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2006年5月25日，Intel正式取消了多年来给台式机OEM厂商CPU处理器出货价差补贴机制。未来OEM厂商无论订购多少数量的台式机CPU，都不再享有折扣优惠，与小PC厂商拿货价一致。这事实上将国内主流的PC制造商都推给了AMD。
在人们感叹Intel的明日黄花之境时，却忽视了这种退守背后的反击。与此同时，Intel在全国大力推广CBB计划——通过建立标准化构件让笔记本电脑配件标准化，缩短产品上市时间，并在笔记本型电脑芯片价格上给予了PC厂商更为优惠的待遇。显然，Intel意在牵引PC制造商从台式电脑向笔记本转移，从而实现自身的产品迁移换代策略。在台式机芯片上，Intel的优势已被AMD瓦解。如果继续赛跑，无疑很可能被吃掉。
根据IDC和Gartner的相关报告，AMD在欧洲市场上的受欢迎程度更甚于美国，而在更加有潜力的中国市场上的占有率高过全球平均水平至少两个百分点。显然，如果继续在台式电脑市场上与AMD较劲，Intel并没有扭转弱势的把握。但相比之下，Intel在笔记本型CPU供应实力上要明显强于AMD。所以，Intel决定以强击弱是情理之中的事。
什么是产品迁移策略?
产品迁移是基于原有用户群、原有业务的产品发展方向的调整和改变。两个“原有”是界定产品迁移的重要基础，它们所揭示的是企业仍然在满足某种需求或解决某种问题，即使产品或服务的外在形式改变了。在这一过程中，企业在产品线上进行了重心的转移——有的产品在收缩，而有的在加强；在策略上则表现为以退求进——“退”是为了集中资源、弥补弱点、集中优势，从而破一点而解全局之忧，然后“进”而胜之。
这种迁移或这种进退的最终成功，需要在价值链上产生联动才能成功，即要通过影响价值上下游的选择，来影响现有企业在这个业务上的竞争。通常，产业的领导者借助于强大的资源和影响力更容易号召和影响上下游厂商服从其重新选定的方向。
在看到笔记本电脑是未来的发展主流，Intel通过对价差补贴机制的放弃和对CBB计划的推行来影响下游PC制造商的选择，推动他们更多地生产和关注笔记本电脑而不是台式机，从而遏制AMD在台式机芯片上的优势对整个市场的影响。
我们还需要将产品迁移与其他策略与战略的概念区分开来。
首先，产品迁移不是业务的多元化或产品延伸，因为迁移前后需要面对同样的目标顾客并满足同样的需求。比如，1981年，IBM从大型通用计算机向个人计算机领域渗透就不是产品迁移，而是业务的延伸。因为，大型计算机和个人计算机虽然在业务上有一定的关联性，但在目标顾客群体上却是完全不同的，满足的需求也是不一样的。相反，即使表面上看起来像是两种不同的业务，其转移却属于产品迁移的范畴。比如，柯达和富士从传统影像向数码影像的迁移，产品形态改变非常大，但在目标顾客和核心需求上却是一致的。
其次，产品迁移策略也不是战略转型。前者仅是产品线的调整，是重点支持和发展方向的改变。而且这种改变主要是基于当前的业务市场，根据在不同产品上的实力和市场地位而做的调整。它有一个基本前提，就是企业依然在这个业务领域内发展。这显然低于企业战略转型的层次。而后者完全可以说是企业发展方向和业务组合上的改变。比如，IBM在1998年宣布战略转型进入IT服务业之前是全球举足轻重的个人及商用PC制造商，其从硬件制造到系统服务的转变是涉及企业命运与使命的战略决策。
迁移成功的条件和时机
产品迁移的方向必须存在明确的需求和现实的市场，即存在有购买能力的明确需求。并且该需求所代表的市场容量必须足够大且有潜力，即不但保证企业近期的生存，而且能支撑企业未来的发展。另外，还需要考虑到竞争对手和公司竞争力等方面的因素。
在明确产品迁移的市场前景后，还需要考虑到自身和竞争对手的情况。以下条件虽然不是必备条件，但企业拥有得越多，产品迁移的胜算就越有保障。
产品迁移的系统工程
如图1所示，它需要经过几个重要的步骤。第一步“需求导向与竞争导向的平衡”——方向性和战略性的考虑，中间的三步是实施中的要点，而最后一步“警惕替代品的威胁”——是对替代这种隐性竞争的关注。
需求导向和竞争导向的平衡
顾客需求是产品迁移的始端。在需求和竞争之间需要平衡，但也需要在偏重时有所选择。对于领导者而言，需求导向更重要。正如Intel的例子，虽然AMD在台式机市场上的竞争优势促成了其快速进行产品迁移，但作为行业的领导者，它可能更在意用户什么时候对笔记本的需求将超过对台式机的需求。但对于行业的挑战者和跟随者来说，它们在进行产品迁移时就不得不更多地考虑竞争对手，特别是领导者的情况了。在迁移路线上，应该尽量避开领导者的优势所在，避免正面对抗，重点突破；在产品迁移中一定要注意到新业务与原有业务的竞争和联动关系。
在芯片业中，威盛在芯片组市场上利用英特尔的战略失误在2000年超越了英特尔，成为全球最大芯片组供应商。但相比Intel，威盛电子的力量显然还很弱小。所以在产品迁移路线上，威盛不大可能跟随Intel的路径。因此威盛选择了手机芯片这个方向，并在智能手机芯片这一更小的领域内一家独大。通过投资多普达，并在帮助后者成为全球成功的智能手机制造商的过程中，威盛也在下游建立了自己强有力的支点。而现在，威盛努力做的是促进和等待电脑和手机的进一步融合。希望未来更小尺寸笔记本电脑的发展能和目前的智能手机殊途同归。而一旦电脑和手机真正融为一体，威盛和对手的优劣关系将可能瞬间转换。
把准迁移节奏和产品衔接
方向正确只是前提，重要的因素是把准产业迁移的脉搏，快或慢都意味着失败。欲引领产业的发展，“快半步”就足够了，有时仅仅是多快了半步，结果却全然不同。
Intel实现上就面临着这样的考验——是不是从台式机芯片市场上退缩得过快?
从宏观上的市场数据来看，2006年第二季度，AMD的PC处理器市场份额已达27％，比上季度的18％有大幅提高。从微观的销售渠道来看，Intel的疲软之势就更加明显。各家一线大品牌台式机销售展台均出现AMD展品数量远远超过英特尔展品的现象。所以，Intel的产品迁移策略有过早的嫌疑。Intel面临两个产品市场间衔接过程中的空档，从而造成短期内中国业务的急剧下滑，并为对手提供了另一个更有利的发展机会，最终可能造成笔记本市场机会来临时反而不能很好地抓住它。 Intel已意识到了这种威胁。从两方面进行弥补可能存在的空档：一是制定大幅度降价计划，遏制AMD在台式机市场上的份额扩张——2006年11月中旬，Intel向其全球合作伙伴宣布从2007年1月21日下调多款处理器的价格，其中降幅最大的是650，价格从273美元下调至84美元，降幅高达69％；二是持续保持台式机的新产品开发及速度：Intel宣布将推出多款新型台式机处理器产品，以迎接微软下一代操作系统Vista的到来。
当然，慢了也不行。柯达认为真正数码相机的大规模普及在中国至少需要五年以上的时间。柯达在2003年10月才以“现金+设备+技术”的方式收购乐凯20％的股份，以期加强在中国大陆传统胶卷市场上的地位，完成其最后的收割战略。但事实却让柯达措手不及，将市场的主动权让给了在传统影像市场上被其击败过的日本厂商。
资源的有效分配
在进行产品迁移时，企业既要依靠原来的产品维系企业的生存，又要对新产品进行大量的投入。资源配置就对这些企业来说，生死攸关。
首先，在组织结构上进行调整。一个建议是通过不同事业部的办法对不同产品进行区隔，至少在生产上需要如此。这是让不同利益相关者保持士气的重要方法，同时也便于赋予不同产品的相关人以不同的业务指标。明基董事长李琨耀宣传将公司品牌与代工分割成两家公司，也是出于类似的考虑。
其次，企业要勇敢地淘汰获利不多又没有将来的产品。这些产品虽然还可以为公司带来收入，但在市场上已经没有太多的影响力和吸引力。关键是这些产品会在不知不觉中占用企业的资源。因此，进行必要的产品结构调整是有利的。比如IBM果断地出售其PC业务，虽然其在笔记本领域具有非常好的盈利能力和品牌影响力，但由于整个业务持续亏损且和IBM新的战略发展方向不一致，果断整体砍掉是具有战略眼光的。
再次，企业也许需要舍弃一些非核心业务来支持新业务的发展。比如，通过出售一些边缘业务，不但可以获取大量的现金，而且同样可以减少企业的资源占用。
另外，进行产品迁移的企业应该明白，新的产品很多时候并不能马上带来收益或收益有限，所以，需要在考核指标和预期上进行合理的设定。保持对价值链前后的影响
如前所说，产品迁移的最终成功需要以企业为核心的价值链前后关联方的支持。而这种支持需要足够的利益共享，也就是说要在迁移中为关联方创造足够吸引力的利益，不能提供利益就没有影响力。
Intel在迁移中的部分困境，正是来源于其对下游PC制造商利益的无视。由于国内主流PC制造商主要业务还在台式机，笔记本电脑的产量很小。所以，Intel对两种产品支持的一退一进，使这些制造商失去的多，得到的少。国内主流PC制造商基本上全部投入了AMD的怀抱，在PC渠道上才会有了非常戏剧的一幕一各大PC制造商与AMD作局打压Intel，在展台上摆放两台同品牌、外观和性能配置完全一致而只有芯片不同的台式电脑，选用Intel CPU的比选用AMDCPU的电脑要贵近一千元。在这样的价格对比冲击下，Intel在台式机市场上的困境就可想而知了。
在产品迁移中，千万不要忽视上下游的利益。没有他们的支持，成功几乎是不可期的。
警惕替代品的威胁
有时如果仅就某个产业、某个产品类别而言，无论从产业发展趋势或迁移节奏来看都没有问题，但最终并没有取得成功。这时一个可能被忽略的因素就是替代品的威胁。
精伦电子是国内公用电话终端及管理系统领域的领导者。而这一地位的取得是通过打败包括象阿尔卡特、斯伦贝谢等国际企业而取得的。早在2000年，看到中国电信公用电话传统语音业务的增长乏力，精伦电子感到这一业务要突破收入增长的瓶颈就必须向数据业务(包括增值业务和中间业务)上发展。看到ADSL宽带技术的优势，随着其大力推广电信运营商以前布置的ISDN资源必将大量闲置，所以，ISDN非常适合未来作为公用电话数据业务的载体。于是精伦电子决定进行“多业务增值数据终端”进行研发，并将ISDN作为终端接入方式。2001年，名为PBI的多业务终端脱颖而出，产品和相关的多业务收入模式得到了电信运营商的极大青睐，各省市地区都采购了大批的PBI设备，用于代替传统的IC卡公用电话。精伦电子势如破竹，营业额、市场份额特别是利润率都快速提升。
但是，初期的成功却不一定保证持续的成功。2002-2003年的成功，使管理者忽视了相关产业的替代效应。随着移动通讯对传统的固定电话通讯的替代日益明显，包括在公用电话领域一资费的降低和极大的便利性分流了大批传统的公用电话使用人群。而更为要命的是，移动通讯的未来封锁了固定电话的增长前景。在公用电话业务上，运营商采取了维持和退守策略，在产品采购上进行了逆向选择，即从高端产品向初级但成本很低的产品转移。这显然是收割策略下最优性价比选择。
在这样的背景下，精伦电子的PBI产品虽然是公用电话终端产品中高质量、高技术的代表，但却越来越远离运营商的核心发展战略。PBI的迁移策略在经历最初的成功后没有败于同类竞争，而败于替代品的强大替代效应。
在人们感叹Intel的明日黄花之境时，却忽视了这种退守背后的反击。与此同时，Intel在全国大力推广CBB计划——通过建立标准化构件让笔记本电脑配件标准化，缩短产品上市时间，并在笔记本型电脑芯片价格上给予了PC厂商更为优惠的待遇。显然，Intel意在牵引PC制造商从台式电脑向笔记本转移，从而实现自身的产品迁移换代策略。在台式机芯片上，Intel的优势已被AMD瓦解。如果继续赛跑，无疑很可能被吃掉。
根据IDC和Gartner的相关报告，AMD在欧洲市场上的受欢迎程度更甚于美国，而在更加有潜力的中国市场上的占有率高过全球平均水平至少两个百分点。显然，如果继续在台式电脑市场上与AMD较劲，Intel并没有扭转弱势的把握。但相比之下，Intel在笔记本型CPU供应实力上要明显强于AMD。所以，Intel决定以强击弱是情理之中的事。
什么是产品迁移策略?
产品迁移是基于原有用户群、原有业务的产品发展方向的调整和改变。两个“原有”是界定产品迁移的重要基础，它们所揭示的是企业仍然在满足某种需求或解决某种问题，即使产品或服务的外在形式改变了。在这一过程中，企业在产品线上进行了重心的转移——有的产品在收缩，而有的在加强；在策略上则表现为以退求进——“退”是为了集中资源、弥补弱点、集中优势，从而破一点而解全局之忧，然后“进”而胜之。
这种迁移或这种进退的最终成功，需要在价值链上产生联动才能成功，即要通过影响价值上下游的选择，来影响现有企业在这个业务上的竞争。通常，产业的领导者借助于强大的资源和影响力更容易号召和影响上下游厂商服从其重新选定的方向。
在看到笔记本电脑是未来的发展主流，Intel通过对价差补贴机制的放弃和对CBB计划的推行来影响下游PC制造商的选择，推动他们更多地生产和关注笔记本电脑而不是台式机，从而遏制AMD在台式机芯片上的优势对整个市场的影响。
我们还需要将产品迁移与其他策略与战略的概念区分开来。
首先，产品迁移不是业务的多元化或产品延伸，因为迁移前后需要面对同样的目标顾客并满足同样的需求。比如，1981年，IBM从大型通用计算机向个人计算机领域渗透就不是产品迁移，而是业务的延伸。因为，大型计算机和个人计算机虽然在业务上有一定的关联性，但在目标顾客群体上却是完全不同的，满足的需求也是不一样的。相反，即使表面上看起来像是两种不同的业务，其转移却属于产品迁移的范畴。比如，柯达和富士从传统影像向数码影像的迁移，产品形态改变非常大，但在目标顾客和核心需求上却是一致的。
其次，产品迁移策略也不是战略转型。前者仅是产品线的调整，是重点支持和发展方向的改变。而且这种改变主要是基于当前的业务市场，根据在不同产品上的实力和市场地位而做的调整。它有一个基本前提，就是企业依然在这个业务领域内发展。这显然低于企业战略转型的层次。而后者完全可以说是企业发展方向和业务组合上的改变。比如，IBM在1998年宣布战略转型进入IT服务业之前是全球举足轻重的个人及商用PC制造商，其从硬件制造到系统服务的转变是涉及企业命运与使命的战略决策。
迁移成功的条件和时机
产品迁移的方向必须存在明确的需求和现实的市场，即存在有购买能力的明确需求。并且该需求所代表的市场容量必须足够大且有潜力，即不但保证企业近期的生存，而且能支撑企业未来的发展。另外，还需要考虑到竞争对手和公司竞争力等方面的因素。
在明确产品迁移的市场前景后，还需要考虑到自身和竞争对手的情况。以下条件虽然不是必备条件，但企业拥有得越多，产品迁移的胜算就越有保障。
产品迁移的系统工程
如图1所示，它需要经过几个重要的步骤。第一步“需求导向与竞争导向的平衡”——方向性和战略性的考虑，中间的三步是实施中的要点，而最后一步“警惕替代品的威胁”——是对替代这种隐性竞争的关注。
需求导向和竞争导向的平衡
顾客需求是产品迁移的始端。在需求和竞争之间需要平衡，但也需要在偏重时有所选择。对于领导者而言，需求导向更重要。正如Intel的例子，虽然AMD在台式机市场上的竞争优势促成了其快速进行产品迁移，但作为行业的领导者，它可能更在意用户什么时候对笔记本的需求将超过对台式机的需求。但对于行业的挑战者和跟随者来说，它们在进行产品迁移时就不得不更多地考虑竞争对手，特别是领导者的情况了。在迁移路线上，应该尽量避开领导者的优势所在，避免正面对抗，重点突破；在产品迁移中一定要注意到新业务与原有业务的竞争和联动关系。
在芯片业中，威盛在芯片组市场上利用英特尔的战略失误在2000年超越了英特尔，成为全球最大芯片组供应商。但相比Intel，威盛电子的力量显然还很弱小。所以在产品迁移路线上，威盛不大可能跟随Intel的路径。因此威盛选择了手机芯片这个方向，并在智能手机芯片这一更小的领域内一家独大。通过投资多普达，并在帮助后者成为全球成功的智能手机制造商的过程中，威盛也在下游建立了自己强有力的支点。而现在，威盛努力做的是促进和等待电脑和手机的进一步融合。希望未来更小尺寸笔记本电脑的发展能和目前的智能手机殊途同归。而一旦电脑和手机真正融为一体，威盛和对手的优劣关系将可能瞬间转换。
把准迁移节奏和产品衔接
方向正确只是前提，重要的因素是把准产业迁移的脉搏，快或慢都意味着失败。欲引领产业的发展，“快半步”就足够了，有时仅仅是多快了半步，结果却全然不同。
Intel实现上就面临着这样的考验——是不是从台式机芯片市场上退缩得过快?
从宏观上的市场数据来看，2006年第二季度，AMD的PC处理器市场份额已达27％，比上季度的18％有大幅提高。从微观的销售渠道来看，Intel的疲软之势就更加明显。各家一线大品牌台式机销售展台均出现AMD展品数量远远超过英特尔展品的现象。所以，Intel的产品迁移策略有过早的嫌疑。Intel面临两个产品市场间衔接过程中的空档，从而造成短期内中国业务的急剧下滑，并为对手提供了另一个更有利的发展机会，最终可能造成笔记本市场机会来临时反而不能很好地抓住它。 Intel已意识到了这种威胁。从两方面进行弥补可能存在的空档：一是制定大幅度降价计划，遏制AMD在台式机市场上的份额扩张——2006年11月中旬，Intel向其全球合作伙伴宣布从2007年1月21日下调多款处理器的价格，其中降幅最大的是650，价格从273美元下调至84美元，降幅高达69％；二是持续保持台式机的新产品开发及速度：Intel宣布将推出多款新型台式机处理器产品，以迎接微软下一代操作系统Vista的到来。
当然，慢了也不行。柯达认为真正数码相机的大规模普及在中国至少需要五年以上的时间。柯达在2003年10月才以“现金+设备+技术”的方式收购乐凯20％的股份，以期加强在中国大陆传统胶卷市场上的地位，完成其最后的收割战略。但事实却让柯达措手不及，将市场的主动权让给了在传统影像市场上被其击败过的日本厂商。
资源的有效分配
在进行产品迁移时，企业既要依靠原来的产品维系企业的生存，又要对新产品进行大量的投入。资源配置就对这些企业来说，生死攸关。
首先，在组织结构上进行调整。一个建议是通过不同事业部的办法对不同产品进行区隔，至少在生产上需要如此。这是让不同利益相关者保持士气的重要方法，同时也便于赋予不同产品的相关人以不同的业务指标。明基董事长李琨耀宣传将公司品牌与代工分割成两家公司，也是出于类似的考虑。
其次，企业要勇敢地淘汰获利不多又没有将来的产品。这些产品虽然还可以为公司带来收入，但在市场上已经没有太多的影响力和吸引力。关键是这些产品会在不知不觉中占用企业的资源。因此，进行必要的产品结构调整是有利的。比如IBM果断地出售其PC业务，虽然其在笔记本领域具有非常好的盈利能力和品牌影响力，但由于整个业务持续亏损且和IBM新的战略发展方向不一致，果断整体砍掉是具有战略眼光的。
再次，企业也许需要舍弃一些非核心业务来支持新业务的发展。比如，通过出售一些边缘业务，不但可以获取大量的现金，而且同样可以减少企业的资源占用。
另外，进行产品迁移的企业应该明白，新的产品很多时候并不能马上带来收益或收益有限，所以，需要在考核指标和预期上进行合理的设定。保持对价值链前后的影响
如前所说，产品迁移的最终成功需要以企业为核心的价值链前后关联方的支持。而这种支持需要足够的利益共享，也就是说要在迁移中为关联方创造足够吸引力的利益，不能提供利益就没有影响力。
Intel在迁移中的部分困境，正是来源于其对下游PC制造商利益的无视。由于国内主流PC制造商主要业务还在台式机，笔记本电脑的产量很小。所以，Intel对两种产品支持的一退一进，使这些制造商失去的多，得到的少。国内主流PC制造商基本上全部投入了AMD的怀抱，在PC渠道上才会有了非常戏剧的一幕一各大PC制造商与AMD作局打压Intel，在展台上摆放两台同品牌、外观和性能配置完全一致而只有芯片不同的台式电脑，选用Intel CPU的比选用AMDCPU的电脑要贵近一千元。在这样的价格对比冲击下，Intel在台式机市场上的困境就可想而知了。
在产品迁移中，千万不要忽视上下游的利益。没有他们的支持，成功几乎是不可期的。
警惕替代品的威胁
有时如果仅就某个产业、某个产品类别而言，无论从产业发展趋势或迁移节奏来看都没有问题，但最终并没有取得成功。这时一个可能被忽略的因素就是替代品的威胁。
精伦电子是国内公用电话终端及管理系统领域的领导者。而这一地位的取得是通过打败包括象阿尔卡特、斯伦贝谢等国际企业而取得的。早在2000年，看到中国电信公用电话传统语音业务的增长乏力，精伦电子感到这一业务要突破收入增长的瓶颈就必须向数据业务(包括增值业务和中间业务)上发展。看到ADSL宽带技术的优势，随着其大力推广电信运营商以前布置的ISDN资源必将大量闲置，所以，ISDN非常适合未来作为公用电话数据业务的载体。于是精伦电子决定进行“多业务增值数据终端”进行研发，并将ISDN作为终端接入方式。2001年，名为PBI的多业务终端脱颖而出，产品和相关的多业务收入模式得到了电信运营商的极大青睐，各省市地区都采购了大批的PBI设备，用于代替传统的IC卡公用电话。精伦电子势如破竹，营业额、市场份额特别是利润率都快速提升。
但是，初期的成功却不一定保证持续的成功。2002-2003年的成功，使管理者忽视了相关产业的替代效应。随着移动通讯对传统的固定电话通讯的替代日益明显，包括在公用电话领域一资费的降低和极大的便利性分流了大批传统的公用电话使用人群。而更为要命的是，移动通讯的未来封锁了固定电话的增长前景。在公用电话业务上，运营商采取了维持和退守策略，在产品采购上进行了逆向选择，即从高端产品向初级但成本很低的产品转移。这显然是收割策略下最优性价比选择。
在这样的背景下，精伦电子的PBI产品虽然是公用电话终端产品中高质量、高技术的代表，但却越来越远离运营商的核心发展战略。PBI的迁移策略在经历最初的成功后没有败于同类竞争，而败于替代品的强大替代效应。