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摘要：业务流程移动化是企业实施移动管理的关键性工作，其合理与否直接影响着移动管理系统的自动化程度、运转效率以及安全性、可靠性等方面。本文介绍一种业务流程描述工具，从五个维度对业务流程进行描述，并据此判断该流程是否适合进行移动化改造。
关键词：业务流程 移动化 五维度模型
移动化启用了实时信息流，而这正是高效业务流程的核心。随着目前移动技术更容易为人们所掌握，越来越多的管理者发现，合理的移动化能够起到精简业务流程并显著提高业绩水平的作用。
当决定要进行移动化时，需要首先考虑一个问题：如何区分目标流程的优先级，即首先选择哪些流程实施移动化？
通过专注于所涉及的业务流程，并详细分析这些流程及开发相关的配置文件，能够确定移动化可以在哪些领域产生明确的、显著的收益。
此外，还应意识到先进且合适的移动化技术是成功推进移动化方案的关键，但企业员工的支持与拥护以及对现有业务流程的准确分析也是重要的。
1 移动化对业务流程的影响
在一个典型的业务流程中，流程中涉及的大部分时间都花在了非增值的活动中，例如等待和旅行等。减少这些非生产时间是改进业务流程的关键所在。为业务流程增加移动功能可以减少空闲或等待，并创建更快速的信息流，从而可以有效提高业绩进而创造以下具有竞争力的优势：
提高了生产力（例如降低成本）；
提高了灵活性和责任感；
改进了客户服务并发现新的服务机会。
移动化可以提高企业内部信息流动的速度，并使企业开始朝着“零延迟”的实时管理迈进。
2 业务流程的种类
一般有两种通用类型的业务流程：①横向流程。这些流程一般包括涉及企业大多数员工的功能——电子邮件、个人信息管理、语音电话等。在某些情况下，这些功能还可以扩展到包括工作流和知识管理工具等方面。这些流程的关键特征通常对于成为业务基础构架的要点来说是至关重要的。没有这些原动力，即便在最好的情况下，员工、业务单元以及业务流程之间的信息交换也会缺乏有效性，有时甚至无法进行信息交换。②纵向流程。这些流程浓缩了一部分内部价值链——产品开发、制造、供应链、销售、客户服务和营销等。由于这些实体天生就很复杂，所以将这些流程的每一部分都分解为可管理级别的复杂性是很正常的。例如，客户服务可以进一步被划分为支持、保修、现场服务等。在大多数情况下，特别是对于纵向流程来说，移动化会涉及到访问跨传统职能边界的信息。例如，移动化现场服务流程——电信技师使用移动设备管理日常活动将需要访问客户数据（地址、服务计划等）和访问宣传单及发票信息来确保所提供服务的完整性和质量。在将现场服务功能扩展为原料和库存目录跟踪时也可能需要这种跨职能的集成。包裹快递司机使用手持移动设备来跟踪配送情况，确认并不断更新企业的跟踪应用程序就是一个很好的例子。这种集成也可以扩展到后勤和产品规划中。
3 确定要进行移动化的业务流程
传统业务模式中，很多业务流程跨越所有活动范围，包括需求创建、需求/供应链、需求履行、客户服务以及项目管理等，如果存在一些可以进行移动化的业务流程，那么就需要使用一种有效的方法来描述流程对移动化的适应性，从而判断出需要进行移动化的流程并可按流程对移动化适应程度的大小确定候选流程的初始排名，之后再进行详细分析如何进行改进从而使流程移动化。
3.1 业务流程描述工具 对业务流程的恰当描述是一件复杂的工作，这里给出一个简单但能适用于任何业务流程分析的描述方法，它从五个维度来评估既定业务流程的特征：
工作组移动化；
利益攸关方交互作用；
信息需求深度；
对获取数据的时间要求；
流程成熟度。
通过对既定业务流程的详细分析，可简单判断该流程在上述五个维度上的特征，并将判断结果描绘在图形上（见图1），这样就创建了一个对流程特征（是否适宜移动化）的可视化描述工具。
一般说来，流程落在每个维度上越多，就越有可能成为某种等级移动化的很好选择。当然，应该在考虑了所有影响流程的因素后再最终做出是否要对流程进行移动化改造的决定。
3.2 维度说明书 ①工作组移动化。这个维度关注的是在某个流程上移动工作的工作组的比例，即该流程对移动化的要求。它表明了工作组在传统物理界限（如办公室）外执行业务流程的程度，也反映了该业务流程希望（或要求）工作组在无限制环境（移动化）中进行工作的程度。一般地，当员工离开办公室的时间占工作时间超过40%时，即可被考虑成为移动员工。②利益攸关方交互作用。这个维度说明了工作组涉及的利益攸关方交互作用的程度，一般按照工作总时间的百分比来表示。利益攸关方包括客户、供应商、批发商、投资者和员工等。利益攸关方的交互作用通常是一些关键业务衡量标准（如客户满意度或收入）的一个很好的替代。当然，有时这种交互作用不是直接发生在人（客户）的身上。例如，一个现场技术员在由设备企业运营的服务器上进行维护，他可能与客户没有直接的交互作用，但依然可以被考虑是与客户间接进行交互的。③信息需求深度。信息需求深度是员工完成业务流程中包含的任务所需的信息深度。这些信息范围可以从最基本的信息（如订单号）到相当复杂的信息（如订单号、客户信息、设备保修信息、库存信息等）。通常这些信息是跨多个业务职能部门传播的，这使得收集某些必要数据的工作变得复杂。此外，还需考虑所需信息的量与丰富度之间的关联，有时大量信息中簡单的一小段信息是至关重要的。④对获取数据的时间要求。该维度表示数据的时间性对于业务流程成功完成的重要程度。对获取数据的时间要求是指既定业务流程所需的实时特性，它与信息需求深度维度密切相关。评定对于实时访问信息的需求是非常重要的。一般情况下，及时信息更新能够保持业务流程的完整性。⑤流程成熟度。这个维度用于跟踪业务流程的成熟程度。包含低数字化（专有特性、纸介、无事实证明的、不一致的步骤）和高数字化（定义明确、有事实证明、完全自动化）的业务流程。该维度简单地介绍了当前流程潜在的低效率和存在的局限。与其他维度不同的是，任何成熟度级别的流程都可以成为移动化的候选。具有低成熟度的流程可能收益更大，但同时也可能需要更多的移动化投资。另一方面，更成熟的流程可能相对比较容易进行移动化，但可能不会产生很多收益。 3.3 维度位置确认：参考数据 为了能够更好（更一致）地确定既定业务流程在每个评估维度的具体位置，下面给出一组评估标准，用于判断一个流程在每个维度上的位置。
①工作组移动化：与此流程相关的工作组有多大比例是将40%的时间花费在了离开办公桌的地方？
□高：>60%； □中：30%～60%； □低：<30%。
②利益攸关方交互作用：移动工作组与利益攸关方进行沟通花费了多大比例的时间？
□高：>60%； □中：30%～60%； □低：<30%。
③信息需求深度：移动员工完成日常任务需要哪类信息？
□高：三种以上的信息，一般来自不同的后台应用程序（如订单号、客户信息、设备保修信息、库存信息等）。
□中：一般不超过两个或三个部分（如客户合同/地址、产品图表）。
□低：一个应用程序或信息源（如电子邮件）。
④对获取数据的时间要求：数据的及时性对于成功完成业务流程有多重要？
□高：在不访问实时、更新的信息的情况下，流程就无法向前推进。
□中：使用略微陈旧的数据，流程也可以向前推进（如前一天的数据）。
□低：使用静态、相对稳定的数据，流程能够出色運行。
⑤流程成熟度：业务流程的成熟度如何？
□高：经过定义、已证明并且高度数字化的完全端对端的流程。
□中：部分流程经过明确定义和证明，并且它们以一致的方式执行；某些部分进行了数字化，但流程依然需要手动干涉或将数据输入系统或应用程序来进行下一步骤。
□低：流程没有经过明确定义和证明，并且通常以专门的方式执行。流程完全是手工的或纸介的。
除了上述五个维度外，还有一个维度也经常被应用到业务流程分析中，它是与流程联系的普遍管理要求。当对下面三个问题的回答都是“是”时，可以将诸如采集信息这样的移动元素添加到手持移动设备中，从而可能使流程产生更好的灵活性。
业务流程执行时是否需要服从企业的社会责任（如公共安全、紧急情况准备等）？
流程的要求是否包括用于审计目的的信息跟踪和储存？
流程的当前机制是否用于纸介信息跟踪和储存？
4 真实案例
下面给出一个实例，来说明上节提出的业务流程描述工具的工作原理及分析过程。我们从对移动化之前流程的说明、基于五个维度的评估以及该流程潜在的未来状态（移动化改造后的流程如何发挥作用）三个方面进行说明。
指定讨论流程：诺基亚网络现场服务的设备维修和回收流程。
这里讨论一个早期存在于诺基亚网络现场服务公司的业务流程。这个诺基亚业务团队是向运营商和服务提供商提供网络基础构架、通信、网络平台和服务的领先的提供商。在公司内部，一个被称为CARE硬件服务的团队处理维修事宜和客户服务合同中包括的硬件回收流程。
诺基亚网络现场服务企业在欧洲采用的首次维修和回收流程中的典型活动顺序如下：
现场服务工程师在办公室接收工作分配，他们通常与其他现场服务员工共享计算机；
接收信息后，工程师回顾案例以收集有关的信息：现场访问细节、零件信息、现场地图和方位、特殊说明等；
如果维修所需的零件已经准备好，工程师可以直接赶到现场。如果没有准备好，工程师可以在赶到客户现场之前，到仓库获取合适的零件；
到达客户现场后，工程师用准备的零件来替换有缺陷的部件；
工程师记录有关信息：a故障零件盒新零件的序列号；b故障报告纸质副本的问题说明；
将来自故障报告的条形码标签贴到故障零件上，之后工程师将故障零件盒报告带回办公室；
所有的故障零件被运送到欧洲的一个中央集散地，这些零件在那里会被送到相应的维修商那里。
从移动功能如何改进流程的角度来看，以下的信息都是相关的：
企业中的员工（超过2000名诺基亚员工和转包商）离开办公桌的时间超过40%；
配送员工在自动化系统领域分布得很少；
工程师在走访现场前在诺基亚办公室收集信息，包括大量的准备工作；
当工程师在现场需要其他信息并报告现场情况时，就需要给诺基亚办公室打电话；
由于缺乏有关现场设备的知识，所以就很难将预防性的维护和紧急情况走访结合起来；
在现场跟踪维修零件的信息几乎完全是纸介质的；
流程包括很多原料改道发送和跟踪步骤。
我们使用前面提到的业务流程描绘工具，来创建诺基亚网络现场服务的维修和回收流程的图形化表示（见图2）。
■
这种描绘反映了现场服务工程师的高度移动比例：他们一般都将大部分时间花在通勤或客户现场。它同时也显示出流程有偏重于纸介信息的特性，以及由于故障、抄写问题、重复数据输入等导致效率不高的潜在问题。最后，它表明要成功地完成工作，工程师需要不断访问从各种后台应用程序收集来的数据。以上信息表明该流程是移动化的潜在选择。
事实证明将故障零件的物理回收从相关信息（问题标签号码、维修厂商信息、零件编号、跟踪细节等）中分离出来将在以下方面减少流程中的停滞：
不再需要现场服务工程师在特定的位置接收和报告有关工作分配等事宜；
回收流程可以不用等待现场服务工程师到达指定位置（例如回到诺基亚办公室）即可开始。
根据上述分析，下面给出一个高级解决方案，为维修和回收流程增加移动功能。在新的流程方案中，工程师到达客户现场并完成以下任务：
在移动设备上记录到达时间；
使用新零件替换故障零件； 使用条形码扫描仪将故障零件的零件编号和新零件的信息存储到移动设备中；
将空运单编号保存到移动设备上的应用程序中；
使用应用程序从移动设备上的数据库中检索维修厂商的地址；
使用便携式打印机打印具有所有相关信息的标签；
将标签贴到有故障的项目上；
更新移动设备上的工作分配，从而将多个消息引入到内部和外部系统中，包括第三方后勤服务提供商（LSP）和诺基亚的SAP系统。
在离开客户现场后，工程师将有故障的零件放在最近的第三方后勤服务提供商回收装置中，零件在那里被直接运送到适当的维修商那里，从而避开了整理、中间库存和后勤等流程。
该解决方案在为维修和回收流程增加移动功能的同时也带来了一些缺点，主要表现在以下几个方面：
需要为现场服务工程师配备移动设备、条形码扫描仪和便携式打印机；
需要现场服务工程师使用移动设备接收和报告有关工作分配的信息；
打包与工作分配情况相关的信息，并使其在移动设备上是可用的。
5 小结
越来越多的管理者发现，合理的移动化真的能够起到精简业务流程并显著提高业绩水平的作用。
通过研究涉及的业务流程，并详细分析这些流程及开发相关的配置文件，能够确定移动化可以在哪些领域产生明确的、顯著的收益。
对于业务流程进行移动化的流程再造需要多方面的工作，首先采用五维度的业务流程描述工具，判断流程是否需要移动化改造或给出优先级，之后根据分析结果提出解决方案。
参考文献：
[1]（美）凯西·施瓦尔贝.IT项目管理（第2版）.邓世忠，等，译.北京：机械工业出版社，2006年.
[2]孟小峰，丁治明.移动数据管理：概念与技术[M].清华大学出版社，2009.2.
[3]埃弗雷姆·特班（Efraim Turban），戴维·金（David King），朱迪·麦凯（Judy Mckay）.电子商务：管理视角（第5版）[M].机械工业出版社，2010.3.
本文受陕西（高校）哲学社会科学重点研究基地：信息产业发展研究中心资助。
作者简介：唐家琳（1977-），女，浙江宁波人，硕士，讲师，研究方向为现代服务业与消费者行为、网络营销。
关键词：业务流程 移动化 五维度模型
移动化启用了实时信息流，而这正是高效业务流程的核心。随着目前移动技术更容易为人们所掌握，越来越多的管理者发现，合理的移动化能够起到精简业务流程并显著提高业绩水平的作用。
当决定要进行移动化时，需要首先考虑一个问题：如何区分目标流程的优先级，即首先选择哪些流程实施移动化？
通过专注于所涉及的业务流程，并详细分析这些流程及开发相关的配置文件，能够确定移动化可以在哪些领域产生明确的、显著的收益。
此外，还应意识到先进且合适的移动化技术是成功推进移动化方案的关键，但企业员工的支持与拥护以及对现有业务流程的准确分析也是重要的。
1 移动化对业务流程的影响
在一个典型的业务流程中，流程中涉及的大部分时间都花在了非增值的活动中，例如等待和旅行等。减少这些非生产时间是改进业务流程的关键所在。为业务流程增加移动功能可以减少空闲或等待，并创建更快速的信息流，从而可以有效提高业绩进而创造以下具有竞争力的优势：
提高了生产力（例如降低成本）；
提高了灵活性和责任感；
改进了客户服务并发现新的服务机会。
移动化可以提高企业内部信息流动的速度，并使企业开始朝着“零延迟”的实时管理迈进。
2 业务流程的种类
一般有两种通用类型的业务流程：①横向流程。这些流程一般包括涉及企业大多数员工的功能——电子邮件、个人信息管理、语音电话等。在某些情况下，这些功能还可以扩展到包括工作流和知识管理工具等方面。这些流程的关键特征通常对于成为业务基础构架的要点来说是至关重要的。没有这些原动力，即便在最好的情况下，员工、业务单元以及业务流程之间的信息交换也会缺乏有效性，有时甚至无法进行信息交换。②纵向流程。这些流程浓缩了一部分内部价值链——产品开发、制造、供应链、销售、客户服务和营销等。由于这些实体天生就很复杂，所以将这些流程的每一部分都分解为可管理级别的复杂性是很正常的。例如，客户服务可以进一步被划分为支持、保修、现场服务等。在大多数情况下，特别是对于纵向流程来说，移动化会涉及到访问跨传统职能边界的信息。例如，移动化现场服务流程——电信技师使用移动设备管理日常活动将需要访问客户数据（地址、服务计划等）和访问宣传单及发票信息来确保所提供服务的完整性和质量。在将现场服务功能扩展为原料和库存目录跟踪时也可能需要这种跨职能的集成。包裹快递司机使用手持移动设备来跟踪配送情况，确认并不断更新企业的跟踪应用程序就是一个很好的例子。这种集成也可以扩展到后勤和产品规划中。
3 确定要进行移动化的业务流程
传统业务模式中，很多业务流程跨越所有活动范围，包括需求创建、需求/供应链、需求履行、客户服务以及项目管理等，如果存在一些可以进行移动化的业务流程，那么就需要使用一种有效的方法来描述流程对移动化的适应性，从而判断出需要进行移动化的流程并可按流程对移动化适应程度的大小确定候选流程的初始排名，之后再进行详细分析如何进行改进从而使流程移动化。
3.1 业务流程描述工具 对业务流程的恰当描述是一件复杂的工作，这里给出一个简单但能适用于任何业务流程分析的描述方法，它从五个维度来评估既定业务流程的特征：
工作组移动化；
利益攸关方交互作用；
信息需求深度；
对获取数据的时间要求；
流程成熟度。
通过对既定业务流程的详细分析，可简单判断该流程在上述五个维度上的特征，并将判断结果描绘在图形上（见图1），这样就创建了一个对流程特征（是否适宜移动化）的可视化描述工具。
一般说来，流程落在每个维度上越多，就越有可能成为某种等级移动化的很好选择。当然，应该在考虑了所有影响流程的因素后再最终做出是否要对流程进行移动化改造的决定。
3.2 维度说明书 ①工作组移动化。这个维度关注的是在某个流程上移动工作的工作组的比例，即该流程对移动化的要求。它表明了工作组在传统物理界限（如办公室）外执行业务流程的程度，也反映了该业务流程希望（或要求）工作组在无限制环境（移动化）中进行工作的程度。一般地，当员工离开办公室的时间占工作时间超过40%时，即可被考虑成为移动员工。②利益攸关方交互作用。这个维度说明了工作组涉及的利益攸关方交互作用的程度，一般按照工作总时间的百分比来表示。利益攸关方包括客户、供应商、批发商、投资者和员工等。利益攸关方的交互作用通常是一些关键业务衡量标准（如客户满意度或收入）的一个很好的替代。当然，有时这种交互作用不是直接发生在人（客户）的身上。例如，一个现场技术员在由设备企业运营的服务器上进行维护，他可能与客户没有直接的交互作用，但依然可以被考虑是与客户间接进行交互的。③信息需求深度。信息需求深度是员工完成业务流程中包含的任务所需的信息深度。这些信息范围可以从最基本的信息（如订单号）到相当复杂的信息（如订单号、客户信息、设备保修信息、库存信息等）。通常这些信息是跨多个业务职能部门传播的，这使得收集某些必要数据的工作变得复杂。此外，还需考虑所需信息的量与丰富度之间的关联，有时大量信息中簡单的一小段信息是至关重要的。④对获取数据的时间要求。该维度表示数据的时间性对于业务流程成功完成的重要程度。对获取数据的时间要求是指既定业务流程所需的实时特性，它与信息需求深度维度密切相关。评定对于实时访问信息的需求是非常重要的。一般情况下，及时信息更新能够保持业务流程的完整性。⑤流程成熟度。这个维度用于跟踪业务流程的成熟程度。包含低数字化（专有特性、纸介、无事实证明的、不一致的步骤）和高数字化（定义明确、有事实证明、完全自动化）的业务流程。该维度简单地介绍了当前流程潜在的低效率和存在的局限。与其他维度不同的是，任何成熟度级别的流程都可以成为移动化的候选。具有低成熟度的流程可能收益更大，但同时也可能需要更多的移动化投资。另一方面，更成熟的流程可能相对比较容易进行移动化，但可能不会产生很多收益。 3.3 维度位置确认：参考数据 为了能够更好（更一致）地确定既定业务流程在每个评估维度的具体位置，下面给出一组评估标准，用于判断一个流程在每个维度上的位置。
①工作组移动化：与此流程相关的工作组有多大比例是将40%的时间花费在了离开办公桌的地方？
□高：>60%； □中：30%～60%； □低：<30%。
②利益攸关方交互作用：移动工作组与利益攸关方进行沟通花费了多大比例的时间？
□高：>60%； □中：30%～60%； □低：<30%。
③信息需求深度：移动员工完成日常任务需要哪类信息？
□高：三种以上的信息，一般来自不同的后台应用程序（如订单号、客户信息、设备保修信息、库存信息等）。
□中：一般不超过两个或三个部分（如客户合同/地址、产品图表）。
□低：一个应用程序或信息源（如电子邮件）。
④对获取数据的时间要求：数据的及时性对于成功完成业务流程有多重要？
□高：在不访问实时、更新的信息的情况下，流程就无法向前推进。
□中：使用略微陈旧的数据，流程也可以向前推进（如前一天的数据）。
□低：使用静态、相对稳定的数据，流程能够出色運行。
⑤流程成熟度：业务流程的成熟度如何？
□高：经过定义、已证明并且高度数字化的完全端对端的流程。
□中：部分流程经过明确定义和证明，并且它们以一致的方式执行；某些部分进行了数字化，但流程依然需要手动干涉或将数据输入系统或应用程序来进行下一步骤。
□低：流程没有经过明确定义和证明，并且通常以专门的方式执行。流程完全是手工的或纸介的。
除了上述五个维度外，还有一个维度也经常被应用到业务流程分析中，它是与流程联系的普遍管理要求。当对下面三个问题的回答都是“是”时，可以将诸如采集信息这样的移动元素添加到手持移动设备中，从而可能使流程产生更好的灵活性。
业务流程执行时是否需要服从企业的社会责任（如公共安全、紧急情况准备等）？
流程的要求是否包括用于审计目的的信息跟踪和储存？
流程的当前机制是否用于纸介信息跟踪和储存？
4 真实案例
下面给出一个实例，来说明上节提出的业务流程描述工具的工作原理及分析过程。我们从对移动化之前流程的说明、基于五个维度的评估以及该流程潜在的未来状态（移动化改造后的流程如何发挥作用）三个方面进行说明。
指定讨论流程：诺基亚网络现场服务的设备维修和回收流程。
这里讨论一个早期存在于诺基亚网络现场服务公司的业务流程。这个诺基亚业务团队是向运营商和服务提供商提供网络基础构架、通信、网络平台和服务的领先的提供商。在公司内部，一个被称为CARE硬件服务的团队处理维修事宜和客户服务合同中包括的硬件回收流程。
诺基亚网络现场服务企业在欧洲采用的首次维修和回收流程中的典型活动顺序如下：
现场服务工程师在办公室接收工作分配，他们通常与其他现场服务员工共享计算机；
接收信息后，工程师回顾案例以收集有关的信息：现场访问细节、零件信息、现场地图和方位、特殊说明等；
如果维修所需的零件已经准备好，工程师可以直接赶到现场。如果没有准备好，工程师可以在赶到客户现场之前，到仓库获取合适的零件；
到达客户现场后，工程师用准备的零件来替换有缺陷的部件；
工程师记录有关信息：a故障零件盒新零件的序列号；b故障报告纸质副本的问题说明；
将来自故障报告的条形码标签贴到故障零件上，之后工程师将故障零件盒报告带回办公室；
所有的故障零件被运送到欧洲的一个中央集散地，这些零件在那里会被送到相应的维修商那里。
从移动功能如何改进流程的角度来看，以下的信息都是相关的：
企业中的员工（超过2000名诺基亚员工和转包商）离开办公桌的时间超过40%；
配送员工在自动化系统领域分布得很少；
工程师在走访现场前在诺基亚办公室收集信息，包括大量的准备工作；
当工程师在现场需要其他信息并报告现场情况时，就需要给诺基亚办公室打电话；
由于缺乏有关现场设备的知识，所以就很难将预防性的维护和紧急情况走访结合起来；
在现场跟踪维修零件的信息几乎完全是纸介质的；
流程包括很多原料改道发送和跟踪步骤。
我们使用前面提到的业务流程描绘工具，来创建诺基亚网络现场服务的维修和回收流程的图形化表示（见图2）。
■
这种描绘反映了现场服务工程师的高度移动比例：他们一般都将大部分时间花在通勤或客户现场。它同时也显示出流程有偏重于纸介信息的特性，以及由于故障、抄写问题、重复数据输入等导致效率不高的潜在问题。最后，它表明要成功地完成工作，工程师需要不断访问从各种后台应用程序收集来的数据。以上信息表明该流程是移动化的潜在选择。
事实证明将故障零件的物理回收从相关信息（问题标签号码、维修厂商信息、零件编号、跟踪细节等）中分离出来将在以下方面减少流程中的停滞：
不再需要现场服务工程师在特定的位置接收和报告有关工作分配等事宜；
回收流程可以不用等待现场服务工程师到达指定位置（例如回到诺基亚办公室）即可开始。
根据上述分析，下面给出一个高级解决方案，为维修和回收流程增加移动功能。在新的流程方案中，工程师到达客户现场并完成以下任务：
在移动设备上记录到达时间；
使用新零件替换故障零件； 使用条形码扫描仪将故障零件的零件编号和新零件的信息存储到移动设备中；
将空运单编号保存到移动设备上的应用程序中；
使用应用程序从移动设备上的数据库中检索维修厂商的地址；
使用便携式打印机打印具有所有相关信息的标签；
将标签贴到有故障的项目上；
更新移动设备上的工作分配，从而将多个消息引入到内部和外部系统中，包括第三方后勤服务提供商（LSP）和诺基亚的SAP系统。
在离开客户现场后，工程师将有故障的零件放在最近的第三方后勤服务提供商回收装置中，零件在那里被直接运送到适当的维修商那里，从而避开了整理、中间库存和后勤等流程。
该解决方案在为维修和回收流程增加移动功能的同时也带来了一些缺点，主要表现在以下几个方面：
需要为现场服务工程师配备移动设备、条形码扫描仪和便携式打印机；
需要现场服务工程师使用移动设备接收和报告有关工作分配的信息；
打包与工作分配情况相关的信息，并使其在移动设备上是可用的。
5 小结
越来越多的管理者发现，合理的移动化真的能够起到精简业务流程并显著提高业绩水平的作用。
通过研究涉及的业务流程，并详细分析这些流程及开发相关的配置文件，能够确定移动化可以在哪些领域产生明确的、顯著的收益。
对于业务流程进行移动化的流程再造需要多方面的工作，首先采用五维度的业务流程描述工具，判断流程是否需要移动化改造或给出优先级，之后根据分析结果提出解决方案。
参考文献：
[1]（美）凯西·施瓦尔贝.IT项目管理（第2版）.邓世忠，等，译.北京：机械工业出版社，2006年.
[2]孟小峰，丁治明.移动数据管理：概念与技术[M].清华大学出版社，2009.2.
[3]埃弗雷姆·特班（Efraim Turban），戴维·金（David King），朱迪·麦凯（Judy Mckay）.电子商务：管理视角（第5版）[M].机械工业出版社，2010.3.
本文受陕西（高校）哲学社会科学重点研究基地：信息产业发展研究中心资助。
作者简介：唐家琳（1977-），女，浙江宁波人，硕士，讲师，研究方向为现代服务业与消费者行为、网络营销。