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无效的考核结果，无奈的HR经理
张经理是一家国有企业的HR经理。面对即将到来的年底考核，张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后，要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级，分为“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，之后，对不同级别的人员会有相应的奖惩措施。比如：被评为“优秀”的员工年终奖要比其他级别的高，并且被列入公司晋升的候选人名单；而被评为“不合格”的员工，除了年终奖比别人少很多，还面临着下岗的危险，会被调岗甚至解除劳动合同。
根据以往的经验，张经理知道：在考核结果出来后，各部门员工绩效考核的分数往往都集中在75～89分之间，差距很小，因此区分员工的绩效等级就比较困难。所以公司只好采取强制分布的方法，要求各部门按照“优秀20％、合格70％、不合格10％”的比例来确定员工的年度绩效等级。但各部门的负责人往往都想多报本部门“优秀”的员工，于是纷纷找公司的高层领导和人力资源部，希望能多“争取”几个名额，搞得公司的高层领导和人力资源部都很头痛。而对“不合格”的员工，各部门几乎都完不成指标要求。有些部门负责人认为这样做是“残忍的”，自己“下不去手”；有些部门负责人认为这是破坏部门内部的团结；还有的部门负责人认为部门内部的员工都达到了考核标准的要求，不存在“不合格”的员工。想到这里，张经理不禁锁紧了眉头……
张经理面临的困惑，是很多企业人力资源部经理都面临的问题。那么，强制分布到底该不该做?有没有比强制分布更好的方法呢?
强制分布：考核结果无效的产物
强制分布是对绩效考核结果的一种事后调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。有效考核的结果应是符合正态分布的，自然能够区分出被考核者的等级。但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这场考试没有区分度，是不正常的现象。
那么为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常现象呢?原因大致有以下几个：
首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。这就会使得绩效考核失去客观的评分依据，只能按照考核者的个人偏好进行打分，而这种打分往往拉不开差距。
不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都不能完成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易地完成目标。以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。
其次，很多企业不重视在日常工作中对员工的绩效信息进行收集和记录，导致打分时只能凭借考核者的主观印象，结果往往差距不大，导致考核的结果不符合正态分布。
再次，很多企业没有建立合理的考核主体，往往盲目地采取270度甚至360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。由于一些考核者实际上并不了解被考核者的工作业绩情况，因此打分往往都很接近。
第四，虽然很多企业每年都进行绩效考核工作，但企业内部的考核文化还远未形成。很多考核者并不了解绩效考核的真正意义是什么，考核时往往会出于对“面子”、“人情”，甚至是“礼尚往来”的考虑，不愿意得罪人，考核结果当然就会很接近。
区分绩效等级，对企业有何意义
那么，为什么企业一定要通过绩效考核来区分员工的绩效等级呢?这种区分对企业到底有什么重要意义呢?
首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好的企业内部激励机制。
区分员工的绩效等级，并根据员工的绩效等级给予员工相应的奖惩措施，“奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范和牵引作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献。反之，如果没有正确地区分员工的绩效等级，“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪还有员工愿意“干好”和“多干”。如果出现这样的情况，对企业来讲无异于“慢性自杀”，最终的结果往往是企业被市场淘汰，员工面临失业。
其次，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有利于增强企业的竞争力。
随着市场竞争的日益激烈，企业对员工的工作要求也会越来越高。企业通过每年淘汰一定比例的不合格员工，可以使得绩效考核标准不断提高，这会在员工中形成有效的向上牵引力，使得员工不敢懈怠。优秀员工要努力维持自己的业绩领先地位；合格员工要努力向优秀员工看齐；而那些“不思进取、停滞不前”的员工，迟早会成为被淘汰的对象。这样，最终的结果就是员工队伍的素质越来越高，企业竞争力也会越来越强。
再次，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自身的不足，有利于员工的职业发展。
有的管理者认为，把某个员工评为“不合格”是件非常残忍的事情。但如果管理者隐藏员工身上存在的问题，也并不指出其工作中存在的问题，员工和企业在一段时间内可能会相安无事。但突然有一天，企业的效益不好了(对于这样的企业，这是很容易发生的事)，裁员的“第一刀”就势必会挥向这样的员工。对这些员工来说，这才叫“晴天霹雳”。同时，往往由于年龄已大，这些员工学习新技能或者重新寻找适合自己的岗位的难度也是相当大。试问，到底哪种做法更残忍?
因此，无论从企业角度，还是从员工角度，通过绩效考核来有效区分员工的绩效等级都是有其必要性的。
但现实往往是，由于很多企业的绩效考核是无效的，被考核者的分数都集中在某个分数段，而企业又必须区分员工的绩效等级，因此，就只好采用强制分布的方法，这实在是没有办法的办法。由此，也就带来了“张经理”们的烦恼。
根治考核无效，可从几方面入手
若要从根本上解决这个问题，企业必须建立有效的绩效考核体系，主要应做好以下几项工作：
首先，建立明确、可衡量和恰当的绩效考核指标和标准。
这是保证绩效考核结果有效的最重要一条。绩效考核指标和标准相当于评判员工绩效表现的“尺子”，因此，这把“尺子”必须做到：明确、可衡量和恰当。如果在一开始，考核双方就一起制定出明确、可衡量和恰当的绩效考核指标和考核标准，员工的绩效考核结果自然会符合正态分布。并且，由于是依 据事先确定的绩效考核指标和标准进行考核，也可以减少由于无效考核结果引发的不必要的争执。
其次，考核者应注意对被考核者绩效信息的收集和记录。
有效的绩效考核，一定是考核者依据可以证明被考核者业绩的数据或事实进行打分的，而决不是凭考核者的主观印象。这样的考核才是客观的，有说服力的。因此，考核者必须重视对被考核者绩效信息的收集和记录。同时，对员工的绩效表现进行记录，也是管理者发现优秀绩效或问题绩效原因的一个有效途径。对于管理者通过绩效反馈指导员工改进工作，也具有重要作用。
再次，由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核。
绩效考核的一个基本原则就是“选择真正了解被考核者业绩情况的考核者”。因此，在确定考核主体时，企业一定要遵循这样的原则，不要设置过多的考核者。因为看似公平民主，实际上每个考核者都不对考核结果负责。从而导致绩效考核结果的无效，甚至有时还会带来严重的副作用。
第四，在企业内部形成绩效导向的企业文化。
更深层次来讲，若想使得企业的绩效考核体系能够有效运行，企业内部应该形成绩效导向的企业文化。市场衡量企业价值的最重要的因素就是企业的业绩，一个不能为市场提供有价值的产品或服务的企业是没有生命力的。因此，企业的高层管理者应该认识到“绩效导向”对企业的意义，并有意识地推动企业内部绩效导向文化的形成，使得企业内部真正形成“凭业绩吃饭”的氛围，从而为绩效考核体系的有效运行，提供强大的文化支持。这一点对那些尚未完成转型的国有企业尤为重要。
强制分布，虽为权宣之计，也应妥善处理
无疑，有效绩效考核体系的建立需要一个长期的过程。而张经理马上就面临着年底考核，因此为了能够区分员工的绩效等级，也只好继续采用强制分布的方法。但是，需要提醒张经理的是：即便如此，如果强制分布工作组织不好，其结果严重偏离了员工的真实绩效状况，将不仅达不到正确区分员工绩效等级的目的，还会在企业内部造成混乱，引发各种矛盾。因此，建议张经理在推进这项工作时应该注意以下几点：
首先，坚持“优秀员工20％、合格员工70％和不合格员工10％”的比例原则，要求各部门确定各级别员工的名单，原则上不得多报或少报。
其次，注意强制分布的范围有一定限制，人数少于10人的部门，不宜采取强制分布的方法。可以将其同相似或相近的部门合并进行强制分布，或作为特例进行个别处理。
再次，对于绩效等级为“优秀”或“不合格”的员工，要求考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性的重要前提。
第四，成立由高层和中层代表参加的评审会，通过对考核者提供的客观的绩效证据进行讨论，最终确定员工的年度绩效等级。
这一年度的绩效考核工作是顺利完成了，但“张经理”们不要忘记了，强制分布终究是权宜之计，若不能从根本上解决绩效考核体系本身的问题，明年还会面临同样的窘境。因此，根本的解决方法还是要不断完善企业有效的绩效考核体系，用有效的绩效考核体系来取代强制分布。
张经理是一家国有企业的HR经理。面对即将到来的年底考核，张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后，要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级，分为“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，之后，对不同级别的人员会有相应的奖惩措施。比如：被评为“优秀”的员工年终奖要比其他级别的高，并且被列入公司晋升的候选人名单；而被评为“不合格”的员工，除了年终奖比别人少很多，还面临着下岗的危险，会被调岗甚至解除劳动合同。
根据以往的经验，张经理知道：在考核结果出来后，各部门员工绩效考核的分数往往都集中在75～89分之间，差距很小，因此区分员工的绩效等级就比较困难。所以公司只好采取强制分布的方法，要求各部门按照“优秀20％、合格70％、不合格10％”的比例来确定员工的年度绩效等级。但各部门的负责人往往都想多报本部门“优秀”的员工，于是纷纷找公司的高层领导和人力资源部，希望能多“争取”几个名额，搞得公司的高层领导和人力资源部都很头痛。而对“不合格”的员工，各部门几乎都完不成指标要求。有些部门负责人认为这样做是“残忍的”，自己“下不去手”；有些部门负责人认为这是破坏部门内部的团结；还有的部门负责人认为部门内部的员工都达到了考核标准的要求，不存在“不合格”的员工。想到这里，张经理不禁锁紧了眉头……
张经理面临的困惑，是很多企业人力资源部经理都面临的问题。那么，强制分布到底该不该做?有没有比强制分布更好的方法呢?
强制分布：考核结果无效的产物
强制分布是对绩效考核结果的一种事后调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。有效考核的结果应是符合正态分布的，自然能够区分出被考核者的等级。但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这场考试没有区分度，是不正常的现象。
那么为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常现象呢?原因大致有以下几个：
首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。这就会使得绩效考核失去客观的评分依据，只能按照考核者的个人偏好进行打分，而这种打分往往拉不开差距。
不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都不能完成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易地完成目标。以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。
其次，很多企业不重视在日常工作中对员工的绩效信息进行收集和记录，导致打分时只能凭借考核者的主观印象，结果往往差距不大，导致考核的结果不符合正态分布。
再次，很多企业没有建立合理的考核主体，往往盲目地采取270度甚至360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。由于一些考核者实际上并不了解被考核者的工作业绩情况，因此打分往往都很接近。
第四，虽然很多企业每年都进行绩效考核工作，但企业内部的考核文化还远未形成。很多考核者并不了解绩效考核的真正意义是什么，考核时往往会出于对“面子”、“人情”，甚至是“礼尚往来”的考虑，不愿意得罪人，考核结果当然就会很接近。
区分绩效等级，对企业有何意义
那么，为什么企业一定要通过绩效考核来区分员工的绩效等级呢?这种区分对企业到底有什么重要意义呢?
首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好的企业内部激励机制。
区分员工的绩效等级，并根据员工的绩效等级给予员工相应的奖惩措施，“奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范和牵引作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献。反之，如果没有正确地区分员工的绩效等级，“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪还有员工愿意“干好”和“多干”。如果出现这样的情况，对企业来讲无异于“慢性自杀”，最终的结果往往是企业被市场淘汰，员工面临失业。
其次，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有利于增强企业的竞争力。
随着市场竞争的日益激烈，企业对员工的工作要求也会越来越高。企业通过每年淘汰一定比例的不合格员工，可以使得绩效考核标准不断提高，这会在员工中形成有效的向上牵引力，使得员工不敢懈怠。优秀员工要努力维持自己的业绩领先地位；合格员工要努力向优秀员工看齐；而那些“不思进取、停滞不前”的员工，迟早会成为被淘汰的对象。这样，最终的结果就是员工队伍的素质越来越高，企业竞争力也会越来越强。
再次，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自身的不足，有利于员工的职业发展。
有的管理者认为，把某个员工评为“不合格”是件非常残忍的事情。但如果管理者隐藏员工身上存在的问题，也并不指出其工作中存在的问题，员工和企业在一段时间内可能会相安无事。但突然有一天，企业的效益不好了(对于这样的企业，这是很容易发生的事)，裁员的“第一刀”就势必会挥向这样的员工。对这些员工来说，这才叫“晴天霹雳”。同时，往往由于年龄已大，这些员工学习新技能或者重新寻找适合自己的岗位的难度也是相当大。试问，到底哪种做法更残忍?
因此，无论从企业角度，还是从员工角度，通过绩效考核来有效区分员工的绩效等级都是有其必要性的。
但现实往往是，由于很多企业的绩效考核是无效的，被考核者的分数都集中在某个分数段，而企业又必须区分员工的绩效等级，因此，就只好采用强制分布的方法，这实在是没有办法的办法。由此，也就带来了“张经理”们的烦恼。
根治考核无效，可从几方面入手
若要从根本上解决这个问题，企业必须建立有效的绩效考核体系，主要应做好以下几项工作：
首先，建立明确、可衡量和恰当的绩效考核指标和标准。
这是保证绩效考核结果有效的最重要一条。绩效考核指标和标准相当于评判员工绩效表现的“尺子”，因此，这把“尺子”必须做到：明确、可衡量和恰当。如果在一开始，考核双方就一起制定出明确、可衡量和恰当的绩效考核指标和考核标准，员工的绩效考核结果自然会符合正态分布。并且，由于是依 据事先确定的绩效考核指标和标准进行考核，也可以减少由于无效考核结果引发的不必要的争执。
其次，考核者应注意对被考核者绩效信息的收集和记录。
有效的绩效考核，一定是考核者依据可以证明被考核者业绩的数据或事实进行打分的，而决不是凭考核者的主观印象。这样的考核才是客观的，有说服力的。因此，考核者必须重视对被考核者绩效信息的收集和记录。同时，对员工的绩效表现进行记录，也是管理者发现优秀绩效或问题绩效原因的一个有效途径。对于管理者通过绩效反馈指导员工改进工作，也具有重要作用。
再次，由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核。
绩效考核的一个基本原则就是“选择真正了解被考核者业绩情况的考核者”。因此，在确定考核主体时，企业一定要遵循这样的原则，不要设置过多的考核者。因为看似公平民主，实际上每个考核者都不对考核结果负责。从而导致绩效考核结果的无效，甚至有时还会带来严重的副作用。
第四，在企业内部形成绩效导向的企业文化。
更深层次来讲，若想使得企业的绩效考核体系能够有效运行，企业内部应该形成绩效导向的企业文化。市场衡量企业价值的最重要的因素就是企业的业绩，一个不能为市场提供有价值的产品或服务的企业是没有生命力的。因此，企业的高层管理者应该认识到“绩效导向”对企业的意义，并有意识地推动企业内部绩效导向文化的形成，使得企业内部真正形成“凭业绩吃饭”的氛围，从而为绩效考核体系的有效运行，提供强大的文化支持。这一点对那些尚未完成转型的国有企业尤为重要。
强制分布，虽为权宣之计，也应妥善处理
无疑，有效绩效考核体系的建立需要一个长期的过程。而张经理马上就面临着年底考核，因此为了能够区分员工的绩效等级，也只好继续采用强制分布的方法。但是，需要提醒张经理的是：即便如此，如果强制分布工作组织不好，其结果严重偏离了员工的真实绩效状况，将不仅达不到正确区分员工绩效等级的目的，还会在企业内部造成混乱，引发各种矛盾。因此，建议张经理在推进这项工作时应该注意以下几点：
首先，坚持“优秀员工20％、合格员工70％和不合格员工10％”的比例原则，要求各部门确定各级别员工的名单，原则上不得多报或少报。
其次，注意强制分布的范围有一定限制，人数少于10人的部门，不宜采取强制分布的方法。可以将其同相似或相近的部门合并进行强制分布，或作为特例进行个别处理。
再次，对于绩效等级为“优秀”或“不合格”的员工，要求考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性的重要前提。
第四，成立由高层和中层代表参加的评审会，通过对考核者提供的客观的绩效证据进行讨论，最终确定员工的年度绩效等级。
这一年度的绩效考核工作是顺利完成了，但“张经理”们不要忘记了，强制分布终究是权宜之计，若不能从根本上解决绩效考核体系本身的问题，明年还会面临同样的窘境。因此，根本的解决方法还是要不断完善企业有效的绩效考核体系，用有效的绩效考核体系来取代强制分布。