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18岁的Daniel Carolina TELLO，一个来自于墨西哥的男孩，至今还对演练中国礼仪相当热衷。今年暑假期间，他在中国男孩张文骞的家里，与之一起度过了回味无穷的3周，那是在美丽怡人的青岛。
这并不是一次普通旅行。在Daniel Carolina TELLO充分享受中国时光之后，与他同龄的青岛男孩张文骞也随他前往墨西哥，在Daniel Carolina TELLO家里落脚，开始新的探索之旅。他们都是德固赛员工的孩子，因此得到德固赛提供的机会进行互换旅行。所有的手续，以及差旅费用和在国外时的保险都由德固赛解决。当然，还有另外约200名孩子和他们一样幸运。
这样的做法令德固赛这个庞大的特种化工公司看上去温情脉脉。
温情脉脉的“新地平线”
事实上，早在2004年12月，德固赛集团就宣布开始执行这个名为“新地平线”的国际假期交流计划。任何有子女的员工，都有机会让自己的孩子前往另一个国家，与同事的家庭成员共度3周的假期。当然，作为回报，他们也需要接待同事的孩子。
德固赛的跨国企业优势在活动中展露无疑，因为他们在全球50个国家建有生产基地，因此，这些14-16周岁的孩子的选择范围相当广泛，目的地可任选50个国家中的一个：从美国、德国、埃及、墨西哥、泰国到阿拉伯联合酋长国等等。这给孩子们提供了在尽可能早的阶段积累国际视野的机会，他们将对其他国家的文化更加了解，对不同的环境也能迅速地适应。
实际上，不仅德固赛集团，开展关注员工家庭的活动已经在全球掀起热潮，大公司越来越相信：应当为员工及他们的家庭成员做些事情，从而创建更多的竞争力优势。德国公司尤其如此。事实上，平衡家庭和职业生活正成为德国公司企业文化的重要组成部分，也是他们吸引高素质员工的新战法。
旅游公司TUI和Metro这样的贸易大户，已经开始考虑是否可以效仿“新地平线”活动，他们已经与德固赛联系，询问具体的细节。
Metro还正在为其4000名员工在杜塞尔多夫建立一个国际幼儿园，这个幼儿园将在德国红十字会协会的监督下采取两种语言——德语和英语。
精彩而丰富的活动，为人们印象中刻板严肃的跨国公司，涂抹了一层温情色彩，这往往使员工满意度不断上升，从而使活动的成本收益率得以肯定，并使公司受益。
事实上，德国的管理者更愿意把友好家庭职员管理看作是德国引资的一个重要因素。他们同时相信，一个拥有友好家庭的企业文化才能更好地确保其可持续性。而随着这些跨国公司在中国战线的进一步拓展，这样的企业文化，也正开始在中国散发魅力。
9月下旬，德固赛宣布，将以每年至少1亿欧元的速度在华投资。将中国视为亚洲经济发展重要推动力的德固赛，正致力于提升在中国市场的地位。尽管在西方已经闻名遐迩、根基稳健，但在中国及新兴的东欧市场，吸引和留住当地人才仍是德固赛管理层面对的挑战。
“我们相信中国一定能够培养出大批与世界顶尖人才相媲美的高素质人才。”德固赛(中国)投资有限公司董事长林德恩先生在接受《中国新时代》专访时说，在中国，德固赛致力于成为中国最佳雇主之一，并且把人才的发展写入了中国公司的“三个发展”战略。
人力资源是“活资本”
《中国新时代》：据我所知，今年是德固赛第一次推行如此大规模的“新地平线”国际学生交流项目，做这样的项目最初是出于怎样的考虑？
林德恩：德固赛是一家拥有45000名员工的跨国公司。我们在全球50多个国家设有63个主要生产基地。我们在我们顾客所在的地方进行生产工作。因此创建一个能够覆盖全球的员工网络非常重要。假期交换计划正是基于这一点：家长们可以互相联系，互相发送电子邮件，互通电话，互相见面甚至可以建立友谊。子女们可以在早期阶段了解对于世界其他各地的德固赛家庭，生活是什么样子的，然后他们可以把他们的见闻告诉自己的家人。这种方式可以在整个公司的各个层次内得以实现。在我们的公司，我们正在试图鼓励这种国际化精神。
对于那些在此次交换活动中开阔了眼界的学生，德固赛接下来又开发了一项合他们胃口的活动，国际高中奖学金项目。这个项目为年龄在16岁到18岁之间的员工子女提供了在巴西、中国、德国、法国、俄罗斯、南非和美国学习一年的机会。
《中国新时代》：据说，德国的管理者把友好家庭职员管理看作是德国引资的一个重要因素。请问你认同这样的看法吗？
林德恩：我十分同意这个说法。家庭是事业成功的一个重要话题。大公司越来越相信应该为员工及他们的家庭成员做些事情，从而创建更多的竞争力优势。联邦家庭组织今年开展了一项叫做“2005家庭成功要素”的活动，并且因此强调德国良好的经济发展同样需要稳定的家庭政策。家庭政策不应该再是一个外围话题，而变成了一个对于社会，特别是经济方面的重要因素。
像加拿大、美国、丹麦和英国这样的国家，都有公司主动激励友好家庭活动的传统。
《中国新时代》：作为一家跨国公司，德固赛一向强调国际化视角，那么，在“新地平线”项目之外，公司还采取了哪些方式来鼓励员工的国际化精神，并培养高层的国际化视角？
林德恩：在我们的公司，员工要具备在两个国家工作，在两个不同组织机构任职并且熟悉两种不同职能的工作经验后才能成为高层领导者。我们希望我们的管理层能够在未来的几年中更加国际化。同时我们也希望成为全世界高级人才最心仪的化工公司。这就是为什么我们会更加倾向于选择那些在亚洲、拉丁美洲和东欧这些高成长地区开始其首次职业生涯的高素质人才。
《中国新时代》：作为化工业咄咄逼人的巨头，德固赛是否有自己独特的或者最为推崇的企业文化特点？在过去的时间里，这样的企业文化特点给公司带来了怎样的帮助？
林德恩：人力资源是活的资本，这是德固赛的理念。基于此，德固赛一直将人力资源当作一种资本来运作。德固赛充分认识到人才的重要性，认为把员工的个人与事业发展同公司自身的发展契合到一起，是一种双赢的成功模式，更是人力资本运作的最佳模式。
德固赛坚信，公司的未来在很大程度上取决于集团下设各公司的员工是否能够在共同的企业文化下有机融合，拧成一股绳。而这种融合的成功则来自员工对公司的投入、其工作能力、灵活性和责任感。
德固赛也要“中西合璧”
《中国新时代》：费溪德董事长曾经说过，希望每个失去工作的员工在离开工厂的大门时，都能够昂起头，为曾在德固赛工作过感到自豪。那么，德固赛使员工自豪的秘密是什么？
林德恩：前不久，在美国《化工周刊》公布的最新全球化工企业排名中，德固赛位列第十。不久前由Hewitt所作的一份调查显示：德固赛在欧洲最受高级经理人青睐的十大公司排名中位列第八，在德国公司中，仅排在德意志银行和汉莎航空之后。德固赛在业界盛誉远扬，吸引了大批拥有正确的态度、强烈的求知欲以及良好的工作背景的优秀人才。同时，德固赛也提升那些贡献突出和具有敬业精神的员工。德固赛提倡员工与公司共同成长，对于员工做出的贡献都给予相应的奖励。
德固赛的独到之处在于其个性化的管理能够满足员工不同的需求。办公室工作人员的工作时间可以灵活安排，员工还可以享受量身定制的培训课程。另外，德固赛的薪酬体系也是公平和透明的，并包含了与绩效挂钩的奖励机制。这些措施旨在通过人力资源政策、项目和解决方案营造出激励性的工作环境，强化积极向上的企业文化，同时确保公司的每个雇员的业绩能够得到公正、透明的评估和奖励。该解决方案把业绩和回报相结合，激励公司员工和管理人员以最佳的状态投入工作。
参加过培训的员工表示，不论是个人发展还是事业发展方面，他们都受益匪浅。经过培训，他们感到工作效率明显提高，并坚信能够为公司做出更大的贡献。
《中国新时代》：德固赛9月下旬宣布，将以每年至少1亿欧元的速度在华投资；请问：你们如何看待中国的市场？这样迅猛的投资增长速度，是不是意味着几年以后你们在中国市场中将占有巨大的市场份额？
林德恩：德固赛视中国为亚洲经济发展的重要推动力。德固赛的中期目标是，亚洲占公司在全球的销售份额能够翻一番（2004年为14%），而中国将为这一目标的实现做出超过平均水平的贡献。2004年公司在中国实现销售额约为3亿欧元，预计到2008年，德固赛在中国的销售额将翻两番，达到9亿欧元。
德固赛的产品应用具有很强的西方背景，并满足西方的生活方式，中国市场具有极高的增长潜力，这也是我们在中国不断投资和增长的因素。这也是为什么，2002年我们成立德固赛(中国)投资有限公司,统一并进一步拓展在中国地区的业务活动。我们非常重视这个市场，因为我们的产品在这一市场的潜力很大。
德固赛是全球领先的特种化工公司，同时我们也希望能够在中国成为领先的特种化工公司。德固赛现在在中国的销量占到德固赛全球总销量的3％左右，所以对于德固赛而言，中国市场有很大的发展空间。
《中国新时代》：随着在中国的步伐显著加快，在大量投入资金以及培养人才的同时，“德固赛中国”是否有区别于德固赛其他国家的“中国特色”的企业文化？
林德恩：中国市场和德国市场有很大不同，这个时候我们必须权衡利弊。一方面发扬企业传统，另一方面因地制宜适应中国市场的具体情况。对于成功的企业来说，秘诀就在于如何发挥自身的强项优点，同时集合当地的优势和特色，简单说就是“中西合璧”。
比如，在中国市场，我们必须拥有优秀的本地员工，他们对于本地的市场有着透彻的了解。当然我们也集合了外籍的优秀人才，将德固赛的一些成功经验带到中国来。所以说，建立一支了解本地情况的本地管理层和营运队伍，是我们在中国市场成功的关键。
这并不是一次普通旅行。在Daniel Carolina TELLO充分享受中国时光之后，与他同龄的青岛男孩张文骞也随他前往墨西哥，在Daniel Carolina TELLO家里落脚，开始新的探索之旅。他们都是德固赛员工的孩子，因此得到德固赛提供的机会进行互换旅行。所有的手续，以及差旅费用和在国外时的保险都由德固赛解决。当然，还有另外约200名孩子和他们一样幸运。
这样的做法令德固赛这个庞大的特种化工公司看上去温情脉脉。
温情脉脉的“新地平线”
事实上，早在2004年12月，德固赛集团就宣布开始执行这个名为“新地平线”的国际假期交流计划。任何有子女的员工，都有机会让自己的孩子前往另一个国家，与同事的家庭成员共度3周的假期。当然，作为回报，他们也需要接待同事的孩子。
德固赛的跨国企业优势在活动中展露无疑，因为他们在全球50个国家建有生产基地，因此，这些14-16周岁的孩子的选择范围相当广泛，目的地可任选50个国家中的一个：从美国、德国、埃及、墨西哥、泰国到阿拉伯联合酋长国等等。这给孩子们提供了在尽可能早的阶段积累国际视野的机会，他们将对其他国家的文化更加了解，对不同的环境也能迅速地适应。
实际上，不仅德固赛集团，开展关注员工家庭的活动已经在全球掀起热潮，大公司越来越相信：应当为员工及他们的家庭成员做些事情，从而创建更多的竞争力优势。德国公司尤其如此。事实上，平衡家庭和职业生活正成为德国公司企业文化的重要组成部分，也是他们吸引高素质员工的新战法。
旅游公司TUI和Metro这样的贸易大户，已经开始考虑是否可以效仿“新地平线”活动，他们已经与德固赛联系，询问具体的细节。
Metro还正在为其4000名员工在杜塞尔多夫建立一个国际幼儿园，这个幼儿园将在德国红十字会协会的监督下采取两种语言——德语和英语。
精彩而丰富的活动，为人们印象中刻板严肃的跨国公司，涂抹了一层温情色彩，这往往使员工满意度不断上升，从而使活动的成本收益率得以肯定，并使公司受益。
事实上，德国的管理者更愿意把友好家庭职员管理看作是德国引资的一个重要因素。他们同时相信，一个拥有友好家庭的企业文化才能更好地确保其可持续性。而随着这些跨国公司在中国战线的进一步拓展，这样的企业文化，也正开始在中国散发魅力。
9月下旬，德固赛宣布，将以每年至少1亿欧元的速度在华投资。将中国视为亚洲经济发展重要推动力的德固赛，正致力于提升在中国市场的地位。尽管在西方已经闻名遐迩、根基稳健，但在中国及新兴的东欧市场，吸引和留住当地人才仍是德固赛管理层面对的挑战。
“我们相信中国一定能够培养出大批与世界顶尖人才相媲美的高素质人才。”德固赛(中国)投资有限公司董事长林德恩先生在接受《中国新时代》专访时说，在中国，德固赛致力于成为中国最佳雇主之一，并且把人才的发展写入了中国公司的“三个发展”战略。
人力资源是“活资本”
《中国新时代》：据我所知，今年是德固赛第一次推行如此大规模的“新地平线”国际学生交流项目，做这样的项目最初是出于怎样的考虑？
林德恩：德固赛是一家拥有45000名员工的跨国公司。我们在全球50多个国家设有63个主要生产基地。我们在我们顾客所在的地方进行生产工作。因此创建一个能够覆盖全球的员工网络非常重要。假期交换计划正是基于这一点：家长们可以互相联系，互相发送电子邮件，互通电话，互相见面甚至可以建立友谊。子女们可以在早期阶段了解对于世界其他各地的德固赛家庭，生活是什么样子的，然后他们可以把他们的见闻告诉自己的家人。这种方式可以在整个公司的各个层次内得以实现。在我们的公司，我们正在试图鼓励这种国际化精神。
对于那些在此次交换活动中开阔了眼界的学生，德固赛接下来又开发了一项合他们胃口的活动，国际高中奖学金项目。这个项目为年龄在16岁到18岁之间的员工子女提供了在巴西、中国、德国、法国、俄罗斯、南非和美国学习一年的机会。
《中国新时代》：据说，德国的管理者把友好家庭职员管理看作是德国引资的一个重要因素。请问你认同这样的看法吗？
林德恩：我十分同意这个说法。家庭是事业成功的一个重要话题。大公司越来越相信应该为员工及他们的家庭成员做些事情，从而创建更多的竞争力优势。联邦家庭组织今年开展了一项叫做“2005家庭成功要素”的活动，并且因此强调德国良好的经济发展同样需要稳定的家庭政策。家庭政策不应该再是一个外围话题，而变成了一个对于社会，特别是经济方面的重要因素。
像加拿大、美国、丹麦和英国这样的国家，都有公司主动激励友好家庭活动的传统。
《中国新时代》：作为一家跨国公司，德固赛一向强调国际化视角，那么，在“新地平线”项目之外，公司还采取了哪些方式来鼓励员工的国际化精神，并培养高层的国际化视角？
林德恩：在我们的公司，员工要具备在两个国家工作，在两个不同组织机构任职并且熟悉两种不同职能的工作经验后才能成为高层领导者。我们希望我们的管理层能够在未来的几年中更加国际化。同时我们也希望成为全世界高级人才最心仪的化工公司。这就是为什么我们会更加倾向于选择那些在亚洲、拉丁美洲和东欧这些高成长地区开始其首次职业生涯的高素质人才。
《中国新时代》：作为化工业咄咄逼人的巨头，德固赛是否有自己独特的或者最为推崇的企业文化特点？在过去的时间里，这样的企业文化特点给公司带来了怎样的帮助？
林德恩：人力资源是活的资本，这是德固赛的理念。基于此，德固赛一直将人力资源当作一种资本来运作。德固赛充分认识到人才的重要性，认为把员工的个人与事业发展同公司自身的发展契合到一起，是一种双赢的成功模式，更是人力资本运作的最佳模式。
德固赛坚信，公司的未来在很大程度上取决于集团下设各公司的员工是否能够在共同的企业文化下有机融合，拧成一股绳。而这种融合的成功则来自员工对公司的投入、其工作能力、灵活性和责任感。
德固赛也要“中西合璧”
《中国新时代》：费溪德董事长曾经说过，希望每个失去工作的员工在离开工厂的大门时，都能够昂起头，为曾在德固赛工作过感到自豪。那么，德固赛使员工自豪的秘密是什么？
林德恩：前不久，在美国《化工周刊》公布的最新全球化工企业排名中，德固赛位列第十。不久前由Hewitt所作的一份调查显示：德固赛在欧洲最受高级经理人青睐的十大公司排名中位列第八，在德国公司中，仅排在德意志银行和汉莎航空之后。德固赛在业界盛誉远扬，吸引了大批拥有正确的态度、强烈的求知欲以及良好的工作背景的优秀人才。同时，德固赛也提升那些贡献突出和具有敬业精神的员工。德固赛提倡员工与公司共同成长，对于员工做出的贡献都给予相应的奖励。
德固赛的独到之处在于其个性化的管理能够满足员工不同的需求。办公室工作人员的工作时间可以灵活安排，员工还可以享受量身定制的培训课程。另外，德固赛的薪酬体系也是公平和透明的，并包含了与绩效挂钩的奖励机制。这些措施旨在通过人力资源政策、项目和解决方案营造出激励性的工作环境，强化积极向上的企业文化，同时确保公司的每个雇员的业绩能够得到公正、透明的评估和奖励。该解决方案把业绩和回报相结合，激励公司员工和管理人员以最佳的状态投入工作。
参加过培训的员工表示，不论是个人发展还是事业发展方面，他们都受益匪浅。经过培训，他们感到工作效率明显提高，并坚信能够为公司做出更大的贡献。
《中国新时代》：德固赛9月下旬宣布，将以每年至少1亿欧元的速度在华投资；请问：你们如何看待中国的市场？这样迅猛的投资增长速度，是不是意味着几年以后你们在中国市场中将占有巨大的市场份额？
林德恩：德固赛视中国为亚洲经济发展的重要推动力。德固赛的中期目标是，亚洲占公司在全球的销售份额能够翻一番（2004年为14%），而中国将为这一目标的实现做出超过平均水平的贡献。2004年公司在中国实现销售额约为3亿欧元，预计到2008年，德固赛在中国的销售额将翻两番，达到9亿欧元。
德固赛的产品应用具有很强的西方背景，并满足西方的生活方式，中国市场具有极高的增长潜力，这也是我们在中国不断投资和增长的因素。这也是为什么，2002年我们成立德固赛(中国)投资有限公司,统一并进一步拓展在中国地区的业务活动。我们非常重视这个市场，因为我们的产品在这一市场的潜力很大。
德固赛是全球领先的特种化工公司，同时我们也希望能够在中国成为领先的特种化工公司。德固赛现在在中国的销量占到德固赛全球总销量的3％左右，所以对于德固赛而言，中国市场有很大的发展空间。
《中国新时代》：随着在中国的步伐显著加快，在大量投入资金以及培养人才的同时，“德固赛中国”是否有区别于德固赛其他国家的“中国特色”的企业文化？
林德恩：中国市场和德国市场有很大不同，这个时候我们必须权衡利弊。一方面发扬企业传统，另一方面因地制宜适应中国市场的具体情况。对于成功的企业来说，秘诀就在于如何发挥自身的强项优点，同时集合当地的优势和特色，简单说就是“中西合璧”。
比如，在中国市场，我们必须拥有优秀的本地员工，他们对于本地的市场有着透彻的了解。当然我们也集合了外籍的优秀人才，将德固赛的一些成功经验带到中国来。所以说，建立一支了解本地情况的本地管理层和营运队伍，是我们在中国市场成功的关键。