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摘 要：教学团队建设有助于高职院校充分发挥和挖掘教师的特长和潜质，为实现人才培养做出积极贡献。本文在分析高职院校教学团队现状的基础上，针对问题，提出如何建设教学合理的教学团队。
关键词：高职院校 教学团队 建设措施
高职院校的教学团队不仅是由专业带头人、骨干教师等一些高素质的教师组成，还是一个由具体实施教学实践、较强科研能力的普通教师组成的群体，教学团队的建设有助于高职院校充分发挥和挖掘各专业教师的特长和潜质，通过下企业锻炼、校企合作等渠道，增强教学团队的实践性和创造性，使教师、团队和学院共同发展，为实现高职高专人才培养做出积极的贡献。
一、高职院校教学团队的概念
所谓团队，是指有一定技能、愿意为了共同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。它的本质特征在于拥有共同的目标，即团队成员的个人目标和集体目标是一致的。团队成员共同努力产生的作用远远大于个人绩效的总和。团队存在于不同的组织之中，具有不同的形式和特征。
教学团队目前并未形成统一的定义。刘宝存认为教学团队是以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作、相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队。马廷奇认为教学团队是以提高教学质量和效果、推进教学改革为主要任务，由为共同的教学改革目标而相互承担责任的教师组成。教育部则规定：根据各学科（专业）的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成团队，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构，老中青搭配、职称和知识结构合理，在指导和激励中青年教师提高专业素质和业务水平方面成效显著。虽然教学团队没有统一的定义，但种种说法却是大同小异，目的是通过内部协作提高教学质量。
二、高职院校教学团队建设现状与存在问题
当前，高职院校中教学团队建设还存在许多困难和问题，有的只是形式上的组建，空有名号，不能算是真正意义上的教学团队。在我国许多高职院校的教学团队均存在以下几个方面的问题：
1.教学团队结构不合理。高职院校大部分教师是从高校毕业后直接任教，没有任何企业经历和现场工作经验，使教学团队中理论教学师资较多，来自企业和行业的兼职教师或有企业工作经历的教师较缺乏， “双师”结构比例不合理。具有较强专业实践教学能力师资的匮乏，导致教学团队实践能力差，教学中出现重理论、轻实践的现象，与高职培养动手能力较强的应用型人才的目的相背离，从而影响高职教育的质量。
2.教学团队缺乏高水平的专业带头人。一个团队想发展的好，必须有一个好的领军人物，教学团队的领军人物就是专业带头人，专业带头人的水平高低决定了这个团队的发展好坏。当前受师资引进和培养方式等因素的影响，高职院校的教学团队或由于缺乏专业带头人，或专业带头人的能力不足，导致整个团队缺乏核心、组织松散，阻碍了高职教育专业建设、课程改革等各项工作的有效实施，影响高职院校的发展。
3.团队成员缺少沟通，教学团队缺乏凝聚力。在教学团队中，大多数成员能相互配合完成工作，但是总有一些教师的团队意识薄弱，把教学看成是个人行为，沟通不深入甚至缺少沟通，虽然有专业课程体系的理论，却没有实际的分工，从而使专业教学不成系統，在日常教学过程中，由于团队成员缺乏沟通，往往会造成教学中出现不必要的重复和矛盾。有些团队负责人往往把大部分精力放在科研上面，对团队内部重视不够。种种现象使得团队内部缺乏凝聚力，不愿探索和创新教学方法，无法形成统一的目标，空有虚表，极大地削弱了团队的作用和意义。
4.团队人员缺少自主性与创新力。教学团队成员习惯了被分配任务，不会主动观察工作中存在的问题，更不会自发地寻找解决问题的新方法，往往对团队主任比较依赖。对新知识和新技能的学习本位化，往往只考虑自我，没有从整体上对专业建设和课程建设提出合理化建议。
5.相关管理与运行机制不完善。教学团队建设与运行的管理机制、评价机制、激励机制以及相关制度的缺失或不完善，造成团队松散，缺乏活力和积极性，整个团队形同虚设，不能很好地发挥团队作用。
三、高职院校教学团队建设措施
高职院校教学团队的建设不只是形式上的组建，更重要是需要团队内部的激励、外部资源的整合以及制度和文化氛围的支持。
1.优化配置教学团队成员，建立合理的教学团队。一个好的教学团队，不是简单地把教师拉到一起，而是需要合理的配置，使之在学历结构、年龄结构、职称结构、知识结构和技能结构等方面到达最优。对高职院校而言，引入行业、企业的专家和技术能手组建稳定的专兼结合教学团队，不仅能有效改善现有教师队伍实践能力不足的现状，还能实现信息和资源共享，实现企业和学院的双赢。
2.明确团队带头人的核心作用。团队带头人是教学团队建设的核心，带头人必须要有很强的责任心、有较强的组织协调能力以及较高的学术造诣，因此带头人的引进和培养是高职院校团队建设的核心工作。只有加大对带头人的培养力度，引进高素质的人才，其专业建设才能更好地适应市场、引导市场。
3.加强教学团队文化建设。和谐的团队精神和文化能把成员的积极性、创造性向团队共同目标进行整合，以形成更加强大的合力。团队成员间相通信息、相互沟通，是构建和谐氛围的关键，同时还要进一步完善团队领导机制，团队负责人不仅要关注外部资源，更要关注团队内部的文化建设。团队带头人应以平等、尊重态度与团队成员沟通，只有在相互尊重、相互理解的友好氛围中工作，才能最大限度地发挥才能。
4.建立健全教学团队内部的管理、运行机制，建立有效的激励机制。在教学团队内部管理制度上，确立学术权力的地位、将学术权力和行政权力适当分离，扩大教学团队的教学自主权。团队负责人在制定团队计划、决定团队成员以及团队内部的考核、分配方法上有一定的自主权，这样有利用工作的开展。学院方面积极配合团队整合教师资源，为团队的组建和发展构建平台。淡化教师的部门所属关系，在全院范围内整合教师资源，从行业和企业中挖掘资源，鼓励组建跨部门、跨行业的专兼职教学团队。除此之外，要使教学团队保持旺盛的生命力、充分调动成员工作的积极性、主动性和创造性，必须建立合理有效的激励机制。可以从物质上给予津贴和奖金，也可以从精神上给予荣誉，给团队以优越感。教学团队作为高职院校的一种教学组织，其发展好坏直接影响办学方针的实施和教学目标的实现。在制度建设规范的前提下，教学团队成员只有同心同力在带头人的领导下，团结协作、同心同力，才能建设高水平的教学团队，达到高职院校教学质量提高的目的。
参考文献：
[1]刘宝存. 建设高水平教学团队 促进本科教学质量提高[J]. 中国高等教育，2007， （5）：14- 16.
[2]马廷奇. 高校教学团队的建设目标定位与策略探析[J]. 中国高等教育，2007， （11）：40- 43.
[3]田恩舜. 高校教学团队建设初探[J]. 理工高教研究，2007， 26（4）：14- 16.
[4]张光春.对高职院校教学团队建设的思考[J].重庆城市管理职业学院学报，2007（4）.
关键词：高职院校 教学团队 建设措施
高职院校的教学团队不仅是由专业带头人、骨干教师等一些高素质的教师组成，还是一个由具体实施教学实践、较强科研能力的普通教师组成的群体，教学团队的建设有助于高职院校充分发挥和挖掘各专业教师的特长和潜质，通过下企业锻炼、校企合作等渠道，增强教学团队的实践性和创造性，使教师、团队和学院共同发展，为实现高职高专人才培养做出积极的贡献。
一、高职院校教学团队的概念
所谓团队，是指有一定技能、愿意为了共同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。它的本质特征在于拥有共同的目标，即团队成员的个人目标和集体目标是一致的。团队成员共同努力产生的作用远远大于个人绩效的总和。团队存在于不同的组织之中，具有不同的形式和特征。
教学团队目前并未形成统一的定义。刘宝存认为教学团队是以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作、相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队。马廷奇认为教学团队是以提高教学质量和效果、推进教学改革为主要任务，由为共同的教学改革目标而相互承担责任的教师组成。教育部则规定：根据各学科（专业）的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成团队，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构，老中青搭配、职称和知识结构合理，在指导和激励中青年教师提高专业素质和业务水平方面成效显著。虽然教学团队没有统一的定义，但种种说法却是大同小异，目的是通过内部协作提高教学质量。
二、高职院校教学团队建设现状与存在问题
当前，高职院校中教学团队建设还存在许多困难和问题，有的只是形式上的组建，空有名号，不能算是真正意义上的教学团队。在我国许多高职院校的教学团队均存在以下几个方面的问题：
1.教学团队结构不合理。高职院校大部分教师是从高校毕业后直接任教，没有任何企业经历和现场工作经验，使教学团队中理论教学师资较多，来自企业和行业的兼职教师或有企业工作经历的教师较缺乏， “双师”结构比例不合理。具有较强专业实践教学能力师资的匮乏，导致教学团队实践能力差，教学中出现重理论、轻实践的现象，与高职培养动手能力较强的应用型人才的目的相背离，从而影响高职教育的质量。
2.教学团队缺乏高水平的专业带头人。一个团队想发展的好，必须有一个好的领军人物，教学团队的领军人物就是专业带头人，专业带头人的水平高低决定了这个团队的发展好坏。当前受师资引进和培养方式等因素的影响，高职院校的教学团队或由于缺乏专业带头人，或专业带头人的能力不足，导致整个团队缺乏核心、组织松散，阻碍了高职教育专业建设、课程改革等各项工作的有效实施，影响高职院校的发展。
3.团队成员缺少沟通，教学团队缺乏凝聚力。在教学团队中，大多数成员能相互配合完成工作，但是总有一些教师的团队意识薄弱，把教学看成是个人行为，沟通不深入甚至缺少沟通，虽然有专业课程体系的理论，却没有实际的分工，从而使专业教学不成系統，在日常教学过程中，由于团队成员缺乏沟通，往往会造成教学中出现不必要的重复和矛盾。有些团队负责人往往把大部分精力放在科研上面，对团队内部重视不够。种种现象使得团队内部缺乏凝聚力，不愿探索和创新教学方法，无法形成统一的目标，空有虚表，极大地削弱了团队的作用和意义。
4.团队人员缺少自主性与创新力。教学团队成员习惯了被分配任务，不会主动观察工作中存在的问题，更不会自发地寻找解决问题的新方法，往往对团队主任比较依赖。对新知识和新技能的学习本位化，往往只考虑自我，没有从整体上对专业建设和课程建设提出合理化建议。
5.相关管理与运行机制不完善。教学团队建设与运行的管理机制、评价机制、激励机制以及相关制度的缺失或不完善，造成团队松散，缺乏活力和积极性，整个团队形同虚设，不能很好地发挥团队作用。
三、高职院校教学团队建设措施
高职院校教学团队的建设不只是形式上的组建，更重要是需要团队内部的激励、外部资源的整合以及制度和文化氛围的支持。
1.优化配置教学团队成员，建立合理的教学团队。一个好的教学团队，不是简单地把教师拉到一起，而是需要合理的配置，使之在学历结构、年龄结构、职称结构、知识结构和技能结构等方面到达最优。对高职院校而言，引入行业、企业的专家和技术能手组建稳定的专兼结合教学团队，不仅能有效改善现有教师队伍实践能力不足的现状，还能实现信息和资源共享，实现企业和学院的双赢。
2.明确团队带头人的核心作用。团队带头人是教学团队建设的核心，带头人必须要有很强的责任心、有较强的组织协调能力以及较高的学术造诣，因此带头人的引进和培养是高职院校团队建设的核心工作。只有加大对带头人的培养力度，引进高素质的人才，其专业建设才能更好地适应市场、引导市场。
3.加强教学团队文化建设。和谐的团队精神和文化能把成员的积极性、创造性向团队共同目标进行整合，以形成更加强大的合力。团队成员间相通信息、相互沟通，是构建和谐氛围的关键，同时还要进一步完善团队领导机制，团队负责人不仅要关注外部资源，更要关注团队内部的文化建设。团队带头人应以平等、尊重态度与团队成员沟通，只有在相互尊重、相互理解的友好氛围中工作，才能最大限度地发挥才能。
4.建立健全教学团队内部的管理、运行机制，建立有效的激励机制。在教学团队内部管理制度上，确立学术权力的地位、将学术权力和行政权力适当分离，扩大教学团队的教学自主权。团队负责人在制定团队计划、决定团队成员以及团队内部的考核、分配方法上有一定的自主权，这样有利用工作的开展。学院方面积极配合团队整合教师资源，为团队的组建和发展构建平台。淡化教师的部门所属关系，在全院范围内整合教师资源，从行业和企业中挖掘资源，鼓励组建跨部门、跨行业的专兼职教学团队。除此之外，要使教学团队保持旺盛的生命力、充分调动成员工作的积极性、主动性和创造性，必须建立合理有效的激励机制。可以从物质上给予津贴和奖金，也可以从精神上给予荣誉，给团队以优越感。教学团队作为高职院校的一种教学组织，其发展好坏直接影响办学方针的实施和教学目标的实现。在制度建设规范的前提下，教学团队成员只有同心同力在带头人的领导下，团结协作、同心同力，才能建设高水平的教学团队，达到高职院校教学质量提高的目的。
参考文献：
[1]刘宝存. 建设高水平教学团队 促进本科教学质量提高[J]. 中国高等教育，2007， （5）：14- 16.
[2]马廷奇. 高校教学团队的建设目标定位与策略探析[J]. 中国高等教育，2007， （11）：40- 43.
[3]田恩舜. 高校教学团队建设初探[J]. 理工高教研究，2007， 26（4）：14- 16.
[4]张光春.对高职院校教学团队建设的思考[J].重庆城市管理职业学院学报，2007（4）.