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招聘向来是公司大事。虽然大部分公司有专门的招聘部门，但有时仍需要老板亲自出马招揽人才。其中自然有注意事项，可助老板招人成功。
为了公司发展需要，老板有时候不得不出马，到处游说，精挑细选，描绘出未来美好的远景，吸引人才加入公司。
什么时候，老板应亲自“相马”
老板什么时候要亲自“相马”？这受许多因素影响，但以下四种时候老板得亲自出征，方能招到“千里马”，为企业所用。
1.创业期。公司百废待兴，可能没能组建招聘部门，同时出于成本考虑，老板常常亲自上阵。此时的招聘多依靠老板的个人魅力，以及公司发展前景打动人才；
2.改革攻坚期。公司需要能冲锋陷阵、勇挑重担、独当一面的先锋。这些“先锋”能产生鲶鱼效应，带动公司斗志。老板对其抗压能力、领导能力必须亲自把关；
3.困难危机期。此时人才容易流失，同时又急需“力挽狂澜”的人才。老板亲自招聘更易保密，以免造成公司人心浮动，让困难的处境雪上加霜。
什么“马”，老板要亲自“相”
一般而言，企业老总要亲自“相马”，非企业重点人才不出面，毕竟人的精力、时间有限，不可能“面面俱到”。老板要亲自相定的人才，按职位大小、岗位重要性、技术特点和贡献多寡以及企业长远经营布局，可分为：
1.即时贡献性人才，短期内能立即为企业带来的管理提升、市场拓展和效益提升的人才；
2.紧缺性人才，拥有独特技术或非凡的管理才能；
3.核心性人才，在企业占有非常重要的地位，不管是现在或将来都会对企业产生重大影响的关键岗位人才。
具体来说，企业重点人才可分为高级经营管理人员、高级研发人员、高级技术工人、高级专业技术人才、高级外经外贸人才以及资本运营人才等。这些人才个个作用不同凡响，扮演重要角色，老板当然得亲自“相马”。
另外，招聘进来的基础员工老板也应见一见，表示重视，日后的骨干也很可能从基础员工中成长起来。
老板亲自“相马”七步法则
1.在引进中高级人才之前，老板应考虑企业是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。
2.老板应从阶段性（3～5年）考虑公司发展目标，确实需要何种组合的中高级管理团队，对各个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出所要招的重点人才的必要条件和参考条件。
3.选择最佳招聘渠道。老板应根据中高级人才的上网、阅读和社交特点选择合适招聘渠道。具体包括：①老板应有意识地参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才；②通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息；③如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司；④在中高端媒体上发布招聘广告。
4.实行结构化面试招才。研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。在面试之前，老板要确定好职位要求的能力清单和面试问题。在面试中，老板要严格根据问题来提问，以判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要老板与人事部门精心设计，用心提问。
5.进行招聘测评。即老板与人事部门一起通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人才的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统软件仿真和情景测验等都可以作为测评手段。招聘测评方案设计有四个步骤：第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具；第三步，实施测评，反馈测评结果；第四步，跟踪反馈。
6.在多种环境下对人才进行测试。面试至少要进行两次，并应变换面试的场合和地点。对企业重点人才的招聘面试，老板不一定非要在正式的办公环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个联谊会、研讨会、产品发布会等，此时老板可用心在和候选人的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加多样真实。当然一个人面试不行，也可以请相关部门人员共同参加面试。多一个人观察，就会多一个视角。
7.重点从三方面考察人才的个人综合能力。①对人才能力的识别。了解其工作经验很重要。因为有相应的工作经验说明应聘者应该具有相应的能力，并能假设他在工作中能提高这些能力。老板可向应聘者提问：“描述你没能有效地解决或处理得很糟糕的一件事情。你解决或处理过程是怎样的？哪些能力限制了你取得更好的成绩？”以此对人才能力进行识别；②对性格的识别。人才性格因素对经营业绩的潜在影响非常之大，同时这种影响又很难量化。因此，对应聘者性格识别往往需要借助其他的工具和技术。老板可向应聘的人才提问：“什么样的工作环境你认为最适合自己？你希望与什么样的同事合作？”以此对人才性格进行识别；③对价值观和信念的识别。价值观和信念是一个人处理问题遵循的准则。人才的价值观和信念决定了他们能否积极主动地工作，忠诚地为老板创造价值。老板可向应聘的人才提问：“在你过去的经历中最引以为豪的事是什么？在工作中你最看重的是什么？”以此对人才的价值观和信念进行测试。
“养好马还要管好马”
老板代表、执行企业或股东的整体利益，而经理人则可能追求个人利益的最大化，要平衡好双方关系，老板在面试之初就应设定激励与约束机制，既给人才以工作的动力，又对其行为进行规范，以防止其不敬业，滥用权力，损害企业的权益。
对人才的激励机制分为物质激励与精神激励。物质激励与报酬支付方式相关，主要有工资（基本年薪）、绩效年薪（效益工资）、职务补贴、股票期权等几种形式。老板应明白，单靠一种物质激励方式很难解决问题，应几种方式并举，既注重短期激励，又更注重中长期激励，尤其是股份制公司，股票期权激励能有效避免人才的短期行为，使其致力于为企业长期服务。而精神激励主要通过对人才授予不同荣誉称号，帮助人才取得一定企业和社会地位并受到他人尊重等形式来实现，这是满足人才较高层次的需求。
对人才的约束机制有：1.权力约束，即约定人才的权限大小和范围，防止人才专权滥权行为；2.物质约束，以扣罚奖金、罚款、没收非法所得等手段警示；3.行政约束，主要有警告、降职、停职、撤职与开除等行政手段；4.道德约束，主要以教育、培训与谴责等手段对人才的荣辱观与声誉进行规范、限制。
老板面试人才时，应坦然与应聘者把本企业奖惩事项等内容谈妥，以此测试应聘的人才的态度、决心与能力。最好事后签订激励与约束的双方协议书，以体现利益、风险、责任一致的原则，做到奖惩分明，奖惩有据，进退自如，不留“后患”，并最大程度激发人才的自觉性、积极性和创造性，达到“喂好马、养好马，也要管好马，让马跑得快”的目的。
编 辑唐 婷
E－mail:[email protected]
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老板出马，也不意味着招聘成功，也不能保证日后人才能成为中流砥柱。要想成功招聘人才，老板首先要意识到：
1.招聘是一门科学，不要过度依赖自己的感觉和经验；
2.采用科学的招聘标准流程，面试手段不应简单化。同一套标准、多人同时面试的方式不适用于招聘骨干；
3.面试时间不要一再推延，这会让应聘人员认为自己未受尊重，老板可能与人才失之交臂。
为了公司发展需要，老板有时候不得不出马，到处游说，精挑细选，描绘出未来美好的远景，吸引人才加入公司。
什么时候，老板应亲自“相马”
老板什么时候要亲自“相马”？这受许多因素影响，但以下四种时候老板得亲自出征，方能招到“千里马”，为企业所用。
1.创业期。公司百废待兴，可能没能组建招聘部门，同时出于成本考虑，老板常常亲自上阵。此时的招聘多依靠老板的个人魅力，以及公司发展前景打动人才；
2.改革攻坚期。公司需要能冲锋陷阵、勇挑重担、独当一面的先锋。这些“先锋”能产生鲶鱼效应，带动公司斗志。老板对其抗压能力、领导能力必须亲自把关；
3.困难危机期。此时人才容易流失，同时又急需“力挽狂澜”的人才。老板亲自招聘更易保密，以免造成公司人心浮动，让困难的处境雪上加霜。
什么“马”，老板要亲自“相”
一般而言，企业老总要亲自“相马”，非企业重点人才不出面，毕竟人的精力、时间有限，不可能“面面俱到”。老板要亲自相定的人才，按职位大小、岗位重要性、技术特点和贡献多寡以及企业长远经营布局，可分为：
1.即时贡献性人才，短期内能立即为企业带来的管理提升、市场拓展和效益提升的人才；
2.紧缺性人才，拥有独特技术或非凡的管理才能；
3.核心性人才，在企业占有非常重要的地位，不管是现在或将来都会对企业产生重大影响的关键岗位人才。
具体来说，企业重点人才可分为高级经营管理人员、高级研发人员、高级技术工人、高级专业技术人才、高级外经外贸人才以及资本运营人才等。这些人才个个作用不同凡响，扮演重要角色，老板当然得亲自“相马”。
另外，招聘进来的基础员工老板也应见一见，表示重视，日后的骨干也很可能从基础员工中成长起来。
老板亲自“相马”七步法则
1.在引进中高级人才之前，老板应考虑企业是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。
2.老板应从阶段性（3～5年）考虑公司发展目标，确实需要何种组合的中高级管理团队，对各个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出所要招的重点人才的必要条件和参考条件。
3.选择最佳招聘渠道。老板应根据中高级人才的上网、阅读和社交特点选择合适招聘渠道。具体包括：①老板应有意识地参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才；②通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息；③如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司；④在中高端媒体上发布招聘广告。
4.实行结构化面试招才。研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。在面试之前，老板要确定好职位要求的能力清单和面试问题。在面试中，老板要严格根据问题来提问，以判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要老板与人事部门精心设计，用心提问。
5.进行招聘测评。即老板与人事部门一起通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人才的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统软件仿真和情景测验等都可以作为测评手段。招聘测评方案设计有四个步骤：第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具；第三步，实施测评，反馈测评结果；第四步，跟踪反馈。
6.在多种环境下对人才进行测试。面试至少要进行两次，并应变换面试的场合和地点。对企业重点人才的招聘面试，老板不一定非要在正式的办公环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个联谊会、研讨会、产品发布会等，此时老板可用心在和候选人的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加多样真实。当然一个人面试不行，也可以请相关部门人员共同参加面试。多一个人观察，就会多一个视角。
7.重点从三方面考察人才的个人综合能力。①对人才能力的识别。了解其工作经验很重要。因为有相应的工作经验说明应聘者应该具有相应的能力，并能假设他在工作中能提高这些能力。老板可向应聘者提问：“描述你没能有效地解决或处理得很糟糕的一件事情。你解决或处理过程是怎样的？哪些能力限制了你取得更好的成绩？”以此对人才能力进行识别；②对性格的识别。人才性格因素对经营业绩的潜在影响非常之大，同时这种影响又很难量化。因此，对应聘者性格识别往往需要借助其他的工具和技术。老板可向应聘的人才提问：“什么样的工作环境你认为最适合自己？你希望与什么样的同事合作？”以此对人才性格进行识别；③对价值观和信念的识别。价值观和信念是一个人处理问题遵循的准则。人才的价值观和信念决定了他们能否积极主动地工作，忠诚地为老板创造价值。老板可向应聘的人才提问：“在你过去的经历中最引以为豪的事是什么？在工作中你最看重的是什么？”以此对人才的价值观和信念进行测试。
“养好马还要管好马”
老板代表、执行企业或股东的整体利益，而经理人则可能追求个人利益的最大化，要平衡好双方关系，老板在面试之初就应设定激励与约束机制，既给人才以工作的动力，又对其行为进行规范，以防止其不敬业，滥用权力，损害企业的权益。
对人才的激励机制分为物质激励与精神激励。物质激励与报酬支付方式相关，主要有工资（基本年薪）、绩效年薪（效益工资）、职务补贴、股票期权等几种形式。老板应明白，单靠一种物质激励方式很难解决问题，应几种方式并举，既注重短期激励，又更注重中长期激励，尤其是股份制公司，股票期权激励能有效避免人才的短期行为，使其致力于为企业长期服务。而精神激励主要通过对人才授予不同荣誉称号，帮助人才取得一定企业和社会地位并受到他人尊重等形式来实现，这是满足人才较高层次的需求。
对人才的约束机制有：1.权力约束，即约定人才的权限大小和范围，防止人才专权滥权行为；2.物质约束，以扣罚奖金、罚款、没收非法所得等手段警示；3.行政约束，主要有警告、降职、停职、撤职与开除等行政手段；4.道德约束，主要以教育、培训与谴责等手段对人才的荣辱观与声誉进行规范、限制。
老板面试人才时，应坦然与应聘者把本企业奖惩事项等内容谈妥，以此测试应聘的人才的态度、决心与能力。最好事后签订激励与约束的双方协议书，以体现利益、风险、责任一致的原则，做到奖惩分明，奖惩有据，进退自如，不留“后患”，并最大程度激发人才的自觉性、积极性和创造性，达到“喂好马、养好马，也要管好马，让马跑得快”的目的。
编 辑唐 婷
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老板出马，也不意味着招聘成功，也不能保证日后人才能成为中流砥柱。要想成功招聘人才，老板首先要意识到：
1.招聘是一门科学，不要过度依赖自己的感觉和经验；
2.采用科学的招聘标准流程，面试手段不应简单化。同一套标准、多人同时面试的方式不适用于招聘骨干；
3.面试时间不要一再推延，这会让应聘人员认为自己未受尊重，老板可能与人才失之交臂。