失差异大隐藏的可能是付出与收入的差异性。通过分析单位的收入分配获取更加全面的信息。
（四）技术力量的梯队培养
1.表象：某一个技术岗位出现“青黄不接”的现象，或者出现“扎堆”、“排队”现象。
2.可能的内在：岗位的性价比是否具有吸引力？是否进行了人才培养规划？培训措施是否到位？
3.着手点：短缺或者扎堆岗位的技能要求、知识储备要求、素质要求与收入水平的状态，收入是否体现了要求;基础薄弱的问题采取了什么样的培训措施;后备力量的储备的范围，是否仅仅局限于本单位内部，有没有更大范围储备的可能？可否通过全面的基础理论培养提高现有人员水平、扩大储备人员范围。
（五）热点与冷点岗位
1.表象：某一些岗位即使挣钱少也要抢着去，有一些岗位即使具有一定的技术含量也没有人去。
2.可能的内在：员工个体需求的差异不同、同类型职位在不同单位收入水平差异、单位收入分配政策的特点、职位本身的作业环境与收入水平的性价比。
3.着手点：首先分析岗位本身的环境、技能含量、素质要求与收入水平，本岗位在单位内部收入水平的状态;员工的个性化需求与岗位需求的契合度。
（六）管理争议、劳动争议
1.表象：因为职位调整、收入、优化等问题员工与单位主管领导之间产生争议;因合同解除等原因与企业发生劳动争议。
2.可能的内在：企业规章制度、政策本身的科学、合理性;执行、贯彻层面基层政策执行着是否理解政策？运用过程是否符合管理要求？员工是否知晓、理解政策？信息受否对称？
3.着手点：外部政策变化后，企业内部政策的调整对策;制度、政策的立意、精神、执行关键节点的交流;
二、岗位调查与工作分析的方案设计与实施
根据这项指标不同的着眼点，逐步收集完整、全面的信息，并加以分析。本文讨论的是最为直接、有效的岗位写实方式。
（一）关联大数据的分析
对于各项人力资源指标所涉及的数据，比如离职率、劳动效率等，先期进行数据的分析和梳理，通过数据查找问题比较突出的点，比如离职率对离职率高的单位或者某一种离职结构比较突出的单位、岗位、班组（科室），进行重点分析。即通过大数据的分析，找出问题、矛盾的突出点。
（二）岗位写实
对于现象或者问题较为集中、突出的单位、岗位组织岗位写实。
1.涉事岗位写实
选取对于指标影响最为直接的岗位，对岗位的职责、人员分工、工作流程、工作标准、人员的技能（素质）结构、年龄结构进行调研分析。梳理出目前的岗位现状。包括：
（1）工作标准的执行贯彻落实情况。
（2）人员技能（素质）结构与工作标准的差距、符合度。
（3）人员分工是否有助于工作目标的达成。
（4）工作、业务流程环节的科学性、合理性，有无重叠、重复或者可直接优化的空间。
2.关联岗位的写实与数据收集
对于与选取岗位有着直接业务关联或者处在上、下道衔接工序的职位，写实、调研，以关联岗位的调研信息印证选取岗位调研、写实数据。
三、数据分析
对于写实、收集的数据，首先进行数据归类，并对产生指标现象的影响程度进行划分。比如：离职的人数中，各类离职人员中各类离职因素的占比通过多维度的分析，找出需要亟待解决的问题，如：工作条件的改善，为高温作业场所、休息场所安装空调;需要开展长期措施解决的问题，如：技术力量满足当前，但是隨着现有人员的退休、退出，需要提前1-2年进行人员储备、培养等。
参考文献
[1]赵曙明，张敏，赵宜萱.人力资源管理百年：演变与发展[J].外国经济与管理，2019，41（12）：50-73.
作者简介：许志强（1982.05-），男，汉，河北邯郸人，大学本科，山东省泰安市石横特钢集团有限公司，中级经济师，研究方向：加工制造类企业作业效率的提升.
关键词：素材;分析;判断
前言：如何提高劳动生产率？降低人工成本的措施是什么？怎样的培训方式、管理措施能够使企业人力资本保值、增值？什么样的薪酬福利政策是企业与员工双赢的最佳选择？企业的规章制度是否起到了激励、约束、规范的作用……这一系列问题的化解需要不同的管理措施，管理措施的产生，需要大量的客观、真实、完整的数据作为基础“原料”，需要立体、全面的分析。
岗位调查与工作分析，是人力资源管理活动的重要基础工作，我们管理政策、制度、措施制定的重要前提。下面从人力资源几项指标入手，谈一谈自己的看法。
一、不同人力资源指标的表象、内在与着手点
（一）劳动效率不高
1.表象或者症状：最直接的表现就是劳动生产率低于同行;或者时长占有率、利润额低于同行业企业。
2.可能的内在：人员配置数量、人员素质水平、组织机构设置、装备布局、装备自动化水平、技术标准等各类因素的共同作用。
3.着手点：“取其精华、弃其糟粕”，奉行“拿来主义”学习增值、创效的做法，弥补自身的短板。研究如何提升现有员工的素质水平，研究如何培养好、用好大龄、低文化素质的员工，研究装备自动化水平的提升。
（二）管理效率不高。
1.表象：办理一项业务需要2-3个部门甚至更多的部门、岗位进行确认。例如：特种作业人员的岗位变动，需要经过车间、安环部、人资部三家单位至少五个岗位。
2.可能的内在：职责划分是否科学？职责设置的必要性与价值所在？流程的环节设置是否最简捷？
3.着手点：从界定管理职责、管理流程与管理要求的规章制度、工作标准的分析入手。分析职责划分的合理性、关键环节的必要性;去除不增值、不创效的中间环节。
（三）员工流失率
1.表象：大的经济环境不景气、都在抱怨“钱难挣”，但收入相对稳定的企业，为什么某一个单位、岗位或者某一个时间段，人员流失相对集中。
2.可能的内在：员工需求的满足状态？作业环境与外部同类型职位的差异？收入分配的激励性？不胜任现在的岗位被动离职？想寻求更好的发展主动离职？
3.切入点：首先从流失人员的结构分析入手，青工、女工、大龄男工的离职原因不仅相同，技术工、熟练工的离职原因有差异，不同生产厂的同类型岗位流失差异大隐藏的可能是付出与收入的差异性。通过分析单位的收入分配获取更加全面的信息。
（四）技术力量的梯队培养
1.表象：某一个技术岗位出现“青黄不接”的现象，或者出现“扎堆”、“排队”现象。
2.可能的内在：岗位的性价比是否具有吸引力？是否进行了人才培养规划？培训措施是否到位？
3.着手点：短缺或者扎堆岗位的技能要求、知识储备要求、素质要求与收入水平的状态，收入是否体现了要求;基础薄弱的问题采取了什么样的培训措施;后备力量的储备的范围，是否仅仅局限于本单位内部，有没有更大范围储备的可能？可否通过全面的基础理论培养提高现有人员水平、扩大储备人员范围。
（五）热点与冷点岗位
1.表象：某一些岗位即使挣钱少也要抢着去，有一些岗位即使具有一定的技术含量也没有人去。
2.可能的内在：员工个体需求的差异不同、同类型职位在不同单位收入水平差异、单位收入分配政策的特点、职位本身的作业环境与收入水平的性价比。
3.着手点：首先分析岗位本身的环境、技能含量、素质要求与收入水平，本岗位在单位内部收入水平的状态;员工的个性化需求与岗位需求的契合度。
（六）管理争议、劳动争议
1.表象：因为职位调整、收入、优化等问题员工与单位主管领导之间产生争议;因合同解除等原因与企业发生劳动争议。
2.可能的内在：企业规章制度、政策本身的科学、合理性;执行、贯彻层面基层政策执行着是否理解政策？运用过程是否符合管理要求？员工是否知晓、理解政策？信息受否对称？
3.着手点：外部政策变化后，企业内部政策的调整对策;制度、政策的立意、精神、执行关键节点的交流;
二、岗位调查与工作分析的方案设计与实施
根据这项指标不同的着眼点，逐步收集完整、全面的信息，并加以分析。本文讨论的是最为直接、有效的岗位写实方式。
（一）关联大数据的分析
对于各项人力资源指标所涉及的数据，比如离职率、劳动效率等，先期进行数据的分析和梳理，通过数据查找问题比较突出的点，比如离职率对离职率高的单位或者某一种离职结构比较突出的单位、岗位、班组（科室），进行重点分析。即通过大数据的分析，找出问题、矛盾的突出点。
（二）岗位写实
对于现象或者问题较为集中、突出的单位、岗位组织岗位写实。
1.涉事岗位写实
选取对于指标影响最为直接的岗位，对岗位的职责、人员分工、工作流程、工作标准、人员的技能（素质）结构、年龄结构进行调研分析。梳理出目前的岗位现状。包括：
（1）工作标准的执行贯彻落实情况。
（2）人员技能（素质）结构与工作标准的差距、符合度。
（3）人员分工是否有助于工作目标的达成。
（4）工作、业务流程环节的科学性、合理性，有无重叠、重复或者可直接优化的空间。
2.关联岗位的写实与数据收集
对于与选取岗位有着直接业务关联或者处在上、下道衔接工序的职位，写实、调研，以关联岗位的调研信息印证选取岗位调研、写实数据。
三、数据分析
对于写实、收集的数据，首先进行数据归类，并对产生指标现象的影响程度进行划分。比如：离职的人数中，各类离职人员中各类离职因素的占比通过多维度的分析，找出需要亟待解决的问题，如：工作条件的改善，为高温作业场所、休息场所安装空调;需要开展长期措施解决的问题，如：技术力量满足当前，但是隨着现有人员的退休、退出，需要提前1-2年进行人员储备、培养等。
参考文献
[1]赵曙明，张敏，赵宜萱.人力资源管理百年：演变与发展[J].外国经济与管理，2019，41（12）：50-73.
作者简介：许志强（1982.05-），男，汉，河北邯郸人，大学本科，山东省泰安市石横特钢集团有限公司，中级经济师，研究方向：加工制造类企业作业效率的提升.