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在过去10多年的时间里，电子商务的交易额获得了数以万倍计的增长，从默默无闻到逐渐成为主流的零售业态，更是以其破坏性创新的威力令整个传统企业数百年建立起来的商业体系危机重重。
但宜家的傲娇存在，却成为了他们中的异类。
在2013财年，有大约13亿网民访问了宜家的网站，这一数字比上一年增长了将近20%，而线下店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5家店面。电子商务似乎也正在逐渐侵蚀这家瑞典传统家居零售巨头的领地。
不过宜家新一任首席执行官彼得·阿格耐夫贾尔在2014年初接受采访时表示：虽然看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。
这就意味着宜家到2020年销售收入达到500亿欧元（约合694亿美元）中长期战略目标的实现将主要依靠现有店面和新店的扩张。在过去电子商务最疯狂发展的10多年里，宜家却在加速进行线下的扩张，实体店的数量实现了翻倍增加。
不过宜家的业绩却似乎证明这种策略至少在短期内是有效的。
伴随着线下店的扩张，宜家的销售额在过去10年也实现了翻倍的增长。2013财年，公司的销售收入达到了285亿欧元（约合395亿美元），较之上年增长3.2%，实现净利润33亿欧元（约合46亿美元），比上年同期上涨3.1%。除此之外，2013财年宜家进入的每一个国家的市场份额都在上涨。这在欧债危机以及全球经济不确定性增加的情况下是非常难能可贵的。
在这个电子商务以摧枯拉朽之势挑战传统商业的年代，宜家凭什么可以置身事外？它的模式又能带给身处恐惧中的其他传统企业什么样的它山之石？
何以置身电商浪潮之外？
虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长，但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病。不过宜家看起来也确实有骄傲的资本，特殊的品类优势、全产业链的商业模式以及别具匠心的运营策略确实可以使其在面对电商时更加从容。
家居品类的特殊优势
在线下传统商家遭受电子商务摧毁式打击的情况下，忽视这一趋势的宜家业绩不但没有下降，反而仍旧在按照既定的节奏增长，这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。
从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。
首先是完美的购物体验。与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比，家居显然更加注重现场的体验。一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。
其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。
因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的运输成本，家居电商可以说是举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。
全产业链的商业模式
2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒得沸沸扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。
从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”。本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有了上面的抵制事件。
宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。
除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的一系列流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升。通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，而这些都是上述卖场难以企及的。
电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不单纯是一个渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。
别具匠心的运营策略
相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势。这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。
低价，还是低价。宜家一直将“做老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。
无懈可击的购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。例如宜家提倡的“购物体验”理念，吸引顾客光顾宜家店铺，不仅仅是看看家具而已，还包括在其餐厅用餐。如著名的瑞典肉圆和免费续杯的咖啡，把孩子带进特殊的游戏室，在迷宫似的楼层中穿行等等。依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西，“冲动性购买”占据了其销售额的大部分比例。 独特的会员营销方式。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。
小心求变在路上
虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显，经过70多年经营的宜家也建立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。
拥抱电子商务
虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下，电子商务永远也不会成为宜家的主流，但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。
截至2013年8月31日，宜家在全球13个国家或地区提供了电子商务服务，相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的，而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。
宜家并没有公布过其电子商务的销售额和销售占比，但是其德国分公司的负责人曾表示：在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元（约合1.28亿美元），不过这一数字只占其整体销售额的2%，增速却高达27%。他预测线上销售的占比最终能达到10%。
对于宜家来说开展电商业务除了我们上面提到的这一品类特性的两大天然难题之外，家居也是一种非常态的消费。购物的周期较长，用户难以持久留存，因此会加重企业的营销成本，这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。
探索移动互联网
对于电子商务，宜家确实有难以克服的障碍，目前也难以做加大投入的决心，不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势，移动互联网的存在将可以使宜家随时随地实现与消费者的交流和互动。
宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式，年发行量达到2.11亿册之巨，号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用，宜家可以很好地将这一产品数字化，并加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验，用户可以非常方便地在手机上设计家具摆放，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。
除此之外，宜家的移动应用还很好地发挥了门店导购的功能，用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等，还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。截至2013年8月31日，宜家的这一移动应用已经被下载了1000万次。
精准的社会化营销
宜家是社会化营销的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的经典营销案例。家具是与生活息息相关的一个行业，围绕这一主题宜家生产了大量具有特色的内容，利用社会化媒体的快速传播效应，不仅将很多的消费者吸引到网站或者实体店，转化为了交易，更重要的是通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，占领了消费者的心智。
未来，宜家在相当长的一段时间里都很可能会延续对电商这种一贯谨慎尝试的风格，将线下作为战略的重心。也有人说宜家的策略应该是O2O，不管是通过网站、移动应用或者社会化媒体，线上仅仅承担营销和宣传的功能，将人流导向线下形成交易闭环。
对于宜家来说，电商和O2O本质上并不冲突，给消费者的是一种多样的选择，而且通过线上线下交易的打通，宜家显然可以提供更好的服务，例如沃尔玛正在大力推广的线上交易、线下提货。
此外，虽然从目前来看家居电商的线上渗透率并不高，但是很多研究机构同时指出未来这一品类在线上还有比较大的发展空间。电商毕竟是一个发展不到20年的新生事物，未来会如何演变没有人能够预测，只是不知道今天对电商的漠视会不会成为他日压倒巨人的阿克琉斯之踵。
但宜家的傲娇存在，却成为了他们中的异类。
在2013财年，有大约13亿网民访问了宜家的网站，这一数字比上一年增长了将近20%，而线下店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5家店面。电子商务似乎也正在逐渐侵蚀这家瑞典传统家居零售巨头的领地。
不过宜家新一任首席执行官彼得·阿格耐夫贾尔在2014年初接受采访时表示：虽然看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。
这就意味着宜家到2020年销售收入达到500亿欧元（约合694亿美元）中长期战略目标的实现将主要依靠现有店面和新店的扩张。在过去电子商务最疯狂发展的10多年里，宜家却在加速进行线下的扩张，实体店的数量实现了翻倍增加。
不过宜家的业绩却似乎证明这种策略至少在短期内是有效的。
伴随着线下店的扩张，宜家的销售额在过去10年也实现了翻倍的增长。2013财年，公司的销售收入达到了285亿欧元（约合395亿美元），较之上年增长3.2%，实现净利润33亿欧元（约合46亿美元），比上年同期上涨3.1%。除此之外，2013财年宜家进入的每一个国家的市场份额都在上涨。这在欧债危机以及全球经济不确定性增加的情况下是非常难能可贵的。
在这个电子商务以摧枯拉朽之势挑战传统商业的年代，宜家凭什么可以置身事外？它的模式又能带给身处恐惧中的其他传统企业什么样的它山之石？
何以置身电商浪潮之外？
虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长，但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病。不过宜家看起来也确实有骄傲的资本，特殊的品类优势、全产业链的商业模式以及别具匠心的运营策略确实可以使其在面对电商时更加从容。
家居品类的特殊优势
在线下传统商家遭受电子商务摧毁式打击的情况下，忽视这一趋势的宜家业绩不但没有下降，反而仍旧在按照既定的节奏增长，这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。
从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。
首先是完美的购物体验。与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比，家居显然更加注重现场的体验。一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。
其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。
因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的运输成本，家居电商可以说是举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。
全产业链的商业模式
2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒得沸沸扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。
从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”。本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有了上面的抵制事件。
宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。
除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的一系列流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升。通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，而这些都是上述卖场难以企及的。
电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不单纯是一个渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。
别具匠心的运营策略
相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势。这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。
低价，还是低价。宜家一直将“做老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。
无懈可击的购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。例如宜家提倡的“购物体验”理念，吸引顾客光顾宜家店铺，不仅仅是看看家具而已，还包括在其餐厅用餐。如著名的瑞典肉圆和免费续杯的咖啡，把孩子带进特殊的游戏室，在迷宫似的楼层中穿行等等。依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西，“冲动性购买”占据了其销售额的大部分比例。 独特的会员营销方式。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。
小心求变在路上
虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显，经过70多年经营的宜家也建立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。
拥抱电子商务
虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下，电子商务永远也不会成为宜家的主流，但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。
截至2013年8月31日，宜家在全球13个国家或地区提供了电子商务服务，相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的，而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。
宜家并没有公布过其电子商务的销售额和销售占比，但是其德国分公司的负责人曾表示：在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元（约合1.28亿美元），不过这一数字只占其整体销售额的2%，增速却高达27%。他预测线上销售的占比最终能达到10%。
对于宜家来说开展电商业务除了我们上面提到的这一品类特性的两大天然难题之外，家居也是一种非常态的消费。购物的周期较长，用户难以持久留存，因此会加重企业的营销成本，这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。
探索移动互联网
对于电子商务，宜家确实有难以克服的障碍，目前也难以做加大投入的决心，不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势，移动互联网的存在将可以使宜家随时随地实现与消费者的交流和互动。
宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式，年发行量达到2.11亿册之巨，号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用，宜家可以很好地将这一产品数字化，并加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验，用户可以非常方便地在手机上设计家具摆放，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。
除此之外，宜家的移动应用还很好地发挥了门店导购的功能，用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等，还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。截至2013年8月31日，宜家的这一移动应用已经被下载了1000万次。
精准的社会化营销
宜家是社会化营销的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的经典营销案例。家具是与生活息息相关的一个行业，围绕这一主题宜家生产了大量具有特色的内容，利用社会化媒体的快速传播效应，不仅将很多的消费者吸引到网站或者实体店，转化为了交易，更重要的是通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，占领了消费者的心智。
未来，宜家在相当长的一段时间里都很可能会延续对电商这种一贯谨慎尝试的风格，将线下作为战略的重心。也有人说宜家的策略应该是O2O，不管是通过网站、移动应用或者社会化媒体，线上仅仅承担营销和宣传的功能，将人流导向线下形成交易闭环。
对于宜家来说，电商和O2O本质上并不冲突，给消费者的是一种多样的选择，而且通过线上线下交易的打通，宜家显然可以提供更好的服务，例如沃尔玛正在大力推广的线上交易、线下提货。
此外，虽然从目前来看家居电商的线上渗透率并不高，但是很多研究机构同时指出未来这一品类在线上还有比较大的发展空间。电商毕竟是一个发展不到20年的新生事物，未来会如何演变没有人能够预测，只是不知道今天对电商的漠视会不会成为他日压倒巨人的阿克琉斯之踵。