对于波音公司来说，在2013年初他们着实被自己的“梦想”惊了一把。
　　美国时间2013年1月7日，日本航空的一架波音787货舱发生火情，飞机最终迫降波士顿机场，幸运的是事故当中无人伤亡。然而，这次事故仅是波音787噩梦的开始，从当日起到1月16日的短短十天之内，波音787又连续出了7次事故，事故原因多种多样，从漏油到刹车系统故障，再到计算机故障等等。由于短时间内爆发了这么多起事故，促使美国联邦航空局（FAA）发布了“紧急适航指令”，随后波音公司宣布全球波音787停飞。
　　在美国航空史上，迄今为止只出现过两次某机型被下令全面停飞的情况，这次波音787停飞就是其一；而另一次是1979年道格拉斯公司DC-10停飞事件。在那一个年间，DC-10在一年内连续发生三起重大事故，共造成605人死亡。虽然事后查明这些意外的起因与DC-10本身的设计并无直接关系，但美国联邦航空局还是以安全为理由，要求全球的DC-10全部停飞，以待问题真正查清。相比之下，虽然波音787目前还没有出现机毁人亡的重大事故，但如此频发的小型事故无疑是以后重大事故的隐患，因此波音787的停飞待查也是很有必要的。
　　尽管波音公司声称波音787这些事故是由于飞机还处于“磨合期”内，但事实上目前所大量使用的各种机型，在它们投入使用之初也没有如此频繁地出现类似的故障。过去，波音公司一直坚持自己的“工程师文化”，在技术上追求可靠，在制造上重视细节，这也是波音公司近百年来持续强劲的根本。在以往的项目模式中，波音公司自己做研发设计，提交设计要求后由其他经过严格筛选的供应商进行生产，从而保证飞机的安全可靠。而在波音787项目模式中，波音公司与供应商共同参与研发设计，这样做的好处很明显，波音公司降低了自己研发成本，并可以将各供应商的智慧集中起来，有助于缩短研发周期，并实现“收益共享、风险公担”。
　　在这个项目模式下，项目一级供应商被赋予了“前所未有”的设计、研发和生产权限。本来，这个基于市场和客户的新项目模式的想法很好，但波音忽略了一个重要问题，那就是各供应商的能力有别，不是每个供应商都能完成波音交给他们的任务。事实上，在波音787交付的数次延误中，很多是由于供应商的进度落后所导致的，这次频繁出现的故障事件，相信也与其中一些供应商脱不开干系。
　　考虑到波音公司以往的辉煌，波音787事件与该公司本身的技术研发能力应该关系不大，但这并不表明波音公司就不用负责任，相反这些事件表明波音公司的质量管理体系和供应商体系存在很大的问题，为了飞机的成本问题而忽略了最重要也是最致命的一点——安全。因此，波音公司的整个管理层都需要反思，特别是在过去辉煌成绩面前，波音787项目反映出来的问题是公司现任管理层必须预见的。
　　参考DC-10停飞后的经验，在它复飞以后飞机的销售出现了不可避免的滑落，麦道公司也因此走上下坡路，这也是他们被波音兼并最初的端倪。现在，同样的事情又发生在波音身上，波音公司只有完美地处理此事，他们的“梦想”才会最终得以实现。